Zorg - Ngi

Report
Prioriteren van (IT) investeringen
Huidige knelpunten en nieuwe kansen in het UMC Utrecht
10 november 2010
Marco Deterink
versie 1.00
1
Even voorstellen
Directie Informatie Technologie
Informatisering
Bezoekadres:
Matthias van Geunsgebouw
Bolognalaan 4, 3584 CJ Utrecht
» Daarvoor 10 jaar ruime ervaring opgedaan bij Deloitte
Consulting als sr. consultant en manager binnen veel
projecten en organisaties.
Postadres: Huispost FAC 3.12
Postbus 85500, 3508 GA, Utrecht
» Kennisgebieden:
Tel (088) 75 64796
Mobiel (06) 5012 4796
[email protected]
Drs. Ing. M.A.J. (Marco) Deterink
» Sinds 2009 in dienst bij het UMC Utrecht. Met name
betrokken bij Implementeren Architectuurprocessen
www.umcutrecht.nl
» Enterprise en IT Architectuur
» Business Process Management.
» Project Portfolio Management
» Marco heeft zowel een bedrijfskundige als IT
achtergrond
2
Universitair Medisch Centrum Utrecht
Zorgen voor mensen, grenzen verleggen, kennis delen
CIJFERS 2009
# Bedden:
1.042
# Opnamen:
31.420
# Polikliniekbezoeken: 336.932
# Wetensch. publicaties:
# Promoties:
# 1e jaars studenten:
1.818
152
702
# Divisies:
# Directies:
Budget:
12
4
€ 202 mln
3
Het UMC Utrecht heeft een enorme
veranderagenda op al deze gebieden
Omgeving
Interactie
en Integratie
Transmurale
- Internationale en regionale samenwerking
- Patiënten en verwijzers
- Onderzoek en onderwijs
samenwerking
Informatiebeveiliging
Portalen MyUMC
Zorg
Implementatie
- Topreferente
zorg
nieuwe Zorg
- Topklinische
ICTzorg
Bedrijfsvoering
Onderzoek
-
StrategieToonaangevend
studie
wetenschappelijk
Research
onderzoek
Onderwijs
-
StrategieNationale
top door
studie
uitstekende opleidingen
Onderwijs
- Control
Implementatie
- Verantwoorden SAP
- Faciliteren
De Nieuwe Werkplek
Werkplek van de Toekomst
Infrastructuur
- Communicatie
Vernieuwing
- MobiliteitInfrastructuur
- Huisvesting
4
Organisatiestructuur
Belangrijkste elementen voor deze presentatie
» Naast centrale IT voorzieningen (zoals centrale
(zorg)applicaties, KA, werkplekken eninfrastuctuur)
hebben divisies en directies vele eigen IT
oplossingen.
Raad van Bestuur
Staf RvB
DIF
» Hoofden I&A (die iedere divisie heeft) hebben vaak
tevens de rol van informatiemanager, en zijn voor IT
aangelegenheden de eerste contactpersoon richting
de DIT (Directie Informatie Technologie).
P&O
FB
Directie IT
Expertisecentrum
Opleidingscentrum
Alg. Gez. Wetensch.
Biomed. Wetensch.
Geneeskunde
Periop. & SEH
Lab & Apotheek
Vrouw & Baby
Directie
Onderwijs & Opleidingen
Kinderen
Julius Centrum
Interne G. & Dermat.
IC Centrum
Hersenen
Heelkundige Spec.
Hart & Longen
Biomed. Genetica
Beeld
Divisies
Zorg & Onderzoek
5
De Directie IT heeft een sleutelrol in de centrale IT functie
binnen het UMC Utrecht, en heeft de volgende functies
Op verschillende niveau’s zijn knelpunten die passen in de transformatie naar een meer vraaggerichte organisatie.
Vraag (demand) organisatie
Centrale IT (DIT, …)
Business
UMCU
Strategie
Leverancier
B
Relatie
Management
Contract
D
SLA
Divisies
(Business &
Informatie
Mgt)
Programma’s &
Projecten
(‘Verandering’)
Resultaten
leverancier
(services,
projecten)
Contract
IT Strategie & Architectuur
Project & Applicatie
C1
Portfolio Management
(Prioritering investeringen / initiatieven)
C2
Aanbod (supply) organisatie
Leveren
expertise
en
capaciteit
Leveren IT E
diensten &
beheer
(‘Regulier’)
A
Medewerkers
(users)
Zorg
Onderwijs
Onderzoek
Bedrijfsvoering
Helpdesk &
Ondersteuning
Expertise
Centra
F
(zorg / bv apps, MIS,
infra, databases, …)
Enablers: Planning & Control, Financiën, Secretariaat, Procurement, …
6
Er is onvoldoende inzicht in de veranderportfolio en
welke prioriteiten moeten worden gesteld
Nr
Issue
A
a
»
Inefficiënt traject van offerte’s en SLA’s om een standaarddienst af te
nemen. Veel effort informatie mgt, relatie mgt en engineers
noodzakelijk.
»
Standaard planning voor basisdiensten ontbreekt.
»
Onvoldoende onderscheid tussen standaarddiensten, maatwerk en de
tussenvorm, waardoor de neiging ontstaat alles als maatwerk te
behandelen
»
Huidige relatiemanagers doen deze taak er veelal ‘bij’. Kerntaak ligt
veelal in IT Strategie & Architectuur en Projecten. Hierdoor is geen
integraal overzicht aanwezig van de performance van deze functie, en
integraal beeld klantverzoeken niet optimaal.
»
Relatiebeheerders vaak te operationeel bezig met losse offerte’s en
SLA’s voor basisdiensten.
»
Deze functie ontbreekt feitelijk. Voor grote programma’s wordt
dit wel voldoende opgepakt, maar te weinig voor de initiatieven
daaronder, zoals projecten en klantverzoeken.
»
Dit issue manifisteert zich doordat divisies vaak aan
verschillende kanten proberen om het eigen initiatief of verzoek
een hogere priotiteit te geven. Er is weinig inzicht in het geheel,
en er kan geen afweging gemaakt worden welk initiatief of
klantverzoek het meest waarde toevoegt op een bepaald moment
in de tijd (geen structurele “IT Investeringen Board”).
B
b
C1
c
C2
»
Er vindt onvoldoende gestructureerde analyse plaats van de
jaarplannen (management contracten) van de divisies en de
wensenlijst die hieruit voor IT ontstaat.
»
Kennisniveau informatiemanagement in divisies is zeer
verschillend en divers. Periodiek centraal overleg is vooral
kennisuitwisseling, te weinig veranderagenda.
Nr
Issue
dD
»
Planningen worden vaak niet gehaald, waardoor verwachtingen in het
huis (telkens) niet worden waargemaakt.
»
Meerdere personen in de change organisatie communiceren met de
divisies zonder dat de relatie manager is betrokken. Hierdoor worden
van verschillende kanten verwachtingen gewekt richting het huis die
niet worden gemanaged door de relatie manager.
eE
»
Basisdiensten nog onvoldoende goed beschreven. Hier ligt een
gedeelde rol tussen Informatisering en ICT Services & ICT Applicaties.
Is inmiddels een start mee gemaakt.
fF
»
Nog onvoldoende zicht op hoeveel tijd de inzet van een specifieke
expertise t.b.v. een project kost, waardoor er nog onvoldoende
mogelijkheden zijn o.b.v. een intake een realistische planning aan de
klant te geven.
»
Nog onvoldoende proactieve monitoring van klantverzoeken in
hoeverre deze “on track” worden uitgevoerd.
»
Een gestructureerd gemeenschappelijk intakeproces over de DITafdelingen heen (een “klantverzoekenboard”) ontbreekt.
7
Project Portfolio Management is een hulpmiddel om
inzicht en overzicht te krijgen in projectinvesteringen
Project Portfolio Hierarchie
UMCU
Strategie
UMCU
Strategie
Portfolio
Management
Programma Management
Project Management
Project Management
Ontwikkeling van de nieuwe
Strategie 2010-2015 van het
UMC Utrecht / speerpunt
programma’s
Realiseren van de strategie. Beheersen
portfolio zodat resources dáár worden
ingezet waar deze er het meest toe doen.
Structureren en coordineren van
gerelateerde set aan projecten.
Realiseren doelen binnen portfolio.
Zorgen dat projecten en werkgroepen
op tijd, binnen de kosten en met de
juiste kwaliteit producten leveren.
Wat zijn de juiste
dingen om te doen?
Doen we (genoeg van)
de juiste dingen?
Doen we de juiste
dingen op de juiste
manier?
8
Het opzetten van Project Portfolio Management
bestaat uit een viertal hoofdstappen
1
Verkrijgen van inzicht in de huidige UMCU projectportfolio
UMCU
Portfolio
» (Blijvend) inzicht krijgen in de huidige
projectportfolio.
» Projecten indelen in logische programma’s als
onderdeel van de UMCU projectportfolio.
» Inrichten rapportages in ‘business taal’ over kosten,
status, kwaliteit en baten.
2
Programma
1
Project
A
Project
B
Programma
2
Project
C
Project
D
Project
E
Oplijnen van projectinvesteringen met de (strategische) doelstellingen
Internationaal toonaangevend
UMC
Innovatie
» Project A
» Project B
» Project C
» Project D
Talent, Leiderschap,
Gedrag
Kwaliteit, veiligheid,
operationele eff.
Marketing en (int.)
samenwerking
» Inzicht geven of projecten bijdragen aan de
strategische doelstellingen. Als projecten met
veel bijdragen aan doelen die geen strategische
focus hebben dan kunnen hierbij vragen worden
gesteld (mappen projecten op doelen).
» Inzicht geven in welke mate projecten bijdragen
aan de doelstellingen (vereist benefits
management).
9
Het opzetten van Project Portfolio Management
bestaat uit een viertal hoofdstappen
4
vb Waarde Criteria
•
•
•
•
•
Verplicht (wet- en regelgeving)
In lijn met strategische doelen
Financieel (b.v. NPV, TVT)
Belangrijkheid proces
Funderend element
•
•
•
•
•
Sponsorship
Mate van verandering
Aantal divisies
Afhankelijkheden (in/ext)
Beschikbaarheid resources
vb Risico Criteria
Doen
Waarde
» Projecten kunnen vergelijken om ze beter te
kunnen prioriteren.
» Inzage of projecten gerechtvaardigd zijn
(invoeren reguliere ‘checks en balances’ tussen
levering en in gebruik name op waarde
investeringen)
» Invoeren van een duidelijk prioriteringsproces
richting de divisies en de DIT, en hierover
communiceren.
Hoog
Maken van juiste keuzes door de projectenportfolio bewust te prioriteren
Plannen
Heroverwegen
Laag
3
Hoog
Risico
Laag
Verhogen volwassenheid in het uitvoeren van projecten
Governance
Structuur
Programma
Management
Processen
Ondersteunende
Tools
» Verhogen van de volwassenheid van project- en
programma management d.m.v. juiste governance,
processen en ondersteunende tools. Binnen het
UMCU worden Prince II en MSP concepten gebruikt.
» Implementeren van een PMO die grip houdt op de
programma’s en projecten en ondersteunt bij het
beheren van de projectenportfolio. B.v. rapportages en
alloceren van (schaarse) resources, vooral
medewerkers.
Stakeholder
Mgt &
Communicatie
Risico, Issue,
Afh. Mgt
Planning &
Voortgangs
rapportages
PMO
Financieel
en baten
mgt
Resource
Mgt
Verantw.
Methoden
Technieken
Standaarden
10
Om de IT portfolio te kunnen beheersen willen we deze
onderverdelen in vier ‘boxes’
In principe begint alles met een ‘klantverzoek’, van de aanvraag voor
een nieuw account tot en met de vraag voor een grote verandering die
een strategiestudie en een programma vereist.
Lichte besturing nodig (b.v.
rond capaciteitsplanning),
doch geen Prince II of
stuurgroep noodzakelijk.
“Heavy Governance”
Box 3
Programma
Zware besturing nodig. Impact
op veel/alle divisies. Vereist
MSP als governance model
Box 2
Project
Geen governance voor verandering
nodig. Dienst wordt rechtstreeks
vanuit beheersituatie geleverd en
gerealiseerd, en vergt daarom geen
aparte planningsinspanning.
Sommige Box 0 verzoeken kunnen
volgens het ‘snelkassa’ concept
worden geleverd.
Box 1
Klein project
Project governance nodig.
Impact op één, meestal meer
divisies. Vereist Prince II als
governance model.
Box 0
Diensten uit
Beheer
“Light Governance”
Dit besturingsmodel in vier boxes kan worden gebruikt om capaciteit beter in te kunnen
plannen. Hierbij moet onderscheid worden gemaakt in governance voor ‘verandering’
(het blauwe gedeelte) en governance voor ‘beheer’ (het groene gedeelte).
11
De belangrijkste uitdaging is om het portfolio denken te
integreren in het decentrale besturingsmodel
Uitdagingen
»
»
»
»
Inzicht en overzicht krijgen in (IT) projectportfolio over alle divisies heen.
Opzetten centrale IT governance, waarin divisies samen met de DIT gezamenlijk
gestructureerd besluiten nemen over de prioriteiten, terwijl het besturingsmodel op
organisatieniveau decentraal is.
Hieraan gekoppeld: Vertrouwen winnen van de decentrale divisies dat de DIT de
allerbeste partij is om mee te partneren voor IT vraagstukken (niet alleen voor grote
programma’s maar ook voor de andere initiatieven). Hierbij beseffen we dat we als IT
organisatie ook nog veel te verbeteren hebben.
Verhogen maturity en daadkracht
– Business en Informatiemanagement binnen divisies.
– Centrale IT organisatie (van aanbod- naar vraaggerichte organisatie).
DISCUSSIE
12
13

similar documents