I. Tržní matrix

Report
Novodobé marketingové strategie
Lubomír Exner
Petr Kacíř
1
Motto :
Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!
2
Postup tvorby strategie
3
TRŽNÍ MATRIX
PEST
TRENDY
SEGMENTACE
KFS
VALUE ASSESSM.
BENCHMARKING
CI a BI
SOV
Q-SWOT
Strategie
4
Strategie je soubor aktivit, které vedou k dosažení
strategického cíle.
Strategický cíl je dlouhodobý cíl, jehož naplnění nebo
nenaplnění má zásadní dopad na úspěšnost
organizace na trhu.
Strategický cíl je určen






Polohou
Velikostí
Významem
Rizikovostí
Spotřebou zdrojů
Časem
Obranné strategie jsou stejně významné jako útočné!
Jaká je globální manažerská realita?
5
85 % manažerů firem nezná nebo
nerozumí firemní strategii !!!
Covey, 2005
Průlomové důkazy pro obhajobu moderního
strategického řízení – studie 4+2, HBR,2003
6
•
•
•
•
Strategy
Implementation
Culture supporting strategy
Structure supporting strategy
4
+
•
•
•
•
Innovation
Talent Management
Alliances
Leadership
2
Maximalizace
ROI
Jak máme chápat
hierarchizaci strategií ?
7
Jsou některé strategie důležitější než jiné?
Hierarchie strategií
8
Korporátní (corporate)
Business (marketing)
Operační (operational)
„Timeframe“ strategií
9
5-10 let
Korporátní (corporate)
1-3 roky
Business (marketing)
měsíce
Operační (operational)
MARKETING STRATEGY
10
I. Tržní matrix – základní mapa trhu
11
Lze definovat hranice trhu?
12
• Jaké to má výhody ?
• Jaké to má nevýhody?
• Znáte hranice svých trhů?
• Je to vůbec nutné?
TRŽNÍ MATRIX (MAPA TRHU)
MY (FIRMA)
NAŠI PARTNEŘI
DODAVATELÉ
TRŽNÍ MOTIVY
(potřeby, emoce, návyky, postoje)
Uspokojované X Neuspokojované X Neznámé
ZÁKAZNÍCI, SPOTŘEBITELÉ
KONKURENTI
EXTERNÍ FAKTORY (PEST)
REGULÁTOŘI
13
II. „Trends in trending“
Jak pracovat s trendy a trendovou analýzou
14
Trendová analýza
15
Analýza více či méně viditelných změn na trhu:
• současných
• budoucích (EMERGING TRENDS)
ze všech oblastí tržní matrix - PEST, zákaznické
trendy, konkurenční nebo partnerské trendy, trendy v
motivech,…
Trend je vektor
16
Směr
Dynamika
Magnituda
Kvantifikace tržních trendů
17
Kvantifikovat trendy znamená expertně
odhadnout:
• magnitudu trendu, např. na relativní škále 1-5
k zhodnocení významu trendu
• dynamiku trendu v horizontu např. tří až pěti
let
Zároveň je potřeba odhadnout, jaký konkrétní
dopad bude mít trend na naši organizaci.
Příklad healthcare
18
TREND
oblast
Síla pro ZZ
(významnost)
Dynamika
3 let
Konkrétní projev trendu
Stárnutí populace
Výkony ZZ
3
5
Růst počtu lidí s vyššími náklady
na léčbu
Víkendový provoz
nemocnice
Hospitalizace a
„malé“ výkony
gynekol. odd.
2
4
Rozšíření víkendového
nadstandardního provozu na
konkurenčním pracovišti X o
100% , odliv pacientek s vyšším
vzděláním
Globální trendy - společenské
19
Ve vyspělém světě dochází vlivem společenských posunů
k růstu samoodpovědnosti každého jedince za svoji
budoucnost . Zároveň s růstem blahobytu se zvyšuje i
disponibilní přebytek bohatství, které je základem
vzniku tzv. dlouhých peněz a jejich dostupnosti jak na
aktivní (investice) tak na pasivní (úvěry)straně. Tyto
peníze jsou na rozdíl od tzv. horkých peněz primárně
určeny na investice s nižší mírou rizika, a to především
do stabilních statků (státní dluhopisy, primární
komodity a suroviny a v neposlední řadě nemovitosti).
Globální trendy – finanční a
ekonomické
20
Pro toky financí a kapitálu je svět již globální vesnicí,
v poslední době došlo k dramatickému poklesu
transakčních nákladů pro transfery fondů z jedné
části světa do druhé. Přiostřuje se tak investorská
konkurence, trhy se stávají efektivnějšími a
sbližují se jejich prvky, podmínky a nabídka
investičních instrumentů. Snadněji se tak
investuje kdekoliv. Vyspělá společnost má vyšší
sklon k zajištění životního standardu po celou
dobu života.
Projektový - inženýrský trh
21
Dynamika
Trend
Velikost
3 roky
5 roků
Technologické
Zkracování životního cyklu staveb (obchodní,
průmyslové a bytové)
3
4
5
Přechod od stavebních prvků ke stavebním
systémům
2
4
5
Nárůst mobility projektového týmu
2
4
5
2
4
5
1
3
4
Nárůst využitelnosti rychlosti standardizace
5D modelování v projektantství
Význam trendové analýzy
pro tvorbu strategie
22
 Dává vznik novým dynamickým segmentům
(umožňuje racionální přístup k
desegmentacím, behaviorálním
segmentacím,…)
 Pomáhá pochopit a určit KFS
III. Segmentace a výkonově orientovaný
pohled na ně
Byly předmětem přednášky Dr. Raitera.
23
IV. Analýza KFS
Key Success Factors Analysis
24
Co jsou KFS ?
25
• Faktory, které jsou zásadní pro dosažení úspěchu
na daném trhu pro kteroukoliv firmu
• Jsou růstovými faktory, které drivují dynamiku
daného (segmentu) trhu
• Představují klíčové položky, se kterými se na
daném (segmentu) trhu prioritně obchoduje
nebo chce obchodovat (ze strany klienta)
• Pokud je firma dostatečně postihne, má vysokou
pravděpodobnost dosažení vedoucího postavení
KFS nevznikají ve firmě!
26
Vznikají :
• v prostředí trhu (tržní matrix), jsou nezávislé
na existenci nebo neexistenci firmy
Pocházejí z oblastí:
• vývoje motivů
• trendů PEST
• zákaznických populací
Identifikace KFS s kompetencí firmy
je naplnit
27
Naše zařízení Konkurent 1 Konkurent 2
KFS
Váha
faktoru
Dostupnost péče mimo
pracovní dobu
0,4
Průkaz kvality péče na
výsledcích
0,6
Celkem
Naplnění KFS v Naplnění KFS v Naplnění KFS v
%
%
%
Výsledné
skóre
Výsledné
skóre
Výsledné
skóre
80
25
45
32
10
17
55
70
35
61
42
21
93
52
38
Analýza klíčových faktorů úspěchu
– strategická křivka a obraz
28
Zjednodušení typu Blue Ocean Strategy
saturation level
KFS as a strategic curve of BLUE OCEAN type
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Dev 1
Dev 2
Dev 3
Dev 4
Dev 5
M-city
HYPER-COMPETITION
KFS – BLUE OCEAN
Význam KFS analýz
29
• V mnoha případech předurčují charakter produktů/služeb s
vítězným potenciálem
• Určují, jestli firma v daném segmentu uspěje nebo bude
ztrácet (přestože dosud třeba vede)
• Umožňují disproporční orientaci na klíčové kompetence
(určují priority operačních strategií, nutný timing,..)
• Predikují míru a rychlost budoucího nasycení trhu
(předpovídají hyperkonkurenci)
• Predikují budoucí tržní podíly a rychlost penetrace trhu
• Mají obrovský význam pro pochopení nutnosti změnit
orientaci firmy/portfolia/CRM,…..
V. Benchmarking
30
KFS – benchmarking
31
Tím, že se benchmarking zabývá nejlepšími
praktikami těch druhých (best practices),
může poskytovat verifikaci pro předchozí
analýzu KFS.
VI. Value Assessment
Hodnocení sebe sama při tvorbě strategie
32
Hodnocení sebe sama
33
Vždy máme o sobě o něco lepší mínění, než
odpovídá skutečnosti, i když se snažíme být
maximálně objektivní…
„Mozek a management“
Typy Value Assessments
34
• EVA – expertní
• CVA – zákaznický
• IVA – interní (firemní)
EPVA operačního zákroku
35
COMPETENCY
HODNOTA (1-100)
Výkon 1 Výkon 2 Výkon 3
% úspěšnost
40
60
80
změna stavu
90
80
80
poz.vedl.účin.
20
60
60
vedlejší účin.
30
60
80
bezpečnost
40
30
90
Váha
PARAMETR
Výkon 4
50
80
10
80
70
VALUE ASSESSMENT
Výkon 1 Výkon 2 Výkon 3
0,3 % úspěšnost
12
18
24
0,3 změna stavu
27
24
24
0,1 poz.vedl.účin.
2
6
6
0,2 vedlejší účin.
6
12
16
0,1 bezpečnost
4
3
9
51
1
63
79
Výkon 4
15
24
1
16
7
63
VALUE ASSESSMENT- TYP OPERAČNÍHO
ZÁKROKU DG. XY
80
bezpečnost
vedlejší účin.
poz.vedl.účin.
změna stavu
% úspěšnost
60
40
20
0
Výkon 1
Výkon 2
Výkon 3
Výkon 4
VII. Competitivní Assessment
Hodnocení konkurence
36
Competitive Assessment
37
•
•
•
•
•
•
Produkty
Ostatní služby a konvenience
Lidské zdroje (personál, management)
Materiální a technologické zdroje
Řízení poptávky, komunikace, marketing
Vnitřní procesy (lze-li)
Konkurenční podobnost a
diferenciace
38
Čím více jsme v uvedených oblastech podobni,
tím většími jsme konkurenty!!!
Snaha o konkurenční nepodobnost –
diferenciaci - však nesmí probíhat za každou
cenu.
Hrozí riziko zúžení segmentu!
Kategorizace konkurence
39
• Přímá - dělají totéž v našem segmentu trhu a/nebo
jsou našimi zákazníky vnímáni jako konkurenti
• Nepřímá - dneska hrají na příbuzném segmentu trhu,
znají dobře náš segment a mají know-how a
potenciál do něj vstoupit
• Vzdálená
– Regionem - identická kompetenčně, ale geograficky
vzdálená
– Oborem - příbuzná kompetenčně, ale neznají - “nedělají“
náš trh
• Substituční - stejný výsledek činnosti zajištěný
naprosto odlišným postupem
Příklad: kompetitivní assessment –
základní typ
40
Profil
léčebné
péče
Profil
služeb
Profil a
kvalifikace
personálu
Mater. a
technol.
zdroje
Marketing a
komunikace
Skóre
podobnosti
Konkur.
1
5
3
5
4
2
19
Konkur.
2
3
3
3
4
2
15
Konkur.
3
1
2
3
3
2
11
Competitive targeting
41
• Řízené oslabování konkurence
• Nejčastěji personální tahy
Způsoby zpracování dat - informací o
konkurenci
42
•
•
•
•
Ústní podání
Papírové a tabulkové reporty
CRM systémy
Sofistikované softwarové systémy (IT systémy
CI-Competitive Intelligence, BI-Business
Intelligence, DSS systémy – Decision Support
Systems)
• Výzkumy
VIII. Share of voice – market power
43
SOV a penetrace trhu
44
MS %
H-H konc. index
Zóna rezistence
X%
Y%
SOV %
Analýza struktury SOV
45
Zjišťuje strukturu výdajů a porovnává
profitabilitu vložení peněz na příslušné
marketingové aktivity (indexy profitability)
Vyjadřuje se:
• v absolutních číslech (Kč)
• v procentech podílu čehokoli na daném trhu
Příklad: SOV a jeho struktura
46
Naše ZZ
Konkur1
Konkur2
Inzerce v tisku
300
600
700
Reklama rádio
500
0
400
Internet
200
100
400
Prodej zdravotní péče
1000
300
2300
SOV abs. (tis.Kč)
2000
1000
3800
SOV %
29,4%
14,8%
55,8%
MS% (tržní podíl)
26%
19%
55%
IX. Q-SWOT, SSA
Kvantitativní SWOT analýza
Řízení příležitostí a rizik
47
Příklad klasické nestrategické
SWOT analýzy
48
Silné stránky
Slabé stránky
Lokalizace v centru města
Chybí centrální příjem
Nové operační sály
Nejbližší heliport 30km
Akreditace
Zastaralý „park“ budov
Příležitosti
Hrozby
Otevření centra diabetologie
Centralizace onkol. péče
Změna statutu sousední nem. na
LDN
Smlouva se ZP na provoz angiolinky
Zavedení DRG
Zahájení provozu GYNcentra v okolí
S – W dimenze
49
Identifikuje silné a slabé stránky produktu
nebo portfolia – zjišťuje vysoké a kriticky
nízké kompetence.
Musí vycházet z analýz trendů a KFS !!!
S –W dimenze
50
Je jedním ze dvou substrátů pro O-T dimenzi.
Musí obsahovat i zhodnocení budoucího stavu
kompetence (kam a jak rychle jsme schopni se
dostat v dané kompetenci na vyšší hodnoty).
O – T dimenze
51
Vyjadřuje dimenzi příležitosti-hrozby jako
základní atributy možného podnikatelského
úspěchu respektive selhání.
Vychází z podstaty S-W (ta zahrnuje atributy
požadavků trhu) a z kompetitivního
assessmentu - do jaké míry totéž dokáže
konkurence.
SWOT a tržní matrix
52
S-W
O-T
KFS
Příklad kvantifikované O-T
(Opportunity-Threath) analýzy
53
Příležitosti
význam*
tržní podíl v porodech 12%
vstup do segm.NCH s 5%
expanze prog.prevence X
prog.loajality pro segm.D2
celkem skóre příležitostí****
pravděp.** skóre***
4
3
3
2
5
4
4
3
Hrozby
20
12
12
6
50
ztráta úhrady v obl.TRN
vstup konkurenta Y do KVP
otevření onkol.centra Okolí
celkem skóre rizik
významnost pravděpod. skóre
4
3
2
4
4
4
16
12
8
36
Výstupy strategické SWOT analýzy v
kategorii PŘÍLEŽITOSTÍ
54
1. Identifikace oblastí - segmentů trhu, které
jsou zdrojem budoucího zisku
2. Expertní odhad jejich potenciálu a jeho
změny
3. Expertní odhad pravděpodobnosti dosažení
úspěchu
Výstupy strategické SWOT analýzy v
kategorii RIZIK
55
1. Identifikace segmentů trhu, ve kterých jsme
ohroženi ztrátou z jakéhokoli důvodu (trend,
konkurent, pokles kompetence,..)
2. Expertní odhad velikosti této ztráty
3. Expertní odhad subjektivní
pravděpodobnosti této ztráty
Strategická kvantifikovaná SWOT
(Q-SWOT)
56
Jednoznačné strategické nasměrování firmy ke
strategickým cílům postupným využitím
nástrojů strategického arzenálu.
X. Výběr a formulace konečné
podoby strategie
Analýza strategických scénářů
57
Konečná formulace strategií
58
Definování strategických cílů, které určují:
• segmenty trhu, na nichž chceme působit
• čeho chceme v těchto segmentech dosáhnout
Ideální, tedy neexistující varianta je:
59
•
•
•
•
•
dosažení co největšího zisku,
s co nejmenším rizikem,
co možná nejdříve,
s co nejmenšími náklady,
s dalšími pozitivními důsledky pro
budoucnost,
• v totálním souladu s korporátní strategií
Příklad kvantifikace strategie
60
Příležitosti
význam*
tržní podíl v porodech 12%
vstup do segm.NCH s 5%
expanze prog.prevence X
prog.loajality pro segm.D2
celkem skóre příležitostí****
pravděp.** skóre***
4
3
3
2
5
4
4
3
Hrozby
20
12
12
6
50
ztráta úhrady v obl.TEP
vstup konkurenta Y do KVP
otevření onkol.centra Okolí
významnost pravděpod. skóre
4
3
2
4
4
4
celkem skóre rizik
Musí mít i časovou dimenzi – do kdy co !!!!!!
16
12
8
36
Důsledkem výběru jsou:
61
 1-3 útočné strategie
 1-3 obranné strategie
v závislosti na celkovém poměru O-T skóre.
Příklad definice strategie
62
V segmentu rodička dosáhnout do roku 2012
14% podílu na trhu, do roku 2015 pak 16%.
V segmentu TEP zvýšit do konce roku počet
spolupracujících lékařů na 25. V roce 2012
převést kapacitu do segmentu artroskopie
kolene. V tomto segmentu zvýšit podíl na trhu
do konce roku 2014 na 18%.
Struktura nového mixu – C mixu
63
• Customer values - zákaznické hodnoty
• Communication - komunikace
• Convenience - způsob, vhodnost, přiměřenost,
pohodlí při předávání služby
• Costs - náklady
Marketingový C-mix
64
Consumer
Behavior
Psychology
Sociology
Customer
Values
Costs
Communication
Convenience
Neuroscience
Communication
disciplines
Economics
Industry
expertise
64
Zadání týmového projektu
65
 Cíl - Vypracovat marketingovou strategii pro:
• stávající firmu kterou si vyberete
• nebo pro firmu, kterou si fiktivně sami založíte
 Vytvořte týmy o maximálně 4 lidech, které budou
na dané strategii společně pracovat.
 Všichni členové týmu budou vypracovanou
strategii postupně prezentovat při příštím
semináři (26.11.2010).
 Týmový projekt poslat emailem koordinátorce
předmětu Doc.Ing.Marii Přibové, CSc.
66

similar documents