El?adás, nappali I. 2013.03.27.

Report
Egyéni teljesítményértékelés,
minősítés
1. előadás
Összeállította: Dr. Szakács Gábor C.Sc.
főiskolai tanár, szakcsoportvezető
Az egyéni teljesítményértékelés és a
minősítés a legvitatottabb emberi
erőforrás gazdálkodási funkciók közé
tartoznak a közszolgálatban!
A teljesítményértékelés rövid története
• 1648. dublini városi bíróság egyéni személyiségjegyeken alapuló
értékelési skálát használt
• 1800. Robert Owen vászonüzem, szenes fa-rudacskákkal mérték a
munkások változó teljesítményét – nyilvános értékelés volt
• USA Taylor – egyéni darabbérrendszer
• I. Világháború előtt-után: munkapszichológia megjelenése:
személyiségjegyek alapján grafikus értékelő skálákkal
• II. Világháború után: elbocsátási sorrend meghatározására – értékelő
skálák továbbfejlesztése
• 1960. USA vállalatainak 61%-a használt valamilyen értékelést, kivéve
a felsővezetőket
• 1977. USA önkormányzatok 76 %; állami szféra 100%-a használja;
vállalatok 95 %,
• magatartási és végeredmény típusú értékelések az uralkodók
napjainkban
• kezdetben csak adminisztratív döntésekhez használták, később
összekapcsolták egyéb HR funkciókkal
Visszacsatolás és értékelés
A visszacsatolás és az értékelés
(vagy annak hiánya) kiemelten
fontos az ember életében!
A szervezeti kultúrát erősen
befolyásolja az, hogy ez az
értékelés hogyan történik.
Teljesítményértékelési és minősítési rendszer alatt:
A szervezeti teljesítményhez történő
- egyéni
- csoportos
- szervezeti szintű
hozzájárulás mértékének és módjának
-
tervezésére
mérésére
értékelésére vonatkozó
emberi erőforrás menedzsment politikákat
személyzeti irányelveket
módszertani eszközöket
technikákat
a szervezet, illetve a közszolgálat által
alkalmazott gyakorlatot értjük.
Teljesítmény, siker
• Ha valaki mindent
beleadva dolgozik, de nem
éri el a kitűzött célt?
Mit értünk
teljesítmény
alatt?
• Ha valaki sikeres megoldást
talál ki, de azt nem osztja
meg a többiekkel?
• Ha valaki mindig elkésik, de
briliáns ötletei révén a
szervezet gyarapodik,
eredményeket ér el?
A szervezet
szintjén
határozzuk meg a
teljesítménykövetelményt,
majd ebből
bontjuk le a
szervezeti
egységek, a
csoportok és az
egyének szintjére
a követelményeket, hogy
mivel járuljanak
hozzá a szervezet
sikeréhez.
A teljesítményértékelés igazságossága
• Az emberek hogyan reagálnak az általuk igazságtalannak
gondolt eljárásokra:
– ha igazságtalannak gondolják, akkor szorongnak, agresszióval
válaszolnak, visszatartják az információkat, korlátozzák az
együttműködést stb.;
• akkor gondolják igazságosnak az eljárást, ha:
–
–
–
–
–
kiküszöböli, vagy minimálisra csökkenti az egyéni elfogultságot;
a hozzájárulások mértékét tükröző elosztást biztosít;
pontos információkon alapszik;
kijavítható;
valamennyi érintett érdekeit figyelembe veszi
Nyíltság (igények szerinti változtathatóság, átláthatóság)
Nyilvánosság
Mi a teljesítményértékelés?
Teljesítményértékelés: olyan folyamatnak tekinthető, amelynek segítségével a
szervezet visszajelzést szerez és ad alkalmazottai teljesítményéről. A
teljesítményértékelés lehet formális és informális.
- informális teljesítményértékelésről beszélünk: amikor a vezető
végiggondolja, hogy a munkatársa milyen teljesítményt nyújt (ez jelentősen
befolyásolja a munkatárssal kialakított személyközi kapcsolatot, a vezetői attitűdöt, a
vezető hozzáállását);
- a formális teljesítményértékelés: olyan, a szervezet által kifejlesztett rendszer,
amely segítségével rendszeresen és módszeresen, meghatározott időközönként
értékelik, hogy az alkalmazottak milyen mértékben felelnek meg az adott
feladat/munkakör elvárásainak.
A teljesítmény mérése
Azokat a tevékenységeket tekintjük
teljesítménymérésnek, amikor:
konkrét eredményekkel,
határidőkkel,
mérőszámokkal,
indikátorokkal lehet az egyéni
teljesítménykövetelményeket meghatározni és
azok teljesítésének szintjét, mértékét, fokát
megállapítani.
•
Az említett mérhető és pontosan dokumentálható „kemény” tényezők elsősorban a
teljesítményértékelési rendszer mennyiségi, végeredmény mutatóinak tekinthetők,
annak ellenére, hogy ezek – természetes módon – minőségi tényezőket is
megjelenítenek.
•
Ilyen mérésre alkalmas teljesítményértékelési modulok lehetnek a munkaköri
leírásban meghatározott, a céllebontás nyomán kialakított, az év közben kapott
többletfeladatokból származó és/vagy a fejlesztési célokhoz köthető egyéni
teljesítménykövetelmények és azok teljesítésének megítélése, abban az esetben, ha
azok maradéktalanul megfelelnek a fenti követelményeknek.
A teljesítmény értékelése
Azokat a tevékenységeket tekintjük
teljesítményértékelésnek, amikor nem lehet
mérhető mutatókkal dolgozni, hanem az értékelő
vezető felelősségére, felkészültségére,
tapasztalatára, realitásérzékére,
elfogulatlanságára kell építeni a feladat
megoldását. Ezek a „lágy” elemek elsősorban a
teljesítményértékelés minőségi mutatóiként,
magatartási sztenderdjeiként foghatók fel.
Az értékelő vezető esetleges szubjektivitását azzal lehet csökkenteni, ha olyan
eszközöket használunk a minőségi mutatók beazonosítására, amelyek kategorizáltak,
mérőskálához és egyértelmű fogalmi meghatározásokhoz kötöttek. Ilyen értékelésre
alkalmas modulok lehetnek a munka-magatartás megállapítása, valamint a
kompetencia megfelelés értékelése az erre a célra kidolgozott értékelőlapok, értékelő
skálák segítségével.
Teljesítményértékelés belső környezeti elemei
szervezeti kultúra,
értékek
az emberi
erőforrások
erősségei,
gyengeségei
a teljesítményt
befolyásoló belső
motivációs tényezők
az uralkodó vezetői
stílus
a feladatok jellege,
a teljesítmény
értelmezése
a munkavállalók
igényei, elvárásai
az emberi
erőforrások
struktúrája (életkor,
végzettség)
az elvárt
teljesítmény és a
szervezeti
magatartás
kommunikálása
az egyéb EEM
rendszerek, a
szervezet felépítése
Kontroll a teljesítményértékelésben és a minősítésben
Child-féle kontrolltipológia
A kontrollra az egyéni
magatartás és az egyének
közötti interakciók
szabályozásának
eszközeként is
tekinthetünk.
személyesített,
központosított
kontroll
bürokratikus
(feladat)
kontroll
eredmény
(output)
kontroll
kulturális
kontroll
Tisztán ritkán fordulnak elő!
1. Személyes, központosított kontroll
A teljesítmény fő kritériuma a
vezetői utasításoknak való
megfelelés. Vezetőtől függő
jutalmakkal, büntetésekkel
szabályoznak. Munkaköri leírás
nincs érvényben.
2. Bürokratikus kontroll
Írásba rögzített magatartás
sztenderdeken alapul. A
teljesítményt a szabályok és eljárások
betartása jelenti, a jutalmak és a
büntetések ezek betartásának
mértékétől függnek. A munkaköri
leírás a szabályozásra, az elvégzendő
feladatokra koncentrál.
3. Eredménykontroll
A teljesítményt a kimenetek minőségi és
mennyiségi jellemzői határozzák meg.
Ezeket eredményterületek formájában a
munkaköri leírás mélységéig igyekeznek
lebontani. A jutalmak és a büntetések a
végeredmény és a határidő függvényei.
4. Kulturális kontroll
A teljesítményt az értékrendnek és a
szakmai sztenderdeknek történő
megfelelés és az ezzel konzisztens
magatartás jelenti , amit a munkaköri
leírás szintjén kompetencia- és
készséglisták segítségével definiálnak.
A jutalmak és a büntetések a
kompetenciák állandó fejlesztésére
koncentrálnak.
A teljesítményértékelési rendszer kialakításának
dilemmái 1.
A szervezet környezethez való alkalmazkodásának folyamatában
a teljesítményértékelés kétféle szerepet tölthet be:
1. A szervezeti stratégia közvetítése, lebontása és számonkérése
(a személyes, a bürokratikus és az eredménykontroll
típusokra jellemző)
A teljesítményértékelés és a fizetési rendszer és/vagy a
jutalmazás közötti kapcsolatot hangsúlyozza.
A teljesítményértékelés feladata, hogy a tanulást motiválja,
a leggyorsabban tanulókat megjutalmazza és a megtanult
magatartásformákat megerősítse.
A teljesítményértékelési rendszer kialakításának
dilemmái 2.
2. A teljesítményértékelés az alkalmazkodás alapvető eszköze.
Illeszkedik: a stratégiához; a munkaerő közszolgálaton belüli áramlásához
(kiválasztáshoz, karriermenedzsmenthez), a képzéshez, a fejlesztéshez; a
munkavégzési rendszerekhez.
(a kulturális kontroll típusban fedezhető fel ez a megoldás)
Hosszú távú versenyelőnyt biztosít, a magatartás lényegében önszabályzó
módon, a közös célok ismeretében és elfogadásával érvényesül.
A magatartást és a teljesítményt nem kell költséges módszerekkel figyelni. A
visszajelzés közvetlen és fejlesztő célzatú.
A
teljesítményértékelés fontos szerepet kap a szervezeti
fenntartásában vagy átalakításában, bizonyos magatartási
elfogadása vagy elutasítása révén.
kultúra
formák
Mire használják a teljesítményértékelést?
Forrás: Cleveland és Murphy (1989)
A felhasználás típusai
1 -7
Egyének közötti összehasonlítást
szolgáló célok (értékelési célok)
A felhasználás típusai
1 -7
Rendszerkarbantartás (EEM- Üzleti
célok)
fizetési döntésekre
5,58
a célok beazonosításnak elősegítése
4,90
egyéni teljesítmény elismerésére
5,02
célelérés szintjének meghatározása
4,72
rossz teljesítmény beazonosítására
4,96
2,74
előléptetésre
4,80
szervezeti képzési igények
meghatározása
próbaidő utáni
megtartásra/elbocsátásra
4,75
munkaerő-tervezés
2,72
személyzeti rendszerek értékelése
2,04
létszámleépítésre
3,51
hierarchikus kapcsolatok felerősítése
2,65
szervezetfejlesztési igények meghatározása
2,63
Az egyénnek szóló információk
(fejlesztési célok)
visszajelzés a teljesítményről
5,67
Dokumentáció (munkaügyi
szempontok)
erősségek és gyengeségek
beazonosítása
5,41
személyzeti döntések dokumentálása
5,15
más munkakörbe átirányítás
3,66
jogi következmények teljesítése
4,58
egyéni képzési szükségletek felmérése
3,42
érvényességvizsgálatok
2,30
A teljesítményértékelési és a minősítési rendszer céljai
a szervezeti kultúra
fejlesztése,
megváltoztatása, a
megkezdett változtatás
támogatása
az értékelt
anyagi
ösztönzése
emberi
erőforrás
fejlesztési terv
megalapozása
az értékelt
munkájának,
magatartásának
fejlesztése
karriertámogatási
akció elindítása
munkaköri
leírások
aktualizálása
a vezető és a
munkatárs
közötti
együttműködés
fejlesztése
a motiválás
A teljesítményértékelési rendszer fő dimenziói
1. Milyen célokat
határozunk meg az
értékelési rendszer
számára, mit várunk
tőle?
2. Hogyan
definiáljuk a
teljesítményt, mi
alapján értékelünk?
3. Melyek legyenek
a mérés és a
megfigyelés
szintjei?
4. Hogyan történjen
a teljesítményt
jellemző
információk
összegyűjtése?
5. Kik végezzék az
értékelést?
6. Milyen értékelési
módszereket
alkalmazzunk?
7. Mire használjuk
az értékelés
végeredményét?
8. Milyen
kommunikációs
szabályokat
kövessünk?
9. Hogyan
értékeljük magát a
rendszert?
A teljesítménymenedzsment folyamata
stratégiai tervezés
1. a teljesítmény
tervezése
szervezeti célkitűzések lebontása
szervezeti szintű tervezés
egyéni célok, feladatok lebontása
szervezetfejlesztési terv
karriertervezés
bérköltségek tervezése
2. a teljesítmény
menedzselése
feladatok és célok
megvalósítása
a teljesítmény
edzése
3. a teljesítmény
formális értékelése
teljesítményértékelés
4. a
teljesítményirányítás
fejlesztése
folyamat rendszer,
módszer, eredmények
értékelése, fejlesztés
teljesítmény elismerése
Melyek a jogilag védhető teljesítményértékelés
legfőbb jellemzői?
A munkaköri követelményeken alapuljanak a sztenderdek
A sztenderdek a munkakör specifikus dimenzióira vonatkozzanak
(ne csak általános értékelést adjon a munka egészéről)
A teljesítmény dimenziókat magatartási terminusokban is
határozzák meg
Egyértelműen kommunikáljanak mindent
Az értékelés a minőség biztosítása miatt, komplex legyen
A teljesítményértékelési rendszer tartalmazza a fellebbezés és a
felülvizsgálat lehetőségét
Főszerkesztő: Poór József,
Bakacsi-Bokor-Császár-Geleidr. Karoliny Mártonné:
Kováts-Takács: Stratégiai
Személyzeti / emberi
emberi erőforrás menedzsment
KJK KERSZÖV Budapest, 2000. erőforrás menedzsment KJK
KERSZÖV Budapest, 2001.
181 - 238 oldal
253 – 289 oldal
Nemeskéri Gyula-Pataki
Csilla: A HR gyakorlata
Ergofit Kft. Budapest,
2007.
221 – 258 oldal
Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei- Főszerkesztő: Poór József, dr.
Karoliny Mártonné:
Kováts-Takács: Stratégiai emberi
Személyzeti / emberi
erőforrás menedzsment KJK
erőforrás menedzsment KJK
KERSZÖV Budapest, 2000.
KERSZÖV Budapest, 2001.
Nemeskéri Gyula-Pataki
Csilla: A HR gyakorlata
Ergofit Kft. Budapest,
2007.
Köszönöm
megtisztelő
figyelmüket!
Dr. Szakács Gábor
[email protected]
181 - 238 oldal
253 – 289 oldal
221 – 258 oldal

similar documents