اندازه گیری بهره وری

Report
‫اندازه گيري بهروري‬
‫استاد‪:‬دکتر سهیال بورقانی فراهانی‬
‫بهره وري از ديد سازمان هاي بين المللي‬
‫بهره وري‬
‫مرکز بهره وري ژاپن ‪ :‬به حداکثر رساندن استفاده از •‬
‫منابع‪ ،‬نيروي انساني‪ ،‬تسهيالت و ‪ ،...‬به نحو علمي‬
‫) ‪ :‬رابطه بازده توليد با يکي از ‪ILO‬دفتر بين المللي کار ( •‬
‫عوامل آن‬
‫بهره وري از ديد سازمان هاي بين المللي‬
‫بهره وري‬
‫) ‪ :‬نسبت ‪OECD‬سازمان همکاري و توسعه اقتصادي ( •‬
‫خروجي (ميزان توليد ) به يکي از عوامل توليد‬
‫) ‪ :‬درجه استفاده مؤثر از هر ‪EPA‬آژانس بهره وري اروپا ( •‬
‫يک از عوامل توليد‬
‫بهره وري از ديد گروه هاي اجتماعي‬
‫بهره وري‬
‫بهره وري از ديد مصرف کنندگان عبارت است از‪:‬‬
‫دسترسي به کاالي ارزان‪ ،‬فراوان ومرغوب‬
‫بهره وري از ديد گروه هاي اجتماعي‬
‫بهره وري‬
‫بهره وري از ديد توليد کنندگان عبارت است از‪ :‬بهره وري‬
‫در سرمايه گذاري مناسب و توليد بيشتر‪ ،‬رقابت در عرضه‬
‫بهتر محصوالت‪ ،‬کيفيت مرغوب تر‪ ،‬و سودآوري باالتر‬
‫بهره وري از ديد گروه هاي اجتماعي‬
‫بهره وري‬
‫بهره وري از ديد ملتها عبارتست از‪ :‬رفاه و آسايش و‬
‫زندگي بهتر‪ ،‬فرصتهاي شغلي مناسب‪ ،‬و امکان دسترسي‬
‫به کاالها و خدمات ارزان‬
‫مزاياي بهره وري‬
‫ارتقاي سطح زندگي •‬
‫بهبود موازنه پرداختها •‬
‫بهره وري‬
‫رقابت پذيري بين المللي •‬
‫کاالهاي توليدي و درنتيجه‬
‫تحقق سريعتر توسعه اقتصادي‬
‫تقليل هزينه ها و قيمت ها •‬
‫کنترل تورم •‬
‫و پيشرفت اجتماعي‬
‫دسته بندي مقياسهاي بهروري‬
‫بهروري جزئي‬
‫بهروري كل عوامل‬
‫بهروري كل‬
‫صفحه ‪ 106‬و ‪ 107‬كتاب دكتر خاكي‬
‫شاخص بهره وری جزئی‬
‫‪ :‬که عبارت است از نسبتخدمات (ستانده ها ) به یک طبقه •‬‫ازنهاده ها ( بخش خاصی ازمنابع ) یا میزان ستانده به‬
‫ازاي هرواحد از یک نهاده منفرد (مثالً ارزش افزوده به‬
‫ازاي هرکارمند) را اندازه مي گیرد‪.‬‬
‫معيار بهره وري کل عوامل‬
‫• در این روش تنها یک معیار واحد مطرح بوده و در محاسبه آن‬
‫سعي مي شود که از کلیه نهاده هاي مهم و مجموع ستانده ها‬
‫(البته ستانده هاي خالص) استفاده شود‪.‬شاخص بهره وری کل‬
‫عوامل که بیانگر متوسط تولید به ازای هرواحد از کل منابع‬
‫تولید است ‪.‬‬
‫• درفرمول بهره وری کل عوامل ‪ ) VA( ،‬به معنای ارزش‬
‫افزوده تولید شده ( مجموع ارزش خالص تولید کاالها وخدمات‬
‫درطول یک سال مالی ) ‪ ) L ( ،‬تعداد نیروی کار‪) W ( ،‬‬
‫سطح دستمزد ‪ ) k ( ،‬سرمایه به کاررفته و ( ‪ ) r‬بهره سرمایه‬
‫است ‪:‬‬
‫• ( ‪.TFP = VA / )W L.( + ) k . r‬‬
‫شاخص بهره وری کل‬
‫• شاخص بهره وری کل ‪ :‬بهره وری کل نسبت ستانده کل به‬
‫جمع کل داده ها است ‪.‬‬
‫• بنابراین شاخص بهره وری کل ‪ ،‬اثر مشترک تمامی داده های‬
‫به کاررفته درتولید ستانده ها را بازتاب می دهد ‪ .‬به طور‬
‫معمول معیارها وشاخص های بهره وری کل و چند عاملی ‪،‬‬
‫نسبت به شاخص های جزئی ارجح می باشند ‪ .‬دلیل این امر آن‬
‫است که تمرکز بربهبود بهره وری تنها دریک یا چند عامل‬
‫تولید ‪ ،‬امکان کاهش بهره وری کل را درپی دارد ‪ .‬بنابراین‬
‫اتکا به آن شاخص می تواند گمراه کننده باشد‬
‫شاخصهاي بهره وري‬
‫• نسبت هایي مي باشند كه صورت آن ها یك ستانده ‪ ،‬مخرج‬
‫آن ها یك نهاد ه و روند افزایشي آن ها نشان از بهبود‬
‫وضعیت دارد‪.‬‬
‫شاخص هاي بهره وري‬
‫شاخص هاي عمومي‬
‫شاخص هاي اختصاصي‬
‫شاخص هاي عمومي‬
‫• شاخص بهره وري نيروي كار‬
‫• بهره وري نیروي كار = ارزش افزوده‪/‬تعداد شاغلین‬
‫• این شاخص از تقسیم ارزش افزوده به تعداد شاغلین حاصل مي شود‪ .‬در صورتي كه‬
‫در كشوري اطالع نفر ماه ‪ ،‬نفر روز ویا نفر ساعت كار انجام شده یا پرداخت شده‬
‫شاغلین در دسترس باشد دراین صورت در مخرج كسر شاخص بهره وري نیروي‬
‫كار‪ ،‬به جاي تعداد شاغلین از این اطالعات استفاده خواهد شد‪ .‬بدیهي است كه این نوع‬
‫شاخص ‪ ،‬بهره وري نیروي كار را با دقت باالتري نشان مي دهد‪ .‬واحد این شاخص‬
‫لاير بر شاغل ‪ ،‬یا نفر ماه ‪ ،‬يا نفر روز‪ ،‬و یا نفر ساعت مي باشد‪ .‬این شاخص نشان‬
‫مي دهد كه هر شاغل در یك دوره بررسي چه میزان ارزش افزوده ایجاد كرده است‪.‬‬
‫شاخص بهره وري هزينه شاغلين‬
‫جبران خدمات شاغلین ‪ /‬ارزش افزوده = بهره وري هزینه شاغلین‬
‫شاخص بهره وري هزينه شاغلين‬
‫جبران خدمات شاغلین ‪ /‬ارزش افزوده = بهره وري هزینه‬
‫شاغلین‬
‫این شاخص از تقسیم ارزش افزوده بر جبران خدمات شاغلین‬
‫به دست مي آید‪ .‬برخي از صاحب نظران بهره وري به این‬
‫نسبت ‪ ،‬شاخص رقابت پذیري نیز مي گویند‪ .‬واحد این‬
‫شاخص نسبت مي باشد‪ .‬مفهوم این شاخص آن است كه به‬
‫ازاي یك واحد ریالي جبران خدمات پرداخت شده چه میزان‬
‫ارزش افزوده ایجاد شده است‬
‫شاخص بهره وري سرمايه‬
‫این شاخص از تقسیم ارزش افزوده بر ارزش موجودي اموال‬
‫سرمایه اي ثابت حاصل مي شود‪ .‬در محاسبه این شاخص‬
‫برخي مواقع به جاي ارزش اموال سرمایه اي ثابت از ارزش‬
‫دارایي هاي ثابت یا ارزش كل دارایي ها استفاده مي شود‪ .‬این‬
‫شاخص نشان مي دهد كه به ازاي یك واحد از ارزش موجودي‬
‫اموال سرمایه چند واحد ارزش افزوده ایجاد مي شود‪ .‬واحد این‬
‫شاخص نسبت مي باشد‪.‬‬
‫ارزش اموال سرمایه اي ثابت ‪ /‬ارزش افزوده = بهره وري‬
‫سرمایه‬
‫• شاخص بهره وري ارزش مواد‬
‫• این شاخص از طریق تقسیم ارزش افزوده بر ارزش‬
‫مصارف واسطه محاسبه مي شود‪ .‬واحد این شاخص نسبت‬
‫مي باشد‪.‬‬
‫ارزش مصارف واسطه ‪ /‬ارزش افزوده = بهره وري مواد‬
‫• شاخص بهره وري انرژي‬
‫این شاخص از تقسیم ارزش افزوده بر مقدار انرژي‬
‫•‬
‫مصرف شده به دست مي آید‪ .‬واحد این شاخص لاير بر كالري‬
‫مي باشد‪ .‬این شاخص براي كشورهایي كه از نظر ذخایر‬
‫سوخت فسیلي در مضیقه هستند بسیار حایز اهمیت مي باشد‪.‬‬
‫در برخي از كشور ها این شاخص از طریق تقسیم ارزش‬
‫افزوده بر ارزش انرژي مصرف شده نیز محاسبه مي شود‪.‬‬
‫دراین صورت واحد این شاخص نسبت خواهد بود‪.‬‬
‫‪،‬مقدار یا •‬
‫ارزش انرژي مصرف شده ‪ /‬ارزش افزوده = بهره وري‬
‫انرژي‬
‫اندازه گيري بهروري‬
‫اندازه گیري بهره وري عبارت از فرآیندي است كه براساس‬
‫آن شاخص هاي بهره وري مناسب با اهداف و رسالتهاي‬
‫اصلي سازمان در سطوح مختلف تعریف شده و با تعیین‬
‫نظام آماري الزم‪ ،‬امكان محاسبه شاخصهاي بهره وري‬
‫فراهم مي شود‪ .‬شكل كلي شاخصهاي بهره وري به صورت‬
‫نسبت ستانده به داده و یا خروجیها به ورودیهاي سیستم بوده‬
‫و به اشكال مختلف شاخصهاي اقتصادي (ریالي)‪ ،‬كمي و‬
‫مقداري در سطوح مختلف سازمان و مدیریت فعالیتها‬
‫مطرح مي شود‪.‬‬
‫منافع و اهداف اندازه گيري بهره وري‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫هـدف اصـلي از انـدازه گیري بهره وري ‪ ،‬بهبود و افزایش بهره وري است‬
‫‪ .‬در كنار این هدف ‪ ،‬اهداف ذیل نیز دنبال میشود ‪:‬‬
‫‪ -1‬آگاهي سازي (کسب اطالع از اینکه سازمان در چه وضعیتي بوده و در‬
‫چه مرحلهاي از‬
‫دستیابي به اهداف خود قرار گرفته است)‬
‫‪ -2‬ارزیابي مشکالت (شناسایي فرصتها و مقابله با تهدیدات)‬
‫‪ -3‬ایجاد مکانیزمي براي ارایه بازخور و ابزار تشویق منابع‬
‫انساني (دادههاي حاصل از‬
‫اندازهگیري باعث ميشود تا کارکنان از کار لذت برند از موفقیتها درس‬
‫بیاموزند و براي غلبه بر دوران بازدهي نامطلوب داراي انگیزه شوند)‬
‫‪ -4‬ایجاد اطالعات براي انواع تصمیمگیريهاي مدیریتي (مدیریت براي‬
‫تدوین برنامههاي خود نیازمند به اطالعات است)‬
‫تجزيه و تحليل بهره وري‬
‫تحلیل بهره وري فرآیندي است كه طي آن تغییرات بهره‬
‫وري و علل آن و یا تغییرات سیستم مورد مطالعه براثر‬
‫تغییرات بهره وري و سازوكارهاي حاكم بر این تغییرات‬
‫مورد بررسي قرار مي گیرد‪ .‬برخي از روشهاي معمول‬
‫براي تحلیل شاخصهاي بهره وري شامل تحلیل روند ارقام‬
‫شاخصها بصورت زماني و مكاني‪ ،‬تجزیه به عناصر‪،‬‬
‫بررسي تطبیقي شاخصهاي واقعي و برنامه ریزي شده‪،‬‬
‫‪.‬و ‪ ...‬مي باشد )‪ (benchmarking‬روش معیار محك زني‬
‫ـ‪4‬ـ برنامه ریزي بهبود بهره وري ‪3‬‬
‫مشخصات مطلوب سيستم اندازه گيري بهروري‬
‫توجه دقیق به ورودیها و خدوجي ها‬
‫توجه به عوامل قابل كنترل مدیریت‬
‫استفاده از روشهاي مناسب‬
‫تعیین دوره ارزیابي‬
‫توحه به در دسترس بودن اطالعات‬
‫دوره هاي ارزيابي‬
‫كوتاه مدت •‬
‫میان مدت •‬
‫بلند مدت •‬
‫تعريف مبناي مقايسه‬
‫مقایسه با سا پایه‬
‫مقایسه با سایر شركت ها ي مشابه‬
‫سطوح اندازه گيري بهروري‬
‫بین المللي‬
‫ملي‬
‫بخشي‬
‫سازمان‬
‫گروه كاري‬
‫فردي‬
‫تحلیل بهروري‬
‫فرايند تحليل سلسله مراتبي‬
‫‪ :‬یک تکنیک مدیریتي است که توسط پرفسور «توماس ‪( ( -AHP‬‬
‫ساعتي» در اوایل دهه هفتاد میالدي در آمریکا مطرح شد‪ .‬براي‬
‫استفاده از این فرآیند‪ ،‬تحلیلگر باید هدف کلي را مشخص کرده و‬
‫معیارهاي دستیابي به آن هدف را انتخاب کند‪ .‬فرآیند تحلیل مستلزم آن‬
‫است که تحلیلگر مقایسه ذهني در مورد اهمیت نسبي معیارهاي مختلف‬
‫در دستیابي به هدف کلي انجام دهد‪.‬سپس تحلیلگر باید سلسله مراتبي‬
‫از معیارهاي تصمیم گیري یا عوامل موثر بر تصمیم ایجاد کند‪ ،‬به‬
‫طوري که عوامل یا معیارهاي خاص تر یا جزئي تر در قسمتهاي‬
‫پایین تر سلسله مراتب قرار گیرند‪ .‬در انتهاي سلسله مراتب نیز‪،‬‬
‫گزینــــه هاي نهایي تصمیم گیري یا اهداف ارزیابي قرار مي گیرند‪.‬‬
‫این فرآیند با محاسبه اولویتها یا وزنهاي نسبي در هر سطح از سلسله‬
‫مراتب‪ ،‬رتبه کلي یا سراسري هریک از گزینه هاي تصمیم یا اهداف‬
‫ارزیابي را تعیین مي کند‪.‬‬
‫• فرآيند تحليل سلسله مراتبي در بخش خدمات‪ ،‬کاربردهاي‬
‫متعددي دارد‪ ،‬از جمله‪:‬‬
‫• ارزيابي عملکرد کارکنان حرفه اي؛‬
‫• تجديد ساختار سازماني؛‬
‫• گزينش تجهيزات اطالعاتي؛‬
‫• ارزيابي پروژه بهره وري؛‬
‫• نتخاب بازار هدف؛‬
‫• برنامه ريزي استراتژيک؛‬
‫• انتخاب مکان فروش (خرده فروشي)‪.‬‬
‫تحليل پوششي داده ها‬
‫) ‪ :‬یک تکنیک مشهور در علم مدیریت است‪ .‬از ‪DEA‬تحليل پوششي داده ها (‬
‫این تکنیک براي اندازه گیري کارایي نسبي واحدهاي عملیاتي(بااهداف و‬
‫منظورهاي یکسان) استفاده مي شود‪ .‬واحدهاي عملیاتي اکثر سازمانها داراي‬
‫نهاده هاي متعدد (نظیر تعداد کارکنان‪،‬حقوق‪،‬ساعتهاي عملیات‪ ،‬بودجه‬
‫تبلیغات) و همچنین ستانده هاي متعدد (نظیر سود‪ ،‬سهم بازار و نرخ رشد)‬
‫هستند‪ .‬در ایــــن گونه موارد براي مدیریت تعیین واحدهاي عملیــــاتـي‬
‫ناکارآمد در تبدیل نهاده هاي چندگانه به ستانده هاي چندگانه معموالً دشوار‬
‫است‪ .‬این روش به عنـوان ابزاري قدرتمند براي اندازه گیري بهره وري‬
‫فرآینــدهاي داراي نهاده ها و ستانده هاي چندگانه‪ ،‬شناخته شده است (‬
‫محبوبي ‪ . )42 : 1382،‬روش تحلیل پوششي داده ها‪ ،‬از طریق مقایسه‬
‫نسبي بخش هاي اقتصادي و براساس مقادیرداده ها و ستانده هاي آنها به‬
‫برآورد مقادیر كارایي و بهره وري مي پردازد‪ .‬این روش به كمك داده هاي‬
‫ارائه شده‪ ،‬مرزي به نام ”مرز كارائي “ در نظر گرفته مي شود كه تمام‬
‫بخش ها ي مورد بررسي‪ ،‬با این مرز بهینه مقایسه مي شوند‬
‫نمونه تحليل پوششي داده ها‬
‫• کارآيي نسبي پزشکان يک بيمارستان؛‬
‫• کارآيي نسبي کلينيک هاي بهداشت عمومي؛‬
‫• کارآيي نسبي شعبات يک بانک؛‬
‫• کارآيي نسبي فروشگاههاي زنجيره اي غذاي آماده؛‬
‫تحليل بهره وري بيمارستانهاي دولتي و خصوصي •‬
‫تحليل شکاف‬
‫و ‪ :PARASURAMAN‬مدلي مفهومي است که توسط پروفسور‬
‫همکارانش در ‪ 1985‬و ‪ 1988‬در آمریکا مطرح شده است‪.‬‬
‫تحلیل شکاف ابزاري مدیریتي براي اندازه گیري کیفیت خدمات‬
‫است‪ .‬که در آن از یک فرآیند تحلیلي صرف در جمع آوري‬
‫دریافتها و انتظارات مشتریان‪ ،‬کارکنان خدماتي و مدیران‬
‫استفاده مي شود تا شکاف میان گروه هاي مزبور در صورت‬
‫وجود مشخص شود‪ .‬پنج نوع شکاف در این مدل باید تجزیه و‬
‫تحلیل شود‪ .‬اگر هریک از شکافها از سطح پیش تعریف شده‪،‬‬
‫فراتر رود‪ ،‬کیفیت خدمت رضایت بخش نیست‪ ،‬لذا برخي‬
‫اقدامات اصالحي براي بهبود کیفیت خدمات باید انجام شود‪.‬‬
‫• از تحليل شکاف در تحليل کيفيت خدمات زير استفاده شده‬
‫است‪:‬‬
‫• بانکها‪ ،‬فروشگاههاي بزرگ؛ خدمات دولت در ازاي‬
‫پرداخت ماليات؛ مسيرهاي مهم خطوط هوايي داخلي و‬
‫غيره‪.‬‬
‫برنامه ريزي بهبود بهره وري‬
‫برنامه ریزي بهبود بهره وري فرآیندي است كه طي آن‬
‫رویكرد بهبود بهره وري تدوین و درچارجوب آن فعالیتهاي‬
‫مورد نیاز براي بهبود بهره وري شناسائي‪ ،‬الویت بندي و‬
‫زمانبندي مي شود‪ .‬تعدادي از فعالیتهاي اجرایي بهبود بهره‬
‫وري در قالب برنامه ریزي استراتژیك مشخص شده است‬
‫و بسیاري از برنامه هاي اجرائي دیگر نیز پس از اندازه‬
‫گیري و تحلیل شاخصها و شناسائي زمینه هاي ارتقاء بهره‬
‫وري و تدوین راهبردها و اهداف ارتقاء بهره وري‬
‫مشخص مي شود‬
‫افزايش بهره وري به طرق زير امکان پذير‬
‫است‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪ -1‬افزایش ستانده با استفاده از همان میزان نهاده‬
‫شناسایي ظرفیتهاي خالي‬
‫‪ -2‬ثابت نگه داشتن ستانده ها همراه با کاهش نهاده ها‬
‫جلوگیري از اتالف و ضایعات‬
‫‪ -3‬روند افزایش سریعتر ستانده ها نسبت به افزایش نهاده ها‬
‫شناسایي گلوگا ه ها و رفع آنها‬
‫‪ -4‬روند کاهشي سریعتر نهاده ها نسبت به کاهش ستانده ها‬
‫حذف فعالیتهاي غیر ضروري و هزینه بر‬
‫‪-5‬افزایش ستانده همراه با کاهش نهاده‬
‫سازمانها با توجه به اهداف خود و وضعیت موجودشان مي توانند از تكنیك هاي مهندسي صنایع براي‬
‫بهبود بهره وري استفاده كنند‪:‬‬
‫مرحله بهبود بهره وري فرآیندي دو مرحله اي است‪:‬‬
‫‪ )1‬برنامه ریزي براي انتخاب مجموعه اي از روشهاي متناسب كه در ذیل آورده شده است‪.‬‬
‫‪ )2‬طراحي برنامه اي اجرایي براي پیاده سازي تكنیك هاي منتخب‬
‫•‬
‫نتايج بهره وري‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫کاهش هزینه‬
‫کاهش زمان‬
‫افزایش کمیت‬
‫بهبود کیفیت‬
‫مراحل بهبود بهره وري ‪:‬‬
‫مرحله اول‪ :‬انتخاب روشهاي مناسب‬
‫• ·‬
‫از تعداد بسیاري از روشهاي در دسترس‪ ،‬هر شرکتي باید معدودي از این‬
‫روشها را که قابل اداره هستند‪ ،‬انتخاب کند‪ .‬به طوري که مجموعا ً بتواند‬
‫سازمان را به هدف بهره وري کل که در مرحله برنامه ریزي تعیین شده‬
‫است‪ ،‬برساند‪ .‬مجموعه این روشها بستگي به نوع سازمان‪ ،‬اندازه شرکت و‬
‫بسیاري عوامل دیگر دارد‪ .‬در انتخاب مجموعه اي از روشهاي مناسب سه‬
‫روش پیشنهاد ميشود‪:‬‬
‫‪ -1‬بر اساس شم کارشناسي و تجربه؛‬
‫‪ -2‬روشها و مدل هاي کمي؛‬
‫‪ -3‬روشهاي نیمه کمي‪ ،‬ترکیبي از دو روش فوق است‪.‬‬
‫در روشهاي کمي با استفاده از معادالت رگرسیون چند متغیره همبستگي با‬
‫بهره وري کل عوامل را مشخص مي کنیم‪ ،‬یا بهره وري کل عوامل را به‬
‫وسیله برنامه ریزي حداکثر مي کنیم‪ .‬تابع هدف‪ ،‬حداکثر بودجه‪ ،‬سودها ‪….‬‬
‫مرحله دوم‪ :‬عملي ساختن برنامه بهبود بهره وري‬
‫در این مرحله با توجه به فــرمول بهرهوري پنج استـــراتژي مختلف براي بهبود بهره‬
‫وري داریم‪:‬‬
‫‪ -1‬افزایش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده‪.‬‬
‫‪ -2‬افزایش محصول همراه با کاهش نهاده هاي مصرفي‪.‬‬
‫‪ -3‬تولید همان مقدار محصول با کاهش نهاده هاي مصرفي‪.‬‬
‫‪ -4‬افزایش مقدار محصول‪ ،‬سریعتر از افزایش نهاده هاي مصرفي‪.‬‬
‫‪ -5‬کاهش بیشتر نهاده ها در قبال کاهش محصول‪.‬‬
‫استراتژي ‪ 3‬و ‪ 5‬واکنشي هستند‪ ،‬بویژه استراتژي پنجم‪ .‬اما استراتژي هاي ‪1‬و‪2‬و‪4‬‬
‫آینده نگرانه هستند‪ .‬مؤسساتي که داراي مدیریت و رهبري ضعیف هستند‪ ،‬استراتژي‬
‫پنجم را انتخاب مي کنند تا بقا داشته باشند‪ .‬بسیاري از روشهاي کوچک کردن‬
‫سازمانها در استراتژي سوم و پنجم تجلي مي یابند‪ .‬شرکتهایي که داراي رهبري قوي و‬
‫مدیریت عالي هستند از استراتژي هاي ‪1‬و‪2‬و‪ 4‬استفاده مي کنند‪ .‬سازماني که‬
‫استراتژي ‪ 4‬را دنبال مي کند‪ ،‬وضع بسیار ایده آلي دارد‪ ،‬اگر این شتاب بتواند حفظ‬
‫شود)‬
‫مدل های بيانگر عوامل موثر بر بهره وری منابع‬
‫انسانی‬
‫• الف ‪ :‬مدل هرسی و گلد اسمیت[] در مدل هرسي و گلد اسمیت‬
‫• ‪ ،‬عملكرد كاركنان تابعی از متغیرهایي است که در ذیل آمده‬
‫• ‪)A.C.H.I.E.V.E( f= P‬‬
‫• ‪ = P‬عملکرد (میزان اهدافی که تحقق یافته اند)‬
‫• = ‪ A‬توانایی[ (قدرت به انجام رساندن توفیق آمیز یک تکلیف)‬
‫• = ‪ C‬وضوح[] وضوح در درک پذیرش نحوه کار‪،‬محل و چگونگی انجام آن)‬
‫• = ‪ H‬حمایت سازمانی[ (حمایتی که کارمندان برای تکمیل کردن اثر بخشی کار به آن‬
‫نیاز دارند)‬
‫• = ‪ I‬انگیزه[ (شور و شوق و تمایل به انجام تکلیف)‬
‫• = ‪ E‬ارزشیابی] (سازوکار قضاوت در رابطه با چند و چون انجام کار)‬
‫• = ‪ V‬اعتبار[ (متناسب ‪،‬قانونمندی و مشروع بودن تصمیم مدیر)‬
‫• = ‪ E‬محیط[ (مجموعه عوامل موثر بر برون سازمانی)‬
‫• مدل اینسورث و اسمیت]‬
‫• در مدل اینسورث و اسمیت‪ ،‬رابطه عملکرد کارکنان با سایر متغیرها به صورت ذیل‬
‫نشان داده شده است‪:‬‬
‫• ‪)P = Rc.C.E.V(Pf.Rw‬‬
‫• = ‪ P‬عملکرد] (میزان اهدافی که تحقق یافته اند)‬
‫• = ‪ Rc‬وضوح نقش] (درجه روشن بودن وظایف و ﻣﺴﺌﻮلیتها )‬
‫• = ‪ C‬شایستگی[ (درجه مساعد بودن محیط و حمایت عملی شرایط محیطی ار تالش‬
‫برای تحقق اهداف سازمان)‬
‫• = ‪ V‬ارزشها[ (نظام ارزشی حاکم بر محیط‪ ،‬مکانیسم هدف گذاری‪ ،‬نظام تصمیم‬
‫گیری سازمان‪ ،‬مدیران‪ ،‬کارکنان)‬
‫• = ‪ Pf‬تناسب ترجیحی] (تا چه حد افراد شغلشان را بر کارهای دیگر ترجیح داده و‬
‫می دهند)‬
‫پاداش] (سیستم پاداش دهی سازمان چکونه است؟‪• =Rw‬‬
‫مدل هاي بين المللي‬
‫• مدل مالکوم بالدريچ ‪:‬‬
‫• یا مدل آمریکایی که در قالب جایزه ای به همین نام از‬
‫سال ‪ 1987‬در آمریکا طراحی شد و سه هدف اصلی کمک‬
‫به موارد ذیل است‪:‬‬
‫• ‪ :1 -1‬افزایش عملکرد ها و افزایش توانمندیها‪.‬‬
‫• ‪ :2 -1‬افزایش توان رقابتی و از سوی دیگر تعامل بیشتر‬
‫و بهتر میان شرکتهای آمریکایی ‪.‬‬
‫• ‪ :3 -1‬ایجاد ابزار های مدیریتی با هدف پیاده سازی‬
‫آموزشها و بر نامه ریزیها ‪.‬‬
‫• ‪ -‬مدل دمينگ ‪:‬‬
‫مدل دمینگ یا مدل ژاپنی که در سال ‪ 1950‬و با دعوت ژاپنی ها‬
‫•‬
‫از دکتر ادوارد دمینگ آمریکایی و مطالعات صورت گرفته ارائه شد‪.‬‬
‫چهار راهبرد اصلی مدل دمینگ عبارتند از ‪:‬‬
‫• ‪ -1‬برنامه ریزی‬
‫• ‪ -2‬اجرا‬
‫• ‪ -3‬بازبینی‬
‫• ‪ -4‬اقدام‬
‫)این جایزه به طور کلی یکی از ‪ PDCA‬و یا به طور خالصه ( •‬
‫مهمترین عوامل کنترل و ارتقاء کیفیت در سازمانهای ژاپنی می باشد(‬

similar documents