ارزیابی و ارزشیابی عملکرد کارکنان

Report
‫ارزیابی و ارزشیابی عملکرد‬
‫کارکنان‬
‫‪1‬‬
‫مقدمه‬
‫همه افراد حق دارند و عالقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند‪ .‬اين مسأله در‬
‫مورد کارکنان وجه ديگري هم پيدا ميکندوآن اينست که کارکنان عالقه دارنداز نظرات سازمان در‬
‫مورد خود مطلع گردندواز سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني‬
‫سازمان که ازاصليترين سرمايه‌هاي سازمان بشمار ميروند ابراز داشته وبه اطالع ايشان‬
‫برساند‪.‬ازطرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان درمورد خويش بي‌اطالع هستندچگونه‬
‫ميتوان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستيهاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد‬
‫متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان‪ ،‬سازمان يا دست‌کم مدير مستقيم خودرامسئول و مسبب‬
‫افت ياضعف عملکردخودميد‌انند‪.‬داليل اصلي نياز سازمانهابه انجام ارزيابي عملکردکارکنان عبارتند‬
‫از‪:‬‬
‫تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان‬
‫پاسخ به اين نياز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند»‪.‬‬
‫شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند‪.‬‬
‫نياز سنجي آموزش ي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند‪.‬‬
‫امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫مقدمه‬
‫مؤسسات و سازمانها و دستگاههای اجرایی با هر ماموریت‪ ،‬رسالت‪ ،‬اهداف وچشم اندازی که‬
‫ً‬
‫و‬
‫دارند نهایتا در یک قلمر ملی و یا بين املللی عمل می کنند و ملزم به پاسخگویی به مشتریان‪،‬‬
‫ارباب رجوع و ذینفعان هستند تا شرکتی که هدفش سودآوری و رضایت مشتری است و سازمانی‬
‫که هدف خود را اجرای کامل و دقیق وظایف قانونی و کمک به تحقیق اهداف توسعه و تعالی‬
‫کشور قرار داده‪ ،‬پاسخگو باشند‪ .‬بنابراین‪ ،‬بررس ی نتایج عملکرد‪ ،‬یک فرایند مهم راهبردی تلقی‬
‫می شود‪ .‬کیفیت و اثربخش ی مدیریت و عملکرد آن عامل تعیين کننده و حیاتی تحقق برنامه های‬
‫توسعه و رفاه جامعه است‪ .‬ارائه خدمات و تولید محصوالت متعدد و تامين هزینه ها از محل‬
‫منابع‪ ،‬حساسیت کافی را برای بررس ی تحقق اهداف‪ ،‬بهبود مستمر کیفیت‪ ،‬ارتقای رضایتمندی‬
‫مشتری و شهروندان‪ ،‬عملکرد سازمان و مدیریت و کارکنان را ایجاد کرده است‪ .‬درصورتی که‬
‫ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرایندی و بطور صحیح و مستمر انجام شود‪ ،‬در بخش دولتی موجب‬
‫ارتقا و پاسخگویی دستگاههای اجرایی و اعتماد عمومی به عملکرد سازمانها و کارایی و اثربخش ی‬
‫دولت می شود‪ .‬در بخش غيردولتی نيز موجب ارتقای مدیریت منابع‪ ،‬رضایت مشتری‪ ،‬کمک به‬
‫توسعه ملی‪ ،‬ایجاد قابلیتهای جدید‪ ،‬پایداری و ارتقای کالس جهانی شرکتها و مؤسسات می شود‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫مقدمه‪:‬‬
‫ارزيابي عملكرد در تسهيل اثربخش ي سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني تلقي مي‌شود‪ .‬در‬
‫سالهاي اخير به نقش ارزشيابي عملكرد توجه زيادي معطوف شده است‪ .‬به عقيده صاحبنظران يك‬
‫سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد مي‌‌تواند انبوهي از مزيت‌ها را براي سازمان‌ها و كاركنان آنها ارزاني‬
‫دارد‪ .‬النجنكر و نيكوديم (‪ ،)1996‬بيان كرده‌اند كه سيستم ارزشيابي عملكرد؛ الف) بازخورد‬
‫عملكردي مشخص ي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي‌آورد‪ ،‬ب) الزامات كارآموزي كارمند را‬
‫معين مي‌كند ج) زمينه توسعه كاركنان را فراهم و تسهيل مي‌كند‪ ،‬د) بين نتيجه‌گيري پرسنلي و‬
‫عملكرد ارتباط نزديكي برقرار مي‌نمايد و هـ) انگيزش و بهره‌وري كاركنان را افزايش مي‌دهد‪ .‬همچنين‬
‫رابرتس و پاوالك (‪ )1996‬معتقدند كه ارزشيابي عملكرد براي مقاصد متعدد سرپرستي و توسعه‌اي از‬
‫جمله‪ ،‬الف) براي ارزشيابي عملكرد فردي بر حسب نيازهاي سازماني‪ ،‬ب) پيش‌بيني بازخور‌د به‬
‫كاركنان در جهت اصالح يا تقويت رفتار آنها و ج) تخصيص پاداش و ارتقاي شغلي افراد‪ ،‬م ‌ورد‬
‫استفاده قرار مي‌گيرد‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫تعاریف‬
‫_ ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه گيری‪ ،‬ارزش گذاری و قضاوت درباره‬
‫عملکرد طی دوره ای معين می پردازد‪.‬‬
‫ً‬
‫_ ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معموال مترادف اثربخش ی فعالیت هاست‪ .‬منظور از اثربخش ی‬
‫ميزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است‪.‬‬
‫_ ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص های کارایی بیان می شود‪ .‬اگر‬
‫در ساده ترین تعریف‪ ،‬نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم‪ ،‬نظام ارزیابی عملکرد در ‌واقع ميزان‬
‫کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‬
‫دهد‪.‬‬
‫_ ارزیابی عملکرد عبارتست از اندازه گيری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع‬
‫مطلوب یا ایده آل براساس شاخص های از پیش تعیين شده که خود واجد ویژگيهای معين باشد‪.‬‬
‫_ بطور کلی انظام ارزیابی عملکرد را میتوان فرایند سنجش و اندازه گيری و مقایسه ميزان و‬
‫نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين‬
‫با شاخص های معين و در دوره زمانی معين با هدف بازنگری‪ ،‬اصالح و بهبود مستمر آن می باشد‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫داليل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزيابي عملکرد‬
‫اغلب سازمانها با انجام ارزيابي عملکرد کارکنان مخالف هستندوعمده نگراني سازمانها نيز اينست که‬
‫مبادا کارکنان در اثر اطالع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود‪ ،‬رنجيده خاطر شده و اين‬
‫ً‬
‫مسأله منجربه کاهش بازدهي‪،‬سرخوردگي و نهايتا افت بازدهي سازمان گردد‪.‬ليکن چنانچه ارزيابي‬
‫عملکردبجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد‪ ،‬بر مبناي حقايق انجام گردد‪ ،‬و از سوي‬
‫ديگر کارکنان نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستي‌ها ي گذشته در‬
‫جهت افزايش عملکرد خود نمايند‪ ،‬اين نگراني بيجا و بي‌مورد است‪.‬کارکنان چنانچه از هدف اصلي‬
‫کارفرما از ارزيابي عملکرد خود‪ ،‬در جهت تغيير روشهاي غير استاندارد به روشهاي مطلوب (که‬
‫ً‬
‫موجب افزايش بازدهي کارکنان نيز ميگردد) آگاه گردند قاعدتا نه تنها در مقابل ارزيابي ‌و نتيجه آن‬
‫جبهه‌گيري نخواهند کرد‪ ،‬بلکه علي‌االصول کارکنان عالقه دارند که از جايگاه واقعي خوددرسازمان‬
‫ً‬
‫مطلع شوند(حتي اگر بر خالف نظرايشان باشد)‪ .‬البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعا‬
‫جلسه ارزيابي‪ ،‬بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و‬
‫ً‬
‫سادگي برخورد مينمايند‪ ،‬اما استفاده از روشهاي علمي ارزيابي اوال موجب کاهش تنش جلسات شده‬
‫ً‬
‫و ثانيا باعث ايجاد نيرويي در کارکنان در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد‬
‫ً‬
‫شد‪ .‬قاعدتا کارکنان در ابتدا‪ ،‬در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از‬
‫ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ميانگين زماني ارزيابي عملکرد‬
‫ميانگين زماني ارزيابي عملکرد کارکنان‪ ،‬بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه ميگردد‪.‬‬
‫اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که ميتوانند در ارز‌يابي موثر‬
‫واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابي‌ها بيش از حد بهم‬
‫نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد‪ .‬بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد‬
‫کارکنان اينست که ارزيابي‌هاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن‬
‫ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج‬
‫ارزيابي‌هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد‪.‬‬
‫در اينصورت در زمان انجام ارزيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد کارکنان را در‬
‫ً‬
‫طي دوره گذشته داشت و تقريبا هيچ نکته‌اي درطي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند‪.‬از سوي‬
‫ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از کارکنان تازه‬
‫استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بالفاصله پس از‬
‫تعيين علت قصور يا خطا‪ ،‬جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود‬
‫با اين تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا ‌از زمان آغاز‬
‫بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫عوامل مؤثر بر عملکرد‬
‫عملکرد‬
‫انگيزش‬
‫توانايي هاي فردي‬
‫زيرساخت متناسب‬
‫منشور عملکرد‬
‫‪The performance prism‬‬
‫‪ PP‬در سال ‪ 2002‬توسط نیلی وهمکاران توسعه یافت تا خصایص چارچوبهایی که قبال توسعه‬
‫یافته را منعکس سازد‪ .‬مدل منظرهای بهم مرتبطی از عملکرد همچون رضایت ذینفعان‪ ,‬آ ‌ورده‬
‫ذینفعان‪,‬راهبردها‪,‬فرآیندها و توانایيها را ترسیم میکند‪ .‬سری ذینفعانی که توسط مدل مد نظر قرار‬
‫گرفته اندعبارتند از‪,‬سرمایه گذاران‪,‬مشتریان‪,‬کارکنان‪ ,‬هماهنگ کننده ها و تامين کنندگان‪ .‬مدل‬
‫می تواند در مورد شرکتهایی که نقش های سلسله مراتبی و افقی را در هم ادغام کرده اند به‬
‫خدمت گرفته شود‪.‬آنها معتقد اندکه این چارچوب تصویر متعادلی از کار تجاری را که ابعاد بيرونی‬
‫مثل معیارهای ذینفعان و ابعاد داخلی همچون راهبرد‪,‬فرآیند‪ ,‬و ظرفیت و نيز معیارهای مالی و‬
‫غيرمالی مجتمع شده راترسیم میکند‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫نو و ديگران عملكرد را ناش ي از ويژگيهاي شخص ي‪ ،‬مهارت‌ها و نظير آن مي‌دانند همانطور كه شكل‬
‫اسالید بعدی نشان مي‌دهد اين ويژگيها از طريق رفتار كاركنان به نتايج عيني تبديل مي‌شوند‪.‬در‬
‫واقع كاركنان تنها در صورتي كه دانش‪ ،‬مهارت‌ها‪ ،‬توانايي‌ها و ساير ويژگيهاي ضروري براي انجام يك‬
‫شغل را داشته باشند ميتوانند رفتارشان را نشان دهند‪.‬‬
‫ديگر مؤلفه‌ اساس ي مدل نو و همكاران‪ ،‬استراتژيهاي سازماني است‪ .‬اغلب ارتباط بين مديريت‬
‫ً‬
‫عملكرد و استراتژيها و اهداف سازمان ناديده گرفته ميشود‪ .‬نهايتا مدل ياد شده اشاره مي‌كند كه‬
‫ً‬
‫قبال ذكر شد‪،‬‬
‫محدوديت‌هاي موقعيتي نيز نقش اساس ي در عملكرد افراد ايفا مي‌نمايد‪ .‬همانطور كه ‌‬
‫افراد ممكن است رفتار مناسبي انجام دهند اما نتايج مناسبي كسب نكنند‪ .‬بنابراين‪ ،‬كاركنان‬
‫بايستي داراي ويژگيهاي مشخص ي براي انجام مجموعه‌اي از رفتارها و دستيابي به برخي نتايج باشند‬
‫و به منظور دستيابي به مزيت‌هاي رقابتي‪ ،‬ويژگيها‪ ،‬رفتارها و نتايج بايستي به استراتژيهاي سازماني‬
‫گره زده شوند‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫استراتژيهاي سازماني‬
‫(اهداف كوتاه و‬
‫بلندمدت و ارزشها)‬
‫نتايج عيني‬
‫رفتارهاي فردي‬
‫محدوديتهاي موقعيتي‬
‫(فرهنگ سازماني‪،‬‬
‫)شرايط اقتصادي‬
‫‪11‬‬
‫مدل ارزيابي عملكرد در سازمانها‬
‫ويژگيهاي شخص ي (مثل‪:‬‬
‫مهارت‌ها و توانايي‌ها‬
‫نظام الگوگيری رشد‪,‬توسعه و عملکرد‬
‫‪benchmarking system The performance, development, growth‬‬
‫در سال ‪ 2006‬پیشنهاد شد ‌و تنها مدلی است که‪,‬‬
‫پیير ودلسیل ‌‬
‫‪ PDGBS‬توسط ‌‬
‫نظر میگيرد‪ .‬این‬
‫در ‌‬
‫ی ‌‬
‫منظر الگ ‌و گير ‌‬
‫‌‬
‫ی عملکرد را بطو ‌ر جامع ‌از یک‬
‫اندازه گير ‌‬
‫نظر گرفته شده است ‌و‬
‫در ‌‬
‫مدل برای شرکتهای کوچک ‌و متوسط –اس ام ای ‌‬
‫پرسشنامه ای به عنوان ورودی ‌و جریان رایانه ای که داده های شرکت را با‬
‫نظر گرفته است‪.‬نهایتا یک گزارش‬
‫در ‌‬
‫موارد گروه های مرجع مقایسه می کند‪‌ ,‬‬
‫ساده به عنوان خرجی می دهد‪.‬‬
‫یدبر‬
‫کار تاک ‌‬
‫ی وپس ‌از آن الزم است‪ .‬این ‌‬
‫در طی پیاده ساز ‌‬
‫حمایت های مشورتی ‌‬
‫ی به عنوان یک ابز ‌ار کافی برای بهبود عملکرداس ام ای ها دارد‪.‬‬
‫الگوگير ‌‬
‫‪12‬‬
‫بهبود عملكرد‬
‫بهبود عملكرد مستلزم ارتقاي توامان سطوح انگيزه و توانايي است و هيچ كدام به تنهايي به بهبود‬
‫عملكرد منجر نمي شود‬
‫اهميت ارزيابي عملكرد‬
‫نظارت مستمر ‪ ،‬روشمند و علمي بر عملكرد افراد در همه سطوح مبتني بر الگوها و استاندارد‬
‫هاي تعريف شده و بدون سوگيري هاي غير فني يكي از علل پيشرفت در كشورهاي توسعه يافته‬
‫است عالوه بر آن براي برخورداري از يك سازمان كارا و اثربخش كاركنان بايد در راستاي تحقق‬
‫اهداف آن سازمان كار كنند ارزش يك ارزيابي به كاربرد آن است‬
‫دالئل اندازه گيري عملكرد‬
‫‪ -1‬بررس ي ميزان تحقق اهداف و استراتژيها‬
‫‪ -2‬بررس ي موثر بودن فرآيندها و راهكارهاي اجرائي‬
‫‪ -3‬كنترل فعاليتها‬
‫‪ -4‬انعكاس وضعيت سازمان به مديران جهت تصميم گيري‌‬
‫ي‬
‫‪ -5‬دقيق بودن استنباط هاي مورد نظر در سازمان بر اساس شواهد آمار ‌‬
‫‪ -6‬مقايسه دروني وضعيت سازمان با دوره هاي گذشته‬
‫‪ -7‬بازده عملكرد مديران و دست اندركاران‬
‫‪ -8‬تحليل محيط داخلي سازمان و شناخت قوت ها و ضعف هاي عملكرد‬
‫‪ -9‬زمينه سازي طراحي نظام انگيزش عملكرد كاركنان‬
‫‪ -10‬آگاهي يافتن مديران از اثر بخش ي تصميمات اخذ شده قبلي‬
‫‪14‬مينه سازي براي تخصيص و كنترل بودجه‬
‫‪-11‬ز‬
‫اهداف ارزيابي عملكرد‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شناسايي نيازهاي آموزش ي مشاغل و شاغلين‬
‫پاداش دهي و ايجاد انگيزه در افراد‬
‫تعيين بازده ‪ ،‬كارايي و اثر بخش ي فعاليت ها‬
‫تمهيدي براي آموزش و بهسازي منابع انساني‬
‫از الزامات برنامه ريزي منابع انساني به منظور كارمند يابي ‪،‬انتخاب و انتصاب كاركنان و‬
‫طبقه بندي عادالنه آنان‬
‫كنترل در وظايف و كاركردهاي مدير‬
‫ايجاد استمرار‪ ،‬پويايي‪ ،‬كيفيت و مشاركت جويي در رفتار كاركنان‬
‫ي‪ -‬اجرايي‬
‫اهداف ادار ‌‬
‫ مستند كردن تصميمات مربوط به كاركنان‬‫ تعيين ارتقاء كانديدها‬‫ تعيين تكاليف و وظايف‬‫ شناسايي عملكرد ضعيف‬‫ي‬
‫ تصميم در مورد اخراج يا نگهدار ‌‬‫ اعتبارسنجي مالكهاي انتخاب‬‫ ارزيابي برنامه‌هاي آموزش ي‬‫ تصميم‌گيري در مورد پاداش و جبران خدمات‬‫ برآوردن مقررات قانوني‬‫‪ -‬برنامه‌ريزي پرسنلي‬
‫اهداف توسعه‌اي‬
‫ فراهم آوردن بازخورد عملكرد‬‫ شناسايي نقاط قوت و ضعف فردي‬‫ تشخيص عملكرد افراد‬‫ كمك به شناسايي اهداف‬‫ ارزيابي ميزان دستيابي به اهداف‬‫ شناسايي نيازهاي آموزش ي فردي‬‫ شناسايي نيازهاي آموزش ي سازماني‬‫ تقويت ساختار قدرت‬‫ بهبود ارتباطات‬‫ ف ـ ـ ـراهم آوردن زمين ـ ـ ـه‌اي ب ـ ـ ـراي كم ـ ـ ــك م ـ ـ ــديران ب ـ ـ ــه‬‫كاركنان‬
‫‪16‬‬
‫پیاده‌سازی سیستم ارزشیابی فواید زیر را در زمینه های پرسنلی سازمانی دارد‪:‬‬
‫ایجاد میل و رغبت به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان‬
‫اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار‬
‫ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد‬
‫تطبیق هر چه بیشتر شرایط فکری‪ ،‬روحی و جسمی کارکنان با شغلشان‬
‫کاهش نارضایتی و شکایت ناش ی از تبلیغات‬
‫برآورد کمی و کیفی نيروی انسانی‬
‫استعداد یابی و عالقمند کردن افراد به کار‬
‫جهت دار شدن برنامه‌ریزی آموزش ی‬
‫ایجاد شوق و تقویت انگيزه کارکنان‬
‫دستیابی به نحوه پراکندگی کیفی و کمی بازدهی‪ ،‬کارآئی و کارآمدی نيروی انسانی‬
‫‪17‬‬
‫فرآيند دوار اندازه‌گيری عملکرد سازمان‬
‫شناسائي شاخص ها‬
‫طبقه بندي شاخص ها‬
‫پردازش‪،‬تحليل و بازنگري عوامل‬
‫كليدي موفقيت‬
‫ماموريت‪،‬‬
‫چشم انداز و‬
‫استراتژي‌‬
‫تعيين عوامل كليدي‬
‫موفقيت(‪)CSF‬‬
‫طراحي پرسشنامه و جمع آور ي‬
‫داده ها‬
‫تعيين داده هاي مرتبط با‬
‫عوامل كليدي موفقيت‬
‫مکانيزه‬
‫ذهنی و انسانی‬
‫ارتباط بين سازمان و ارزيابي عملكرد‬
‫مشتريان و طرفهاي‬
‫تجاري ذينفع‬
‫فرآيند سازمان‬
‫مشتريان و طرفهاي‬
‫تجاري ذينفع‬
‫نياز‬
‫رضايت‬
‫‪CSF‬‬
‫(عوامل كليدي موفقيت)‬
‫مديريت عملكرد‬
‫نيازها‬
‫دیدگاهها‬
‫مباحث ارزیابی عملکرد را میتوان از زوایای متفاوتی مورد بررس ی قرار داد‪.‬دو دیدگاه اساس ی سنتی‬
‫و نو در این باره وجود دارد‪ .‬دیدگاه سنتی‪ ،‬قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را‬
‫ً‬
‫ر‬
‫هدف قرار داده و سبک دستوری دارد‪ .‬این دیدگاه صرفا معطوف به عملکرد دو ه زمانی گذشته‬
‫است و با مقتضیات گذشته نيز شکل گرفته است‪.‬دیدگاه نو‪ ،‬آموزش‪ ،‬رشد و توسعه ظرفیتهای‬
‫ارزیابی شونده‪ ،‬بهبود و بهسازی افراد وسازمان و عملکردآن‪ ،‬ارائه خدمات مشاوره ای و مشارکت‬
‫عمومی ذینفعان‪،‬ایجاد انگيزش ومسئولیت پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه سازی فعالیتها و‬
‫عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل‬
‫میدهد‪ .‬خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از‬
‫تکنیکها و روشهای مدرن‪ ،‬توسعه پیدا میکند‪.‬‬
‫حوزه تحت پوشش اندازه گيری عملکرد می تواند سطح کالن یک سازمان‪ ،‬یک واحد‪ ،‬یک فرایند و‬
‫کارکنان باشد‪ .‬سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای‬
‫مدیریت منابع انسانی متداول است‪ ،‬ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها‬
‫انجام می شود‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫دیدگاهها‬
‫سازمان‪ ،‬افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم‬
‫کل می باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نيز مد نظر قرار گيرد‪ .‬توجه به معیارهای همه جانبه و‬
‫استراتژی ها و آرمان های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می باشد‪ .‬چنين‬
‫برنده و‬
‫رویکردی در ارزیابی عملکرد‪ ،‬یک ارزیابی واقعی‪ ،‬عدالت محور‪ ،‬قابل اعتماد و اتکا و پیش ‌‬
‫پویا خواهد بود‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫فرایند ارزیابی عملکرد‬
‫هر فرایندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و‬
‫هدفدار می باشد‪ .‬در فرایند ارزیابی عملکرد نيز هر مدل و الگویی که انتخاب شود‪ ،‬طی مراحل و‬
‫رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد‪.‬‬
‫‪ 1‬تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیين واحد سنجش آنها‪.‬‬‫‪ 2‬تعیين وزن شاخصها‪ ،‬بلحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه‬‫‪ 3‬استانداردگذاری و تعیين وضعیت مطلوب هر شاخص‪.‬‬‫‪ 4‬سنجش و اندازه گيری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی‪ ،‬با استاندارد‬‫مطلوب از قبل تعیين شده‪.‬‬
‫‪ 5-‬استخراج و تحلیل نتایج‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫تدوین شاخصها‬
‫شاخصها مسير حرکت سازمانها را برای رسیدن به اهداف مشخص میکند‪ .‬نگاه اول در تدوین‬
‫شاخص ها متوجه چشم انداز ‪Vision‬و ماموریت ‪Mision‬و اهداف کالن‪ ،‬راهبردهای‬
‫بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی و به فعالیت های اصلی متمرکز میشود‪ .‬منابع احصاء‬
‫و اقتباس برای تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی‪ ،‬قوانين و مصوبات مجلس و‬
‫هیات دولت و برنامه های توسعه اقتصادی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬فرهنگی و همچنين چشم انداز بیست ساله‬
‫کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می باشد‪ .‬در بخش غيردولتی اساسنامه و برنامه های‬
‫عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می باشد مالک قرار می گيرد‪.‬‬
‫برای کمپانی ها و گروه های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می توان شاخص‬
‫هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد اختصاص ی هریک از آنها با توجه به وظایف و فعالیت و‬
‫تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیتی که دارند تدوین نمود‪.‬‬
‫اگر سازمانها بلحاظ استراتژی و نحوه تصمیم گيری با هم مقایسه شوند‪ ،‬استراتژی و تصمیم گيری‬
‫کدام اثربخش است؟ سازمانی که به جوهر استراتژی یعنی به ابعاد تحول آفرین فرصت ‌رقابتی‬
‫تاکید و عمل می کند در مقایسه با سازمانی که استراتژی را در اشکال برنامه و فرایند می بیند دارای‬
‫استراتژی اثربخش تری است‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫تدوین شاخصها‬
‫سازمانی که سبک تصمیم گيری آن دارای نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه‪ ،‬مشارکت‬
‫کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازمانی که به نظریات اقلیت بها داده و آن‬
‫بررس ی می شود اثربخش تر است‪.‬‬
‫شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم ‪SMART & D‬را داشته‬
‫باشند‪.‬‬
‫)‪Specific ( S‬‬
‫مخصوص‪ ،‬معين و مشخص باشد‪ .‬یعنی شاخص جامع و مانع‪ ،‬شفاف و ساده و واضح و رسا و‬
‫صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید‪.‬‬
‫) ‪Measurable (M‬‬
‫قابل اندازه گيری باشد‪ .‬سنجش آنها به سادگی مقدور باشد‪ .‬یعنی عالوه بر عملکرد کمی‪ ،‬قابلیت‬
‫تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغير کمی را نيز داشته باشد‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫تدوین شاخصها‬
‫) ‪Achievable (A‬‬
‫قابل دستیابی باشد‪.‬‬
‫)‪Realestic (R‬‬
‫واقع گرایانه باشد‪ .‬یعنی با فعالیت ها و ماموریت ها و خط مش ی و راهبردهای واقعی سازمان ‌و با‬
‫حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد‪.‬‬
‫) ‪Time frame ( T‬‬
‫چهارچوب و محدوده زمانی‪ ،‬یعنی شاخص دوره ارزیابی معين داشته باشد‪.‬‬
‫)‪Database ( D‬‬
‫بانک اطالعاتی‪ ،‬یعنی داده ها و اطالعات الزم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫‪ 2‬تعیين وزن شاخص ها و اهمیت آنها‬
‫اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخصها چقدر است؟ آیا شاخصها اهمیت یکسان دارندیا‬
‫متفاوت؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیين‬
‫ضرایب و اوزان شاخص ها روش هایی از جمله می توان روش لیکرت‪ ،‬روش گروه غيرواقعی‬
‫)‪ ،Nominal Group Technics( NGT‬روش بوردا ‪ ،Borda‬روش انتخاب نظریات‬
‫کارشناسان ‪Expert choice‬را می توان نام برد‪.‬‬
‫یکی از روشهای مهم قابل استفاده در این زمینه که در علم مدیریت نيز کاربرد زیادی دارد‪ ،‬روش‬
‫فرایند تحلیل سلسله مراتبی( ‪Analytic Hierarchy Process (AHP‬که از اصول‬
‫اساس ی تفکر تحلیلی زیر تبعیت می کند‪:‬‬
‫‪ 1‬اصل ترسیم درخت سلسله مراتب‬‫‪ 2‬اصل تدوین و تعیين اولویت ها‬‫‪ 3‬اصل سازگاری منطقی قضاوت ها‬‫‪26‬‬
‫‪ 2‬تعیين وزن شاخص ها و اهمیت آنها‬
‫تصمیم گيری براساس روش ‪AHP‬از مزیت های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم‪ ،‬تکرار‬
‫فرایند‪ ،‬اجماع و تلفیق قضاوت ها‪ ،‬بده و بستان بين عوامل تشکیل دهنده گزینه ها‪ ،‬ترکیب‬
‫مطلوبیت گزینه ها‪ ،‬رویکرد تحلیلی و سیستمی‪ ،‬عدم اصرار بر تفکر خطی‪ ،‬ساختار سلسله مراتبی و‬
‫اندازه گيری موارد نامشهود در تدوین و تعیين اولویت ها برخوردار است‪.‬‬
‫روش ‪AHP‬با طبقه بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه ای براساس مقایسات زوجی ا ‌ولویت‬
‫ها بنا شده است که تصمیم گيرنده‪ ،‬به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد‬
‫مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان میدهد انجام داده و سپس مقایسات‬
‫زوجی صورت می گيرد‪ .‬همين مقایسات‪ ،‬وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه های رقیب مشخص‬
‫می سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاض ی به گونه ماتریس های حاصل از مقایسات زوجی را با‬
‫همدیگر تلفیق می سازد که تصمیم بهینه بمنظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل‬
‫میشود‪ .‬البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت ها در این مرحله واجد اهمیت خاص ی بوده و سازگاری‬
‫مقایسات را مشخص می کند‪ .‬یکی از روشهای مقایسه نرخ سازگاری‪ ،‬روش بردارهای ویژه می باشد‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫‪ 3‬استانداردگذاری و تعیين وضعیت عملکرد مطلوب شاخص ها برای پایان دوره ارزیابی‬‫تعیين معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سالهای‬
‫گرفتن‬
‫گذشته بصورت میانگين و یا میانگين متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر ‌‬
‫اهداف خاص تعیين شده برای آن دوره و پدیده های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص‪ ،‬استخراج ‌و‬
‫معين می گردد‪ .‬در تعیين وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع گرایانه و غير بلند پروازانه‬
‫عمل کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫روشهاي مختلف ارزيابي عملکرد‬
‫روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد‪ ،‬وجود دارد که اهم اين روشها بشرح‬
‫زير مي‌باشند‪:‬‬
‫روش امتيازبندي‬
‫هر يک‪،‬‬
‫در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان‪ ،‬به ترتيب نوشته شده و براي ‌‬
‫امتياز بخصوص ي در نظر گرفته مي‌شود‪ .‬در پايان جلسه‪ ،‬مجموع امتيازات هر يک از کارکنان‪،‬‬
‫مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار‬
‫سازمان خواهد بود‪ .‬جدول‌ ز ‌یر نمونه‌اي از جداول امتياز دهي به روش فوق مي‌باشد‪:‬‬
‫‪29‬‬
‫اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد کارکنان بشمار مي‌رود و دليل رواج‬
‫استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي‬
‫ً‬
‫ز‬
‫افرادي‌ که بعدا به سوابق ار يابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود‪ .‬البته در استفاده از اين‬
‫روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان‪ ،‬ق ‌وميت يا‬
‫نگيرد‪.‬‬
‫نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خالف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار ‌‬
‫چنانچه ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي بر خالف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنش ي‬
‫ً‬
‫نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد‪ ،‬اصطالحا ارزياب را تحت تأثير قرار داده است‪.‬‬
‫بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫روش رتبه‌بندي مستقيم‬
‫اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي‬
‫مورد استفاده قرار مي‌گيرد‪ .‬در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان‪ ،‬به ترتيب در‬
‫جدولي نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي‬
‫آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي‌گردد‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫روش‌هاي غير متدوال‬
‫روشهاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد مي‌توان به روشهاي زير‬
‫اشاره کرد‪:‬‬
‫روش نمودار سنجش کارکنان‪ :‬بعنوان اهم روشهاي مزبور ميتوان به اين اشاره کرد که در اين روش‬
‫اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين‬
‫سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بداليل متعددي اين روش در حال‬
‫حاضر متداول نمي‌باشد‪ .‬يکي از داليل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از‬
‫کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را مالک و سرمشق‬
‫خود قرار دهند‪ .‬حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخالقي‬
‫برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت‪ ،‬ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب‬
‫کارکنان خواهد شد‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫روش‌هاي غير متدوال‬
‫ً‬
‫البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد‪ ،‬که اوال تمام کارکنان ارزيابي‌شونده‪ ،‬در‬
‫يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند‪ ،‬تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي‬
‫ً‬
‫ز‬
‫هيچگاه به اطالع کارکنان رسانده نشود و نهايتا اينکه هدف از انجام ار يابي اين باشد که در يک‬
‫گروه خاص‪ ،‬بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم‪.‬‬
‫روش غير متداول ديگر‪ ،‬روش انتخاب اجباري است‪ .‬در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد‬
‫ً‬
‫اما يکي‬
‫عالقه و نظر سازمان‪ ،‬چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الز ‌‬
‫از آنها را انتخاب نمايد‪ .‬ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک ‌از‬
‫کارکنان از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين عالوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق‬
‫کارکنان را بدنبال داشه باشد‪ ،‬نتيجه ارزيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان‬
‫جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي‬
‫مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار‪ ،‬نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در‬
‫ً‬
‫سئواالت يا موارد‬
‫‌‬
‫مورد کليه کارکنان استفاده نمود‪ .‬چنانچه قبال هم اشاره شد‪ ،‬بهتر است پاسخ‬
‫فهرست شده‪ ،‬بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد‪ .‬در اينصورت‬
‫صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود‪ .‬اين موارد فهرست وار مي‌توانند م ‌واردي‬
‫کارکنان‬
‫مانند روابط سازماني‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬ارتباطي‪ ،‬موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخص ي ‌‬
‫در مورد محيط کار باشد‪.‬‬
‫نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي‪ ،‬ا ‌رزياب‬
‫فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان‪ ،‬موارد فهرست وار‪ ،‬اظهار‬
‫نظرهاي شخص ي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد‪.‬‬
‫نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي‪ ،‬کليه سوابق ارزيابيهاي غير‬
‫رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج‬
‫ارزيابيهاي احتمالي گذشته‪ ،‬بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررس ي گردد‪ .‬نبايد فراموش کرد که‬
‫فرايند ارزيابي کارکنان‪ ،‬با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫روشهاي ارزشيابي عملكرد ازدیدگاه اسنل و بولندر‬
‫الف) روشهاي مبتني بر ويژگيهاي فردي‬
‫روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي‪Graphic Rating Scales‬‬
‫روش مقياس استانداردهاي مختلط‪. s Mixed_Standard Scale‬‬
‫روش انتخاب اجباري‌‪Forced_Choice Method‬‬
‫روش توصيفي‪Essay Method‬‬
‫ب) روشهاي مبتني بر رفتار يا روشهاي رفتاري‌‬
‫ روش ثبت وقايع حساس‪Critical Incident Method‬‬‫روش چك ليست ‪.Checklist‬‬‫‪ -‬روش مقياس رتبه‌اي رفتاري‌)‪ehaviorally Anchored Rating Scale(BARS‬‬‫مقياس مشاهده رفتار)‪Behavior Observation Scale(BOS‬‬‫ج) روشهاي مبتني بر نتايج‬
‫ روش مديريت بر مبناي اهداف‪Management by Objectives‬‬‫روش كارت امتيازي متوازن‌‪Balanced Scorcard‬‬‫‪35‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-1‬روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي‪:‬يك رويكرد خصيصه‌اي به ارزيابي عملكرد است كـه بوسـيله آن‬
‫هــر كارمنــدي براســاس يــك مقيــاس ويژگيهــا‪ ،‬رتبه‌بنــدي مي‌شــود‪ .‬در ايــن روش‪ ،‬ارزشــيابي كننــده مي‌توانــد‬
‫پيوستاري كه نقاط‬
‫‌‬
‫ارزشيابي شونده را با توجه به هر يك از ابعاد مختلف عملكردش‪ ،‬با استفاده از‬
‫مختلــف آن تعريــف شــده‪ ،‬ارزشــيابي نمايــد‪ .‬ارزشــيابي كننــده پــس از تعيــين تعــدادي عوامــل‪ ،‬ا ‌رزشــيابي‬
‫شــوندگان را بــر حســب هــر يــك از آنهــا‪ ،‬بــا درجــاتي از قبيــل برجســته‪ ،‬خــوب‪ ،‬متوســط‪ ،‬ضــعيف يــا ب ـد‬
‫ارزشيابي مي‌كند‪.‬‬
‫‪ -2‬روش مقياس استانداردهاي مختتلط‪:‬يـك رويكـرد خصيصـه‌اي ديگـر شـبيه سـاير روشـهاي مقياسـ ي‬
‫اســت‪ .‬امــا‪ ،‬بــر مبنــاي مقايســه بــا يــك اســتاندارد بــا اســتفاده ازعبــاراتي نظيــر‪ :‬بهتــر از‪ ،‬برابـ ‌ـر بــا‪ ،‬بــدتر از‬
‫مي‌باشــد‪ .‬تفــاوت عمــده آن بــا روش رتبه‌بنــدي ترســيمي (در ارزيــابي رفتــار يــا ويژگيهــاي شخصـيتي) آنســت‬
‫ك ـ ـ ــه رفت ـ ـ ــار ي ـ ـ ــا ويژگيه ـ ـ ــاي شخص ـ ـ ــيتي در اي ـ ـ ــن مقي ـ ـ ــاس بط ـ ـ ــور تص ـ ـ ــادفي ارزي ـ ـ ــابي و مرت ـ ـ ــب مي‌ش ـ ـ ــود و‬
‫طبقه‌بندي‌هاي عملكردي كه براساس اين مقياس بايد سنجيده شوند‪ ،‬شناسايي نمي‌گردد‪.‬‬
‫‪-3‬روش انتخاب اجباري‌‪:‬‬
‫رويكرد خصيصه‌اي ديگري به ارزيابي عملكرد است كه نيازمند اينست كه ارزيابي كننده از بين‬
‫عبارات طراحي شده به منظور تشخيص بين عملكرد موفق و ناموفق انتخاب كند‪ .‬به عبارات‬
‫ديگر طبقاتي را براي ارزشيابي كاركنان در نظر گرفته و كاركنان را درون آن جاي مي‌دهند‪ .‬طبقات‬
‫بطور مثال مي‌تواند شامل‪ -1 :‬سخت كار مي‌كند ‪ -2‬دقيق كار مي‌كند ‪ -3‬ابتكار نشان مي‌دهد ‪ -4‬به‬
‫مشتريان پاسخگو است ‪ -5‬با كيفيت ضعيف توليد مي‌كند ‪ -6‬فاقد عادات كاري خوب است ‪،‬‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ -4‬روش توصيفي‪:‬‬
‫اين روش نيازمند آنست كه ارزيابي كننده جمالتي را براي توصيف رفتار ارزيابي شونده بيان كند‪.‬‬
‫در اين روش بر عكس مقياس‌هاي رتبه‌اي ‪،‬كه براي ارزيابي‪ ،‬ساختاري را فراهم مي‌آورد‪ ،‬از‬
‫ساختار خاص ي پيروي نمي‌كند و نيازمند آنست كه ارزيابي كننده آموزشهايي را در خصوص‬
‫توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي شوند و بيان پيشنهاداتي براي بهسازي آن ارائه نمايد‬
‫‪ -5‬روش ثب تتت وق تتايع حس تتاس‪:‬اي ــن روش ج ــزء روش ــهاي مط ــرح در رويك ــرد رفت ــاري مي‌باش ــد‪ .‬واقع ــه‬
‫حس ــاس ب ــه ي ــك واقع ــه غيرمعم ــول ك ــه مش ــخص كنن ــده عملك ــرد باالي ــا ض ــعيف كارمن ــد در برخ ــي از‬
‫قسـ ــمت‌هاي شـ ــغل اسـ ــت‪ ،‬مي‌باشـ ــد‪ .‬در ايـ ــن روش‪ ،‬وظيفـ ــه اصـ ــلي ارزشـ ــيابي كننـ ــده‪ ،‬عبارتسـ ــت از‬
‫مشــاهده‪ ،‬ثبــت و ضــبط عملكــرد و رفتارهــاي غيرمعمــول مثبــت و منفــي كــه در فــرد موردنظرمالحظــه‬
‫شده است‪.‬‬
‫‪ -6‬روش چتتل لتستتت‪:‬يكــي از قــديمي‌ترين روشــهاي ارزيــابي روش چــك ليســت اســت‪ .‬در ايــن روش يـك‬
‫نظرخود‬
‫سلســله ســئواالت يــا جمالتــي مطــرح مي‌شــود و ارزشــياب بــدون آنكــه از ارزش واقعــي اظهــار ‌‬
‫مطل ــع باش ــد باي ــد در مقاب ــل س ــئوال ي ــا عب ــارت ي ــا جمل ـه‌اي ك ــه ب ــيش از هم ــه مب ــين خصوص ــيات ي ــا‬
‫صفات موردنظر كارمند اسـت‪ ،‬عالمـت بگـذارد‪ .‬تعبيـر و تفسـير عبـارات و جمـالت چـك شـده بـر عهـده‬
‫متخصصات امور پرسنلي مي‌باشد‪.‬‬
‫ي‪:‬ايــن روش كاركنــان را در يــك مقيــاس پيوســته از رفتارهــاي حســاس‬
‫‪ -7‬روش مقيتتاس رتبته‌اي رفتتتار ‌‬
‫توصــيف شــده از منفــي تــا مثبــت يــا از عملكــرد بــاال تــا عملكــرد پــايين رتبــه بنــدي مي‌كنــد‪ .‬ايــن مقيــاس‬
‫شامل هر يك از ابعاد مهم عملكردي در يك شغل مي‌باشد‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫‪ -8‬روش مقياس مشاهده رفتار‪:‬‬
‫اين روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را انداره‌گيري مي‌كند و شبيه روش مقياس رتبه‌بندي‬
‫رفتاري است‪ .‬بطوري كه در هر دوي آنها تأكيد بر وقايع حساس است‪.‬‬
‫‪ -9‬روش مديريت بر مبناي هدف‪:‬‬
‫اين روش جزء روشهاي مبتني بر نتيجه است‪ .‬و به عنوان يك فلسفه مديريتي كه عملكرد را بر مبناي‬
‫دستيابي كارمندان به اهدافي كه به وسيله توافق دو جانبه كارمند و مدير تنظيم شده است‪،‬‬
‫درجه‌بندي مي‌كند‪.‬‬
‫‪ -10‬روش بازخورد ‪ 360‬درجه يا ارزيابي گروهي‪:‬‬
‫اين روش نوعي ارزشيابي گروهي است‪ .‬در اين روش فهرستي از شايستگي هاي مورد نظر تهيه مي‬
‫شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غير مستقيم اعم از‪ :‬مديران‪ ،‬زيردستان‪ ،‬مشتريان‪،‬‬
‫همكاران ] وخود فرد[ خواسته ميشود تا پرسشنامه‌هاي مربوطه در مورد كارمندي كه در خصوص‬
‫آن اطالعات دارند را تكميل نمايند‪ .‬واحد مديريت منابع انساني نتايج ارزشيابي را به كارمند ارائه‬
‫مي‌كند و كارمند ميتواند دريابد كه تا چه ميزان عقيده وي با عقايد سايرين در خصوص عملكردش‬
‫تفاوت دارد‬
‫‪ -11‬روش استانداردهاي كار‪:‬‬
‫در اين روش استانداردها يا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظيم مي‌شود و براساس آن هر‬
‫يك از كاركنان با استانداردهاي از قبيل طراحي شده مقايسه مي‌شوند‪ .‬اين مجموعه انتظارات و‬
‫ً‬
‫استانداردها عموما از طريق مذاكره ميان ارزشيابي كننده و ارزشيابي شونده تعيين مي‌شود‬
‫خالصه مزايا و معايب روشهاي ارزيابي عملكرد كاركنان‬
‫معايب‬
‫مزايا‬
‫توضيحات‬
‫‪ -1‬خطاي درجهبندي بالقوه بااليي دارد‪.‬‬
‫‪ -1‬طراحي آنها كم خرج است‪.‬‬
‫‪ -2‬براي مشاوره با كاركنان مفيد نيست‪.‬‬
‫روشهاي خصيصهاي ‪ -2‬ابعاد معني داري را بكار ميبرند‪.‬‬
‫‪ -3‬براي تخصيص پاداش مفيد نيست‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقه بكارگيري آنها آسان است‪.‬‬
‫‪ -4‬برررراي تصرررميمگيري در خصررروص ارتقرررا مفيرررد‬
‫نيست‬
‫‪ -1‬ابعرررراد رميكررررردي ويرررررهاي را بكررررار ‪ -1‬طراحي و بكارگيري آن وقت گير است‪.‬‬
‫‪ -2‬طراحي و تدوين آن هزينه بر است‪.‬‬
‫ميگيرند‪.‬‬
‫روشهاي رفتاري‬
‫‪ -2‬قابل پذيرش كاركنان و رؤسا است‪ -3 .‬امكان خطاي درجهبندي وجود دارد‪.‬‬
‫‪ -3‬براي ارائه بازخورد مفيد است‪.‬‬
‫‪ -4‬براي تصميمگيري در مرورد پراداش و‬
‫ارتقا مفيد است‪.‬‬
‫‪ -1‬طراحي و بكارگيري آن وقت گير است‪.‬‬
‫‪ -1‬كمتر جهتگيري ذهني دارد‪.‬‬
‫روشهاي مبتني بر نتيجه ‪ -2‬رميكرررررررد فررررررردي را برررررره رميكرررررررد ‪ -2‬ممكررن اسررت اشررم انررداز كوترراه مرردتي را در بررر‬
‫گيرد‪.‬‬
‫سازماني متصل ميكند‪.‬‬
‫‪ -3‬تنظررريم اهرررداا دو جانبررره را تر يررر ‪ -3‬ممكن است مالكهاي نامناسبي را بكار گيرد‪.‬‬
‫‪ -4‬ممكن است مالكهاي ناكارآمدي را بكار گيرد‪.‬‬
‫ميكند‪.‬‬
‫‪ -4‬بررراي تصررميمات در مررورد پرراداش و‬
‫ارتقا مفيد است‪.‬‬
‫هدف نهايي از ارزيابي عملکرد‬
‫بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي عملکرد کارکنان‪ ،‬مبادله اطالعات بين ارزياب و کارکنان در‬
‫جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصالح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است‪ .‬به اين‬
‫منظور بايد در طي جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود‪.‬‬
‫همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطالع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در‬
‫اين مسير به ايشان نشان داد‪ .‬همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام‬
‫داده است مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاريهاي وي با تأکيد به اطالع وي رسانده شود‪ .‬تمامي‬
‫ضعف‌ها بايد بوضوح به اطالع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد‪ .‬البته ممکن است در‬
‫زمان جلسه ارزيابي بدليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راههايي جهت اصالح و جبران رويه‌هاي‬
‫نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين‬
‫نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان‪ ،‬روش‌هاي جبران گذشته و حرکت بسوي‬
‫عملکرد‬
‫‌‬
‫ً‬
‫مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطالع وي رسانده شود و نهايتا اين‬
‫اهداف جديد را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫هدف نهايي از ارزيابي عملکرد‬
‫پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده‪،‬‬
‫ً‬
‫براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است‪ .‬خصوصا اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخش ي آن را‬
‫مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده‬
‫مي‌دهد‪ .‬اين روش مي‌تواند الگو و مالک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد‪.‬‬
‫شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث‬
‫اعتماد به نفس در وي مي‌شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد‬
‫نامطلوب وي انتقاد مي‌گردد وي را وادار به اصالح رويه غير استاندارد گذشته مي‌نمايد‪.‬‬
‫کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصالح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام‬
‫است‪ .‬همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد‬
‫مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫خطاهاي بالقوه در ستستم‌هاي ارزشيابي عملكرد‪:‬‬
‫چندين خطاي معمول در ارزيابي‌هاي عملكرد شناسايي شده است از جمله داليلي كه به برو ‌ز اين‬
‫بكارگيري‬
‫خطاها در ارزيابي‌هاي عملكرد مي‌انجامد مي‌توان به‪ :‬طراحي ضعيف سيستم ارزشيابي‪‌ ،‬‬
‫مالك‌هاي ارزيابي ضعيف‪ ،‬بكارگيري تكنيكهاي پر زحمت و طاقت فرسا و موقعي كه به شكل‬
‫درآوردن سيستم مهمتر از جوهر و اصل ارزيابي عملكرد است ‪،‬اشاره كرد خطاهاي شناسايي شده‬
‫بالقوه در سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد شامل ‪ -1 :‬استانداردهاي ارزيابي‬
‫‪ -2‬اثرهاله‌اي‪ -3 ،‬آسانگيري يا خشنونت‪ -4 ،‬گرايش به مركز‪ -5 ،‬تازگي رويدادها‪ -6 ،‬برابر كردن يا‬
‫مقابله و ‪ -7‬جهت‌گيري شخص ي (شبيه به من يا تصور قالبي) مي‌باشد ‪ .‬در ادامه برخي از مهمترين‬
‫خطاها توضيح داده شده است‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫‪ -1‬استانداردهاي ارزيابي‪:‬اين مشكل هنگامي رخ مي‌دهد كه تفاوتهاي ادراكي در معني و مفهوم‬
‫كلمات بكار گرفته شده در ارزشيابي كاركنان وجود داشته باشد‪ .‬بنابراين‪ ،‬خوب‪ ،‬دقيق‪ ،‬ارضاء‬
‫كننده و عالي ممكن است براي ارزيابان متعدد معاني متفاوتي داشته باشد‬
‫‪ -2‬اثر هاله‌اي‪ :‬عقيده بر اين است كه خطاي اثر هاله‌اي در درجه‌بندي كاركنان مسئله عمده‌اي‬
‫در ارزيابي عملكرد است‪ .‬خطاي هاله‌اي موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزيابي چندين بعد از عملكرد‬
‫فرد به يك ارزياب واگذار مي‌شود و ارزياب براساس احساس و عقيده كلي خودش به ارزيابي‬
‫مي‌پردازد‪ .‬اين خطا هم در جنبه منفي و هم مثبت مي‌تواند اتفاق بيفتد به اين معني كه احساس‬
‫اوليه مي‌تواند دليل ارزيابي‌هاي بسيار خوب يا بسيار بد باشد‬
‫‪45‬‬
‫خطاي هاله‌اي‬
‫قضاوت ما در مورد سايرين‪ ،‬با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام‬
‫ً‬
‫مي‌گردد و تقريبا همه ما با تأثير از سوابق گذشته‪ ،‬وضعيت فعلي‪ ،‬ظاهر و بطور کلي ‌وجه‬
‫مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم‪ .‬حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از‬
‫افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي‬
‫هاله‌اي شده‌ايم‪ .‬اين موارد دامنه وسيعي را در بر ميگيرد که ميتوان به موارد زير اشاره كرد‪:‬‬
‫مطلق نگري‌‪ :‬تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي‬
‫مطلوب وي‌‪.‬‬
‫عملکردهاي وي‬
‫‌‬
‫مبالغه کردن‪ :‬بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص‪ ،‬بنحوي که ساير‬
‫را تحت تأثير قرار دهد‪.‬‬
‫‌گردد تا‬
‫نزديک نگري‌‪ :‬اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد باعث مي ‌‬
‫ارزياب فقط وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته د ‌ور وي‬
‫غافل شود‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫مطلق نگري‌‬
‫مبالغه کردن‬
‫ي‬
‫نزديک نگر ‌‬
‫خطای‬
‫هاله ای‬
‫ارزيابي حد‬
‫وسط يا‬
‫بالعکس‪:‬‬
‫يکسان‬
‫نگري‌‪:‬‬
‫نگرش منفي‪:‬‬
‫‪47‬‬
‫خطاي هاله‌اي‬
‫ارزيابي حد وسط يا بالعکس‪ :‬به هر دليل امکان دارد ارزياب‪ ،‬در مورد کارکنان بيش از حد‬
‫محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين م ‌ورد‬
‫نيز امکانپذير است‪ ،‬يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط حد مثبت يا فقط حد منفي‬
‫را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد‪.‬‬
‫نگرش منفي‪ :‬عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده‪ ،‬وضعيت نامطلوب گذشته ‌را جبران‬
‫کرده يا در حال جبران آن است‪.‬‬
‫يکسان نگري‌‪ :‬سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها‪ ،‬امکانات‪ ،‬اختيارات‪ ،‬سن‪،‬‬
‫تحصيالت و تجربيات)‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫ي‪:‬‬
‫‪ -3‬آسان گيري يا سخت‌گير ‌‬
‫عملكرد بپردازد‪.‬‬
‫‌‬
‫ارزيابي عملكرد نيازمند اينست كه ارزياب بطور عيني به نتيجه‌گيري در خصوص‬
‫عيني بودن براي هر شخص ي مشكل است‪ .‬ارزيابان ‪ ،‬هنگامي كه بطور عيني به افراد زيردست خود‬
‫مي‌نگرند ‪ ،‬عينك‌هاي رنگي خاص خود را دارند‪ .‬در نتيجه خطاي ارزيابي آسان گيري يا سخت گيري‬
‫ممكن است در ارزشيابي افراد زيردستشان اتفاق افتد‬
‫‪ -4‬گرايش به مركز‪:‬‬
‫اين خطا موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزياب در استفاده از نمره‌هاي باال يا پايين اجتناب كند و‬
‫نمره‌هاي ميانه را مدنظر قراردهد‪ .‬بطور مثال‪ ،‬نمره ‪ 4‬را براي مقياس ‪ 1‬تا ‪ 7‬مدنظر قرار ميدهد‪ .‬اين‬
‫نوع ميانه‌اي ارزيابي كردن اغلب بي‌فايده است و تمايز بين افراد زيردست را مدنظر قرار نميدهد‪.‬‬
‫‪ -5‬تازگي رويدادها‪:‬‬
‫يكي از مشكالت سيستم‌هاي ارزيابي چهارچوب زماني رفتار ارزيابي شده است‪ .‬ارزيابان اغلب‬
‫رفتارهاي گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر كارمند فراموش مي‌كنند‪ .‬لذا افراد براساس نتايج‬
‫رفتار چند هفته گذشته خود ارزيابي مي‌شوند نه ميانگين رفتار ‪ 6‬ماهه خود‬
‫‪49‬‬
‫‪ -6‬خطاي برابر كردن يا مقابله‪:‬‬
‫از جملــه تكنيكهــايي كــه درارزيــابي عملكــرد ميبايســت بحــاظ شــود‪ ،‬ارزيــابي يــك كارمنــد بــدون‌ توجــه بــه‬
‫عملكرد ساير كاركنان است‪ .‬اگر يك سرپرست در ارزيابي يـك كارمنـد تحـت تـأثير نمره‌هـايي كـه بـه سـاير‬
‫افراد داده قرار گيرد‪ ،‬در اين صورت خطاي مقابله اتفاق افتاده است‬
‫‪ -7‬جهت گيري شخص ي (شبيه به من يا تصور قالبي)‬
‫ايـ ــن خطـ ــا مربـ ــوط اسـ ــت بـ ــه اعمـ ــال جه ـ ـت‌گيري شخص ـ ـ ي از سـ ــوي سرپرسـ ــت‪ .‬منظـ ــور از جه ـ ـت‌گيري‬
‫شخصـ ـ ي‪ ،‬جانب ــداريها‪ ،‬گرايش ــات و پ ــيش داوري‌ه ــاي ش ــخص اس ــت ك ــه آگاهان ــه ي ــا اغل ــب ناخودآگ ــاه‬
‫ً‬
‫تص ــميم‌گيري‌هاي او را تح ــت ت ــأثير قـ ـرار مي‌ده ــد‪ .‬م ــثال وقت ــي ك ــه ارزي ــاب عملك ــرد كس ــاني را ك ــه داراي‬
‫صفات و خصوصياتي شبيه خودش باشند باالتر از سطح واقعي ارزيابي مي‌كند و بر عكس‬
‫‪50‬‬
‫معيارهاي ارزيابي عملکرد‬
‫جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد‪:‬‬
‫مطمئن گرديد که کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند‪ .‬به اين منظور بايد شرح وظايف‬
‫ً‬
‫کارکنان قبال و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد‪.‬‬
‫نتايج ارزيابي‌هاي قبلي و احتمالي به اطالع کارکنان رسيده باشد تا آنها از خواستها و سياست‌هاي‬
‫کافرما مطلع باشند‪.‬‬
‫اصالح رويه‌هاي‬
‫زمان کافي بين ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت گردد تا کارکنان فرصت کافي جهت ارتقاء و ‌‬
‫غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند‪.‬‬
‫معيارهاي کمي (مقداري‌) بتناسب جايگاه سازماني هر يک ازکارکنان تهيه شده باشد‪ .‬بعن ‌وان مثال‬
‫براي پرسنل توليد‪ ،‬مقدار واحد توليدي‪ ،‬انبارداران با مقدار جنس ي که تحويل و تحول مينمايند‪ ،‬و‬
‫پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد‪ .‬البته اين ‌روش‬
‫(بخش کمي) نارساييهايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارش ي ندارند‪ ،‬به‬
‫عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد‪ .‬هر چند مي‌توان تعداد دانش آموزاني‬
‫را که يک معلم در هر سال آموزش داده است مالک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا‬
‫درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررس ي‬
‫كنيم؟‬
‫‪51‬‬
‫معيارهاي ارزيابي عملکرد‬
‫عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخص ي‪ ،‬قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي‪.‬‬
‫ً‬
‫مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقا مورد توجه ارزياب باشد‪ ،‬اينست که آيا در‬
‫صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين مالکهاي ارزيابي بايد توجه داشت‬
‫که هر يک از معيارها بر مبناي اطالعات پرسنلي براي هر يک از کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي قابل‬
‫تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطالعات هر‬
‫يک از کارکنان‪ ،‬قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند‪ .‬به عنوان مثال انبا ‌رداري که‬
‫بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد‪ ،‬ميزان کمي از کاال را تحويل و تحول نموده است‬
‫نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد‪ .‬بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به‬
‫اطالعات پرسنلي کارکنان و جايگاههاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم‬
‫به جانبداري‪ ،‬منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد‪ .‬نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد‬
‫اين است که قبل از ارزيابي هر يک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي‬
‫مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است‬
‫اطالعات خاص هر يک از کارکنان و اطالعات کارگزيني نيز ميتوانند بعنوان مالک و مبناي ا ‌رزيابي قرار‬
‫گيرند‪ .‬غيبت‪ ،‬ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخص ي‌هاي بد ‌ون‬
‫توجيه از بهترين عوامل اطالعات خاص کارکنان هستند‪ .‬البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر‬
‫‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني مالک عمل قرار گيرد‪.‬‬
‫مي ‪52‬‬
‫ارتباط بين ارزيابي عملکرد‪ ،‬ارزشيابي شغل‪ ،‬ميزان حقوق و مزايا‬
‫از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطالع از ارتباط بين سه‬
‫ً‬
‫عنوان فوق ميباشد‪ .‬با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اوال‬
‫ً‬
‫تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي داردوثانيادرتغيير نگرش کارکنان نسبت به سازمان ‌وسياستهاي سازماني‬
‫دارد‪.‬سياست کلي و عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان‬
‫تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا‪ .‬فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکانپذير‬
‫نيست‪ .‬بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه‬
‫حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد کارکنان قرار دهد‪ .‬البته‬
‫ً‬
‫سرپرست‬
‫طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معموال مدير مستقيم يا ‌‬
‫ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه‬
‫شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار‬
‫باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص‬
‫ً‬
‫ارزياب و نهايتا سياست‌هاي سازمان خواهد شد‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫ارتباط بين ارزيابي عملکرد‪ ،‬ارزشيابي شغل‪ ،‬ميزان حقوق و مزايا‬
‫از سوي ديگر ارزشيابي شغل‪ ،‬روش ي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص‬
‫است و نه عملکرد متصدي آن شغل‪ .‬و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل‬
‫يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد‪.‬‬
‫ً‬
‫ز‬
‫بنابراين اين موضوع حتما بايد مد نظر ار ياب قرار داشته باشد‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫سنجش و اندازه گيری و استخراج نتایج‬
‫برای هر شاخص‪ ،‬عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیتهای موجود مشخص و با استاندارد‬
‫عملکرد مطلوب مقایسه نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررس ی و در نهایت تحلیل‬
‫الزم انجام و درصورت الزم اقدامات اصالحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معين نمود‪ .‬یک‬
‫ً‬
‫نکته اینکه در نتایج عملکرد‪ ،‬معموال رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص‬
‫قرار می گيرد‪ .‬مثال‪ :‬اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد‪ ،‬نتایج این اندازه گيری منتهی‬
‫به تعیين وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می گردد‪ .‬اگر فرایند موجب افزایش‬
‫ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند ‌را باید‬
‫بررس ی کرد‪.‬‬
‫برای علت یابی میتوان از تکنیک طراحی آزمایشها ‪DOE Design of Experience‬و برای کاهش‬
‫خطا از ‪Six segma‬که در سازمانهای پیشرو بیشتر عملی میباشد استفاده نمود‪.‬‬
‫همچنين ب ـرای بهبود داخل فرایند از روش بهبود مستمر فرایند ‪CPI Continuous Process‬‬
‫‪Improvement‬و جهت بهبـ ــود کلی و ع ـ ــوامل خارجی فرایند نیاز به مهندس ی مجدد ‪BRP‬‬
‫) ‪Business Process Reengineering‬است‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي‌باشد؟‬
‫در اغلب سازمان‌ها ارزيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي‌گردد زيرا‬
‫مديران مستقيم از تناسب نيازها‪ ،‬بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني‬
‫واحد‪ ،‬و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول‌ و‬
‫ً‬
‫معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش‪ ،‬ارتقاء‪ ،‬تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي‌نمايند‪ ،‬قطعا‬
‫کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند‪ .‬البته اين مانع از آن نيست که جهت‬
‫جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي‪ ،‬اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد‪.‬‬
‫مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس‪ ،‬بصورت رو در رو انتخاب شده و اختالف سطحي (از‬
‫نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد‪ .‬بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي‬
‫ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند‪ .‬زمان مناسب براي برگزاري جلسه‬
‫ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست‪ .‬هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از‬
‫نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل ‌از پايان‬
‫ارزيابي‪ ،‬از نظرات ارزياب مطلع نگردد‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫خصوصيات شخصيتي ارزياب‬
‫اصل اساس ي در اطمينان از صحت ارزيابي‪ ،‬انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي‬
‫وي مي‌باشد زيرا اگر شخص ارزياب دچار مشکالت شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش‬
‫خواهد شد بلکه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد‪.‬‬
‫ارزياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد‪ .‬اگر‬
‫اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد‪ .‬به کارکنان جهت دفاع از‬
‫خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد‪.‬‬
‫جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه‌نگري و‬
‫ورود اتهامات بي‌مبنا به کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي ازسوي‬
‫ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شودبا سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم‬
‫اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد‪ .‬شخص‬
‫ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي ‌از سوي هر‬
‫يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي‬
‫بشمار مي‌رود‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫خصوصيات شخصيتي ارزياب‬
‫از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي مي‌باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار‬
‫ً‬
‫داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کامال محرمانه مي‌باشد و اين‬
‫نکته نيز بايد به اطالع ارزيابي‌شونده برسد‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫نحوه مواجهه با سئواالت بي جوابي که درجلسه ارزيابي طرح مي‌گردد‬
‫ً‬
‫در طي جلسه ارزيابي سئواالتي از سوي کارکنان مطرح مي‌گردد که تقريبا هيچ جواب يا راه‌حلي‬
‫براي آنها وجود ندارد‪ .‬بعنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق ‌و مزاياي‬
‫کارکنان بر مبناي مقررات خاص ي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد‪ ،‬براي‬
‫کارکنان اين سئوال ايجاد مي‌شود که بر خالف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح‬
‫مي‌گردد‪ ،‬مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است‪ .‬اين طرز فکر نه تنها‬
‫مقبوليت عمومي ارزيابي را زير سئوال مي‌برد‪ ،‬شخص ارزياب را نيز بعنوان مدير مستقيم‪،‬‬
‫بي‌اعتبار مي‌نمايد‪ .‬در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را‬
‫تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي ‌و‬
‫ً‬
‫نهايتا افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت‬
‫ً‬
‫اوال هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد بمنظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي‬
‫ً‬
‫به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقا بايد از اظهار نظر در مورد‬
‫شخص ارزيابي‌شونده خودداري گرددو اين موضوع به اطالع تمام کارکنان رسانده شود‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا بايدازاظهارنظردرمورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هرعنوان ولو بصورت ضمني‪ ،‬خودداري‬
‫کردزيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکردمظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد‪.‬‬
‫بخاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود‪،‬بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات‬
‫ً‬
‫ارزيابي با مالحظه ومشورت مسئوالن و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعدا عواقب آن‬
‫ً‬
‫گريبانگيرسازمان نشود (هرچندکه قاعدتااينگونه فرمهامحرمانه تلقي شده و محافظت مي‌گردند)‪ .‬در‬
‫اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي‌شود فرصت مغتنمي‬
‫محسوب مي‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ايم‪ .‬بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند‬
‫ً‬
‫اقتضاء مي‌نمايد که از درج بعض ي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعا اين موارد نيز‬
‫ً‬
‫بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد‪ .‬نهايتا و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب‬
‫نمودن نتايج جلسه ارزيابي‪ ،‬بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي‬
‫کارکنان ميتواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫رويكردها ارزشيابي عملكرد‪:‬‬
‫براي انجام ارزشيابي صحيح بايستي رويكردها و روشهاي ارزشيابي عملكرد را شناسايي كرده و‬
‫كاربرد هر كدام را در موقعيت‌هاي معين بدانيم‪ .‬بطور كلي پنج رويكرد در خصوص ارزشيابي‬
‫عملكرد معرفي شده است اين رويكردهاعبارتند از‪:‬‬
‫‪ -1‬رويكرد مقايسه‌اي‬
‫‪ -2 ،‬رويكرد ويژگيها‬
‫‪ -3‬رويكرد رفتاري‌‬
‫‪ -4‬رويكرد نتايج‬
‫‪ -5‬رويكرد كيفيت‪.‬‬
‫الف) رويكرد مقايسه‌اي‪ :‬رويكرد مقايسه‌اي به مديريت عملكرد ‪ ،‬نيازمند اينست كه ارزيابي‬
‫ً‬
‫كننده‪ ،‬عملكرد افراد را با ديگران مقايسه كند‪ .‬اين رويكرد معموال از ارزيابي جامع يك عملكرد‬
‫فردي يا ارزش ي به منظو ‌ر رتبه‌بندي افراد در يك گروه كاري استفاده مي‌كند‪ .‬حداقل سه‬
‫اجباري‪ ،‬و‬
‫‌‬
‫تكنيك در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرد كه شامل‪ :‬رتبه‌بندي‪ ،‬توزيع‬
‫مقايسه زوجي مي‌شود‪.‬‬
‫‪61‬‬
‫ب) رويكتترد ويژگيهتتاي فتتردي‪ :‬ايــن رويكــرد بــه مــديريت عملكــرد ‪ ،‬بــر گســترش ويژگيهــاي معينـي كــه بـراي‬
‫موفقيت سازمان مطلوب تلقي ميگردد‪،‬تأكيد ميكند‪.‬تكنيكهايي كه در اين رويكرد مورد استفاده قـرار‬
‫ميگيرنـد مجموعـه‌اي از رفتارهــا و ويژگيهـا شــامل‪ :‬ابتكـار‪ ،‬رهبــري‪ ،‬خصـلت رقــابتي و ارزشـيابي افـراد را در‬
‫بر مي‌گيرد‪.‬‬
‫ج) رويكرد رفتاري‌‪ :‬اين رويكرد تـالش ميكنـد رفتارهـايي كـه يـك كارمنـد بايسـتي انجـام دهـد تـا در كـارش‬
‫ـتلزم اينســت‬
‫مــؤثر باشــد را تعريــف كنــد‪ .‬تكنيك‌هــاي متنــوعي در ايــن رويكــرد تعريــف شــده اســت كــه مسـ ‌‬
‫ك ــه ي ــك م ــدير ارزي ــابي ‌كن ــد ك ــدام كارمن ــد اي ــن رفتاره ــا را از خ ــود ب ــروز ميده ــد‪ .‬اي ــن تكنيكه ــا ش ــامل ‪5‬‬
‫تكنيــك‪ :‬وقــايع حســاس‪ ،‬مقياس‌هــاي درجه‌بنــدي رفتــاري‪ ،‬مقياس‌هــاي مشــاهده رفتــاري‪ ،‬اصــالح ‌رفتــار‬
‫سازماني و مراكز سنجش مي‌باشد‪.‬‬
‫د) رويكرد نتايج‪ :‬ايـن رويكـرد بـر مـديريت اهـداف‪ ،‬نتـايج قابـل انـدازه‌گيري يـك شـغل و گـروه هـاي كـاري‬
‫تمركز دارد‪ .‬اين رويكرد فرض را بر اين مي‌گذارد كه مي‌توان فرديت خود را از فرآيند اندازه‌گيري جـدا‬
‫ك ــرد ك ــه در اي ــن ص ــورت نت ــايج بدس ــت آم ــده نزديـ ـك‌ترين ش ــاخص‌هاي ويژگيه ــاي ف ــردي ب ــه اثربخشـ ـ ي‬
‫س ــازماني اس ــت‪ .‬دو سيس ــتم م ــديريت عملك ــردي ك ــه در اي ــن رويك ــرد ج ــاي مي‌گي ــرد ش ــامل‪ :‬م ــديريت ب ـر‬
‫مبناي اهداف و سيستم ارزيابي و اندازه‌گيري بهره‌وري مي‌باشد‬
‫‪62‬‬
‫هت) رويكرد كيفيت‪:‬‬
‫چهار رويكرد پيش گفته رويكردها سنتي به اندازه‌گيري و ارزيابي عملكرد كاركنان تلقي مي‌شوند‪ .‬دو‬
‫ويژگي اصلي رويكرد كيفيت؛ مشتري‌گرايي و رويكرد پيشگيري از خطا هستند‪ .‬ارتقاء ‌رضايت‬
‫مشتريان داخلي و خارجي از اهداف اوليه و اساس ي رويكرد كيفيت است‬
‫‪63‬‬
‫مدلها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد‬
‫در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد‪ ،‬مدلهای کمی مثل معیار بهره وری با رویکرد ارزش افزوده‪ ،‬معیار‬
‫کارآمدی با رویکرد اثربخش ی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرس ی عملکرد و مدلهای کیفی‪،‬‬
‫مثل معیار توصیفی و ارزش ی با رویکرد تعهد سازمانی و اخالق سازمانی و چند معیار دیگر بکار گرفته‬
‫شده است‪.‬‬
‫ً‬
‫دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجودداردکه الزاما متمایزاز یکدیگر‬
‫نیستند‪ .‬این مقیاس ها عبارتند از‪ :‬اثربخش ی‪ ،‬کارایی‪ ،‬سود و سودآوری‪ ،‬بهره و بهره وری‪ ،‬کیفیت‬
‫زندگی شغلی‪ ،‬خالقیت و نوآوری و کیفیت‪.‬‬
‫ً‬
‫به مهمترین و متداولترین الگو و مدل های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد ذیال اشاره می گردد‪:‬‬
‫الگوی تحلیل سلسله مراتبی ‪AHP‬که در فوق مختصر شرحی داده شد‪ ،‬الگوی کارت امتیاز‬
‫متوازن )‪Balance Score Card BSC)B‬بنای این الگو ایجاد حلقه اتصال مدیران با‬
‫عملکرد امروزین به اهداف فردای آنهاست‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫مدلها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد‬
‫برنامه ریزی آرمانی ) ‪Goal Programing GP)c‬که کاربرد آن برای بهینه سازی چندین‬
‫عامل بطور همزمان با یک مساله چند منظوره است‪.‬‬
‫الگوی تحلیل پوشش ی داده ها )‪ ،Data Envelopment Analysis (DEA‬این مدل‬
‫ریاض ی را برای تاویل و شفاف سازی حدود علی و معلولی بهره وری با تحلیلهای واقع بینانه تدارک‬
‫دیده شده است‪.‬‬
‫الگوهای سیستمهای کیفیت (مميزی کیفیت ‪ ،ISO‬مدیریت کیفیت جامع ()‪،TQM‬‬
‫الگوی مهندس ی مجدد (‪ ،Re-engineering‬مدل ترازیابی و الگوسازی‬
‫()‪ ،Benchmarking‬الگوی سنجش کارایی و اثربخش ی‪ ،‬الگوی هوشين کانری‪ ،‬الگوی برتری‬
‫سازمانی بنیاد کیفیت اروپایی ‪European Foandation Quality Mangement‬‬
‫)‪EFQM)M‬که به تبعه آن جایزه ملی کیفیت ایران‬
‫‪Iran National Quality Award (INQA)A‬نيز تدوین گردیده است‪ .‬الگوهای‬
‫دیگری مثل ‪6Sigma ،S5‬‬
‫‪65‬‬
‫مفهوم هوشين کانری‌‬
‫برای برگردان واژه هوشين کانری از زبان ژاپنی و درک بهتر مفهوم آن میتوان این کلمه دو بخش ی را به‬
‫چهار واژه مجزا تقسیم کرد که پس از برگردان معانی زیر ازآنها استخراج می شود‪:‬‬
‫‪ -۱‬هوشين ‪:‬‬
‫‪ -۱‬هو= در زبان ژاپنی به معنای هدایت است‬
‫‪ ۱-۲‬شين= پیکان و سوزن‬
‫‪ -۲‬کانری‌‪:‬‬
‫‪ ۲-۱‬کان = چالش یا کنترل‌‬
‫ی= استدالل یا دلیل‬
‫‪ ۲-۲‬ر ‌‬
‫در نتیجه معنی کامل هوشين کانری‪ ،‬به صورت تحت لفظی می تواند‪ :‬مدیریت و کنترل پیکان هدایت‬
‫سازمان باشد‪.‬‬
‫تعریف دیگر از مرکز مدیریت کیفیت ”‪CQM:‬فلز درخشان = تابش از نيزه راهنمای روبه جلو که‬
‫راه را نشان می دهد‪”.‬‬
‫‪66‬‬
‫مفهوم هوشين کانری‌‬
‫واتسون می گوید‪“:‬شاید دقیقترین عبارت برای هوشين کانری‪ ،‬جاری سازی هدف باشد”‬
‫“هوشين کانری با آرزوهای راهبردی آغاز می شود و سپس مسير را بوسیله تعریف اولویت های ارتقا‪،‬‬
‫محکها‪ ،‬هدفها و انجام برنامه ها که در مجموع رسیدن به هدفهای راهبردی را محقق می سازند‪،‬‬
‫بیمه می‌کند‪”.‬‬
‫هدفها و خط مشيها به وسیله این روش در هرم مدیریت‪ ،‬تا پایين سرازیر می شوند‪ .‬در هر سطح‪،‬‬
‫ی ‪ ،‬مدیریت‬
‫خط مش ی به هدفهاوفعالیتهای سطح بعدی تفسير میشوند‪.‬در آغاز فرایند هوشين کانر ‌‬
‫ارشد‪،‬آرمان کلی سازمان و خط مشيها و هدفهای ساالنه سازمان را وضع میکند‪ .‬در جهت حرکت‬
‫بسمت پایين سازمان در هر سطح مدیران و کارکنان در تعریف راهبرد و تعیين جزییات برنامه‬
‫مشارکت دارند‪.‬همچنين آنها مقیاسهایی را تعریف میکنند که ميزان موفقیت آنها در رسیدن به‬
‫هدفهایشان را مشخص می سازد‪ .‬بنابراین هدفها به سمت پایين در جریان هستند‪ .‬هر سطح بنوبت‬
‫زیرنظر مدیریت ارشدی که درحقیقت سطح باالی آن است قرار دارد‪.‬وظیفه سطح باال اطمینان‬
‫یافتن از ميزان مطابقت راهبرد پیشنهادی بااحتیاجهای سطح پایینی خود است‪ .‬باز‌بینيهای منظم‬
‫موجب شناخت فرآیند ‪ ،‬مشکالت مربوط به آن و ابداع اصالحات می شوند‪.‬‬
‫در پی اطمینان یافتن از این مطلب است که هوشين کانری همه افراد در سازمان آرمان و هدفهای‬
‫کلی را می شناسند ‪.‬‬
‫‪67‬‬
‫بنچ مارکینگ چیست ؟‬
‫واژه ‪Benchmarking‬قبل از اينكه در ادبيات مديريت مطرح شود ‪ ،‬در علوم مهندس ي ساختمان ‌و‬
‫نقشهبرداري به كار گرفته شده است ‪ .‬بدين معني كه ‪Benchmarking‬شاخص ي است كه ساير‬
‫نقاط و موقعيتها ‪ ،‬خود را با آن مقايسه كرده و تطبيق ميدهند ؛ در دهه اخير بهره‌گيري اين واژه در‬
‫مديريت و مهندس ي نيز كاربرد يافته و تعاريف چندي از آن شده است كه همگي مفهوم مشتركي را‬
‫مطرح ميكنند ؛ از جمله ‪:‬‬
‫‪Benchmarking -1‬عبارت است از جستجو براي يافتن بهترين تجربيات صنعت و يا خدمات براي‬
‫رسيدن به باالترين سطح عملكرد ‪.‬‬
‫‪Benchmarking -2‬عبارت است از توجه بيروني بر فعاليتها ‪ ،‬وظايف تخصص ي يا عمليات داخلي‬
‫يك موسسه به منظور اصالح و بهبود مستمر ‪.‬‬
‫‪Benchmarking -3‬يعني مقايسه و ارزيابي خود با ديگران به منظور كشف تجربيات برتر آنها و‬
‫جبران فاصله موجود ‪.‬‬
‫ي( )‪Benchmarking‬را فرآيند تعريف ‪،‬‬
‫مركز بهره‌وري‌ و كيفيت‌ آمريكا ‪APQC‬نيز الگوبردار ‌‬
‫تشخيص‌ و تطابق‌ يافتن‌ با اقدامات‌ و فرايندهاي‌ سازمانهاي‌ برجسته‌ در سطح‌ دنيا ‪ ،‬به‌منظور‬
‫افزايش‌ عملكرد سازمان‌ خود تعريف‌ مي‌كند ‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫بنچ مارکینگ چیست ؟‬
‫استفاده‌ از روش‌ الگوبرداري‌ بعنوان‌ ابزار برنامه‌ريزي‌ تاكتيكي‌ در دنياي‌ تجارت‌ و سازمانها نيز بوسيله‌‬
‫شركت‌ تجاري‌ زيراكس‌ در اواخر دهه‌ ‪ 1970‬آغاز گرديد ؛ ژاپني‌ها تالش‌ كردند تا با آن دسته از‬
‫شركتهاي‌ آمريكايي‌ آشنا شوند كه‌ دستگاه‌ كپي را با كيفيت‌ باالتر اما با هزينه‌ توليد كمتر توليد‬
‫مي‌كردند ‪.‬‬
‫‪ -5‬ضرورت رعايت استانداردهاي كيفيت و تكامل طبيعي ( ‪TQM‬مديريت كيفيت فراگير) ‪.‬‬
‫در كل چنين مي‌توان گفت كه ارزيابي مقايسه‌اي يكي از موثرترين شيوه‌ها در جهت بهب ‌ود سازمان‬
‫است ‪ .‬امروزه مديريت هر سازمان مي‌تواند با الگوبرداري از سازمانهاي موفق روشهاي برتر ‌را براي‬
‫بهبود مستمر كارايي در سازمان خود پيدا كرده و آنها را پياده‌سازي كند ‪ .‬الگوبرداري نه تنها مي‌تواند‬
‫يك تكنيك تشخيص مشكالت باشد بلكه مي‌تواند در روابط طراحي فرايندها نيز كمك شاياني به‬
‫طراحان كند ‪ .‬الگوگيري به واقع پاسخي براي تنظيم اين سوال است كه هنگامي كه احتياج به‬
‫بهبود تشخيص داده مي‌شود استانداردهاي عملكرد بايد در چه سطحي تنظيم شوند ‪ .‬تشخيص‬
‫سطوح عملكرد سازمانهاي موفق و فهميدن چگونگي انجام آن ‪ ،‬تشخيص اينكه ديگران چگونه‬
‫مي‌توانند براي تغيير در سازمان ايجاد انگيزه كنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و‬
‫تشخيص شكافهاي موجود بين عملكرد سازمانهاي موفق با ديگر سازمانها و كم كردن فاصله بين‬
‫آنها همگي مي‌توانند از نتايج الگوبرداري به شمار آيند ‪.‬‬
‫‪69‬‬
‫مدیریت کیفیت جامع چیست ؟‬
‫مديريت كيفيت جامع باايجاد مفاهيمي كلي باعث بهبود مداوم در يك سازمان مي شود‪ .‬فلسفه‬
‫‪TQM‬بر روندي سيستماتيك ‪ ،‬منسجم ‪ ،‬باثبات و كالن نگر نسبت به سازمان تاكيد دا ‌رد‪.‬‬
‫‪TQM‬در محيطي كه مديريت سعي در بهبود مستمر در كل سيستم وفرايندها را دارد‪ ،‬در گام نخست‬
‫بررضايت مشتريان داخلي و خارجي تاكيد مي كند‪.‬‬
‫مديريت كيفيت جامع بر كاربري از تمام پرسنل به خصوص بر تيمهاي چند تخصص ي تاكيد دارد كه‬
‫براي بهبود عمليات در داخل سازمان تشكيل شده اند‪ .‬اين رويكردبر نقطه بهينه هزينه هاي چرخه‬
‫حيات توجه دارد و از ابزارهاي اندازه گيري طبق روشهاي معين براي دستيابي به شرايط مطلوب‬
‫استفاده ميكند‪ .‬دو خصيصه اصلي در مديريت كيفيت جامع پرهيز از توليد ضايعات و تاكيد بر‬
‫كيفيت در طراحي است ‪.‬‬
‫اين روش يك ضرورت است و ژاپن با به كار بستن آن موفق شد در صنايع خود يك شگفتي ايجاد‬
‫كند‪ .‬به راستي محتويات اين روش چيست ؟ مديريت كيفيت جامع تركيبي از اقدامات سازماني براي‬
‫دستيابي به پيامدهاي مثبت رقابتي از طريق بهبود مستمر درتمام جنبه هاي عملياتي سازمان است ‪.‬‬
‫به معناي هريك از واژگان مديريت كيفيت جامع راميتوان به صورت زير تشريح كرد‪:‬‬
‫‪70‬‬
‫مدیریت کیفیت جامع چیست ؟‬
‫مديريت ‪ :‬مديران اجرايي به طور كامل در قبال تمام فعاليتها متعهد هستند;‬
‫كيفيت ‪ :‬برآورده كردن انتظارات نهان و آشكار مشتريان الزم االجرا است ;‬
‫جامع ‪ :‬تمام افراد داخل شركت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگير هستند "اين افرادمشتريان و‬
‫تامين كنندگان را دربر مي گيرد"‪.‬‬
‫البته در سازمانها‪ ،‬مطلوب آن است كه تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند‪.‬باتوجه به‬
‫تحقيقات دمينگ در سال ‪ ،1986‬قريب به ‪ 94‬درصد از مشكالت در كيفيت محصوالت ناش ي از سوء‬
‫مديريت و سيستمي است كه آنها را توليد مي كند‪ .‬به طور كلي بايد اذعان داشت كه براي مديريت‬
‫كيفيت همه بايد در فرايند سازمان درگير شوند‪ .‬بنابراين تعريفي كه از مديريت كيفيت پيش از اين‬
‫بيان شد‪ ،‬مي تواند به عنوان يك توازن خوب بين جهان واقعي و جهان مطلوب مناسب باشد‪.‬‬
‫مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر مشتریان ‪ ،‬کیفیت‌محور ‪ ،‬مبتنی بر حقایق و متکی بر‬
‫تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایندها ‪ ،‬توسط‬
‫مدیریت ارشد سازمان رهبری می‌شود ‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫مهندس ي مجدد چتست ؟‬
‫‌مهندس ي‌ مجدد يعنـي‌ آغـازي‌ دوبـاره ‪ ،‬فرصـتي‌ ديگـر بـراي‌ بازسـازي‌ فراينـدها و دوباره‌سـازي‌ روشـهاي‌ كـار ‪.‬‬
‫ي صدس ــا ‌ل اخي ــر م ــديريت‌‬
‫ش و يافتـ ـه‌ها ‌‬
‫مهندسـ ـ ي‌ دوب ــاره‌ بـ ـه‌معناي‌ كن ــار گذاش ــتن‌ بخـ ـش‌ بزرگـ ـي‌ از دانـ ـ ‌‬
‫صنعتي‌ و شكستن‌ فرضيات‌ و قواعد قبول‌‌شده‌ داخل‌ سازمان است ‪ .‬در اين‌ رويكرد ‪ ،‬روش‌ انجام‌ كـار‬
‫در دوره‌ تولي ــد انب ــوه و عنوانه ــاي‌ كهـ ـن‌ و ترتيب ــات‌ س ــازماني‌ گذش ــته‌ همچ ــون بخش‌بن ــدي‌ اداره ‪ ،‬ش ــرح‌‬
‫وظ ــايف ‪ ،‬و استانداردس ــازي‌ از اهمي ـت‌ مي‌افتن ــد ؛ آنه ــا س ــاخته‌ دوره‌اي‌ هس ــتند ك ـه‌ ديگ ــر س ــپري‌ ش ـده‌‬
‫اس ــت ‪‌.‬اس ــاس‌ مهندسـ ـ ي‌ مج ــدد ب ــر بررس ــيهاي‌ مرحلـ ـه‌اي‌ ‌و ح ــذف‌ مق ــررات‌ كهنـ ـه‌ و تص ــورات‌ بني ــاديني‬
‫ات نانوشــته‌اي‌‬
‫اســتوار اسـت‌ كـه‌ زمينه‌ســاز عملكــرد كسـب‌وكار كنوني‌انــد ‪ .‬اكثــر شــركتها انباشــته‌ از مقــرر ‌‬
‫هستند كه‌ از دهه‌هاي‌ پيشين‌ بر‌جا مانده‌اند ‪ .‬اين‌ مقررات‌ بر پايه‌ فرضهايي‌ درباره‌ فنـاوري ‪ ،‬كارمنـدان‬
‫و اه ــداف س ــازمان‌ بـ ـه‌‌وجود آمده‌ان ــد كـ ـه‌ ديگ ــر ك ــاربردي‌ ندارن ــد ؛ ت ــا هنگ ــامي‌ كـ ـه‌ ايـ ـن‌ ش ــركتها اينگ ‌ونـ ـه‌‬
‫مق ــررات‌ را از س ــر خ ــود ب ــاز نكنن ــد هرگونـ ـه‌ بازس ــازي‌ و نوس ــازي‌ بي‌ت ــاثير ب ــود ‌ه و همانن ــد گردگي ـ ‌ـري‌ مي ــز و‬
‫ي ويرانه‌ خواهد بود ‪.‬‬
‫صندليها در ساختمانها ‌‬
‫‪72‬‬
‫مهندس ي مجدد چتست ؟‬
‫مهندسـ ـ ي‌ مج ــدد عب ــارت‌ اسـ ـت‌ از بازانديشـ ـ ي بني ــادين‌ و ريشـ ـه‌اي‌ فراين ــدها بـ ـراي‌ دس ــتيابي‌ بـ ـه‌ پيش ــرفت ‌ي‬
‫ت و س ـ ـ ــرعت‌ خ ـ ـ ــدمات ‪ .‬اگ ـ ـ ــر تنه ـ ـ ــا ي ـ ـ ـك‌ س ـ ـ ـرانجام‌‬
‫ش ـ ـ ــگفت‌انگيز در معياره ـ ـ ــاي‌ حساس ـ ـ ـ ي‌ چ ـ ـ ــون‌ كيفي ـ ـ ـ ‌‬
‫غيرقابل‌‌قبول‌ وجود داشته‌ باشد آن‌ است‌ كه‌ همه‌ شركتها و سـازمانها و از جملـه‌ دولتهـا امـروزه‌ ناچارنـد‬
‫كه‌ خود را از نـ ‌و تعريـف‌ كننـد ‪ .‬نيروهـاي‌ زيربنـايي‌ نقش‌آفـرين‌ كنـوني‌ روشـن‌تر از آن‌ هسـتند كـه‌ دسـت‌ از‬
‫آينده‌ بردارند ‪.‬‬
‫مهندسـ ـ ي مج ــدد در پ ــي اص ــالحات جزي ــي و وض ــعيت موج ــود و ي ــا دگرگونيه ــاي گسترشـ ـ ي ك ــه س ــاختار و‬
‫معمــاري اصــلي ســازمان را دسـت‌نخورده بــاقي ميگــذارد ‪ ،‬نخواهــد بــود ‪ .‬مهندسـ ي مجــدد در پــي آن نيسـت‬
‫ك ــه نظ ــام موج ــود را بهب ــود بخش ــيده و نتيج ــه ك ــار را بهت ــر كن ــد ‪ .‬مهندس ـ ي مج ــدد ب ــه معن ــاي ت ــرك ك ـردن‬
‫روشــهاي ديرپــا و كهنــه و دســتيابي بــه روشــهاي تــازه‌اي اســت كــه ب ـراي توليــد كاالهــا و خــدمات ش ـركت و‬
‫انتقال ارزش به مشتري الزم هستند ‪.‬‬
‫مهندس ـ ي مج ــدد را ب ــا نامه ــاي متف ــاوتي مي‌ت ــوان ش ــناخت ‪ ،‬نامه ــايي از قبي ــل طراح ــي مج ــدد فراين ــدهاي‬
‫اص ـ ــلي (كالپ ـ ــان و م ـ ــورداك) ‪ ،‬ن ـ ــوآوري فراين ـ ــدي (داونپ ـ ــورت) ‪ ،‬طراح ـ ــي مج ـ ــدد فراين ـ ــدهاي كسـ ـ ـب‌وكار‬
‫(داونپورت و شورت ‪ ،‬ابلنسكي) ‪ ،،‬طراحي مجدد ريشه‌اي (جوهاتسـون‌) و همگـي از نامهـايي هسـتند كـه‬
‫مقوله مهندس ي مجدد را معرفي كرده‌اند ‪.‬‬
‫پس چنانچه از ما خواسته ‌شود تعريف كوتاهي از مهندس ي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي‌دهيم ‪:‬‬
‫همه‪73‬چيز را از نو آغاز كردن ‪.‬‬
‫الگوي كارت امتياز متوازن ‪Balance Score Card BSC‬بناي اين الگو ايجاد حلقه‬
‫اتصال مديران با عملكرد امروزين به اهداف فرداي آنهاست‪.‬‬
‫شش سیگما‬
‫فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالی شدن در همه کارها" پیش می رود‪ .‬شش سیگما‬
‫سیستمی است که تعیين می کند کجا قرار گرفتیم‪ ،‬دوست داریم کجا باشیم‪ ،‬چگونه به آن مقصد‬
‫می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می کنیم‪.‬‬
‫شش سیگما یک ابزار است که برای ميزان سازی دقیق ماشين فرآیند به کار می رود و اینکار را از‬
‫طریق مشتری‌مداری‪ ،‬بهبود مستمر و درگير کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان‬
‫انجام می دهد‪.‬‬
‫شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است‬
‫استراتژی تحولی شش سیگما ‪ ،‬سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی‪ ،‬آماری‬
‫و نهایتا حل مشکالت شده و به شرکت امکان جهش و تحول را می‌دهد‬
‫‪74‬‬
‫ارزیابی متوازن‌ ‪:Balanced Scorecard‬‬
‫این شاخص با توجه به راهبردهای تعریف شده به‌ سنجش عملکرد می‌پردازد و از نتایج آن برای‬
‫اصالح راهبرد قبلی و تدوین راهبردهای جدید استفاده می‌گردد‪ .‬روش اولين بار توسط رابرت کاپالن‬
‫و دیوید نورتو ‌ن در سال‌های ‪ 1991‬و ‪ 1992‬با بررس ی ‪ 21‬شرکت‌ پیشرو در زمینه سنجش عملکرد‬
‫برای تعیين معیارهای‌ سنجش عملکرد خلق شد‪.‬پیدایش این روش به این دلیل‌ بوده است که‬
‫دیدگاه مالی به تنهایی برای پیشبرد عملکرد کافی نیست و نگرش مناسب‌ تری الزم است‪.‬‬
‫این معیارعملکرد سازمان را ازچهار دیدگاه کلیدی اندازه‌گيری می‌کند‪:‬‬
‫معیارهای سودآوری‬
‫آموزش ی و رشد‬
‫‪75‬‬
‫مشتری‌مداری‬
‫رویه‌های داخلی‌ شرکت‬
‫مميزي بيش از هر چيز يك ارزيابي نمونه‌اي است‬
‫در استاندارد ‪ ، ISO 9000 : 2000‬مميزي كيفيت چنين تعريف‬
‫شده است‪:‬‬
‫فرآيند سيستماتيك‪ ،‬مستقل و مستندي كه به منظور كسب شواهد‬
‫مميزي و ارزيابي هدفمند صورت مي‌پذيرد تا مشخص شود كه تا چه‬
‫ميزان معيارها برآورده شده‌اند‬
‫مدل جايزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی‬
‫توانمندسازها‬
‫نتایج‬
‫پردازش‬
‫نتایج جامعه‬
‫منابع‬
‫ی‬
‫نوآوری و یادگير ‌‬
‫‪77‬‬
‫سیاست و‬
‫استراتژی‌‬
‫ی‬
‫رهبر ‌‬
‫‪Key‬‬
‫‪Performance‬‬
‫‪Results‬‬
‫نتیج مردم‬
‫نتایج مشتری‬
‫مردم‬
‫معرفی نرم افزارها‬
‫نرم افزارهایی که به نوعی در ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار می گيرد به پنج گروه تقسیم می‬
‫شود‪:‬‬
‫گروه اول نرم افزارهایی که در مباحث تحقیق در عملیات کارکرد دارند مثل‪،Lingo ،Lindo :‬‬
‫‪Expert choice ،DS ،QSB ،Strom‬و…‪.‬‬
‫گروه دوم نرم افزارهایی آماری مثل ‪Cretrium ،Minitab ،SPSS‬‬
‫گروه سوم نرم افزارهای سیستم پویا و شبیه سازی مثل ‪،Slam ،Taylor ،Matlab‬‬
‫‪Ithink‬‬
‫گروه چهارم نرم افزارهای که در محاسبه بهره وری کاربرد دارند مثل ( ‪،DEA) EMS‬‬
‫‪Analyst‬‬
‫گروه پنجم نرم افزارهای که در سیستم هوش مصنوعی و سیستم خبره و شبکه عصبی کاربرد‬
‫دارد مثل‪NN ،Matlab ،Fuzzygen :‬‬
‫‪78‬‬
‫بررس ي تطبيقي‬
‫مدل هاي ارزيابي عملكرد‬
‫‪EFQM‬‬
‫نقاط قوت‬
‫نقاط ضعف‬
‫قابليت شناسائي نقاط قوت و ضعف سازمان‬
‫صرف زمان زياد جهت پياده سازي‌‬
‫قابليت مقايسه تطبيقي فرآيندهاي سازمان با ساير سازمانها‬
‫عدم قابليت تجزيه و تحليل قوي اطالعات‬
‫ي‬
‫دارا بودن اصول و معيارهاي مشخص و تعريف شده مشتري مدار ‌‬
‫توجه به عملكرد جاري سازمان به جاي عملكرد آتي‬
‫امتيازي بودن معيارها‬
‫ناتواني در اولويت بندي فعاليت هاي بهبود‬
‫توجه به تمامي ذينفعان سازمان‬
‫كلي گرايي در مدل و نبود اعتبار در برخي از بخش ها‬
‫عينتت و مبتني بر واقعيت بودن‬
‫وجود برداشت هاي مختلف در سازمان هاي مختلف‬
‫امكان پذيري و سنجش كمي‬
‫اولويت دادن بتشتر به فرايندهاي جاري سازمان و عدم‬
‫توجه به برونداد ها و نتايج كلي سازمان‬
‫ايجاد زبان مشترك و چارچوبي مفهومي براي مديريت بهبود سازمان‬
‫‪EFQM‬‬
‫نقاط قوت‬
‫ايجاد زبان مشترك و چارچوبي مفهومي براي مديريت بهبود سازمان‬
‫توسعه مهارت هاي مديريتي كاركنان‬
‫ارتباط مستحكم ميان ‪ 9‬معيار‬
‫ارزيابي سازمان به روش ي منسجم و منطقي در كليه سطوح‬
‫مشاركت كاركنان و مسئوليت پذيري آنها در فعاليت هاي بهبود‬
‫كمل به طراحي و تدوين معيارهاي مناسب براي انگيزش كاركنان‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪BSC‬‬
‫نقاط قوت‬
‫نقاط ضعف‬
‫تعيين اولويت بندي بين پروژه هاي بهبود‬
‫نياز به استراتژي و چشم انداز در سازمان جهت پياده‌سازي‬
‫شفاف سازي استراتژيها‬
‫ناتواني در مقايسه تطبيقي فرآيندهاي سازمان با سايرين‬
‫برقراري ارتباط بين استراتژي ها و عمليات‬
‫فقدان اصول و معيارهاي مشخص و تعريف شده‬
‫برقراري ارتباط بين ارزيابي هاي عملكرد و اهداف‬
‫عملياتي در سطوح موردنظر‬
‫عدم توجه به رقبا به عنوان به عنوان گروهي از ذينفعان‬
‫مشاركت سهامداران در تدوين خط مش ي ها‬
‫ابزاري كنترلي و نظارتي بدون توجه به بهبود‬
‫تصويرسازي متوازن‬
‫گرفتن‬
‫ارائه تصويري كلي از عملكرد به مديران عالي بدون در نظر ‌‬
‫سطوح عملياتي‬
‫‪BSC‬‬
‫نقاط قوت‬
‫آينده مداري مدل‬
‫ابزاري قدرتمند براي پياده سازي استراتژي‌‬
‫ايجاد اختيار براي سازمان در جهت انتخاب وجوه موثر در كارت هاي امتيازي موردنظر‬
‫برقراري ارتباط از طريق نقشه استراتژي بين اهداف‬
‫ترجمه استراتژي به واژه هاي قابل اندازه گيري‪ ،‬دقيق و عملياتي‬
‫ي‪/‬عملياتي و همكاري براي ايجاد پايداري‬
‫برقراري ارتباط شفاف بين استراتژي واحدهاي تجار ‌‬
‫استراتژيل‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪BSC‬‬
‫نقاط قوت‬
‫تعريف چارچوبي براي برقراري اولويت بندي هاي استراتژيل‬
‫ارائه ابزاي براي تيم ها و افراد به منظور چگونگي مشاركت آنها در اجراي موفق‬
‫استراتژي‬
‫يادگيري مستمر از عملكرد سازمان براي ارزيابي و بازنگري نظام مند اهداف‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪MALCOM BALDRIGE‬‬
‫نقاط قوت‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪ ‬وجود مدل هاي جداگانه جهت موسسات تجاري‪ ،‬آموزش ي و‬
‫بهداشتي درماني‬
‫وجود مدل هاي جديد و جامع تري‬
‫نسبت به اين مدل‬
‫‪ ‬وجود رويكرد توسعه اي‬
‫زمان بر بودن اجراي مدل‬
‫تمركز بر بازار و مشتري‌‪‬‬
‫پیوست ها‬
‫توجه ‪ :‬تکمیل فرم نیازمند مطالعه دقیق این مصوبات می باشد تصمیم نامه شماره ‪ 4235/44327‬تاریخ ‪ ، 14/1/1389‬دستورالعمل شماره ‪ 27911/200‬تاریخ ‪ ، 28/5/1389‬بخشنامه شماره ‪ 43512/200‬تاریخ ‪، 22/8/1388‬‬
‫تصویبنامه شماره ‪ 6653/206‬تاریخ ‪ ، 22/12/1390‬بخشنامه شماره ‪ 55588/200‬تاریخ ‪ ،27/10/1389‬آیين نامه شماره ‪/231227‬ت ‪ 43915‬ک تاریخ ‪ ، 21/11/1388‬بخشنامه شماره ‪ 14593/200‬تاریخ ‪، 21/2/1388‬‬
‫تصویبنامه شماره ‪/76294‬ت ‪ 36095‬ﻫ تاریخ ‪ 10/3/1388‬و دستورالعمل تکمیل همين فرم ها‬
‫فرم شماره (‪ )1‬محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران میانی‬
‫(پیوست شماره یک )‬
‫مشخصات ارزیابی شونده ‪:‬‬
‫‪ – 1‬نام دستگاه ‪................................................... :‬‬
‫‪ – 2‬نام و نام خانوادگی ‪................................................. :‬‬
‫‪ – 3‬کد ملی ‪................................................... :‬‬
‫‪ – 4‬عنوان پست سازمانی ‪................................................... :‬‬
‫‪ – 5‬واحد سازمانی ‪......................................................... :‬‬
‫‪ – 6‬دوره ارزیابی از تاریخ ‪ 13 /1/1‬تا تاریخ ‪13 /29/12‬‬
‫الف ) شاخص های اختصاص ی‬
‫شرح‬
‫ردیف‬
‫محورهای ارزیابی‬
‫‪1‬‬
‫شاخص های ارزیابی ‪ ( 2‬ماموریت های محوله )‬
‫واحد‬
‫سنج‬
‫ش‬
‫جمع امتیاز‬
‫هدف مورد انتظار‬
‫س‬
‫ق‬
‫ف‬
‫ام‬
‫تیا‬
‫ز‬
‫عملکرد‬
‫امتیاز‬
‫مکتبسه‬
‫‪3‬‬
‫تحلیل عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف‪،‬‬
‫نقاط قوت و ضعف و ارایه راهکارها ) ‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0‬‬
‫‪ - 1‬محورهای رزیابی برگرفته از برنامه های عملیاتی ساالنه دستگاه می باشد‪.‬‬
‫‪ – 2‬اهداف عملیاتی هریک از واحدها تبدیل به شاخص های قابل سنجش درخصوص هریک از کارکنان می شود ‪ .‬بدیهی است درخصوص هریک از کارمندان ‪ ،‬شاخصها متفاوت خواهد بود‪.‬‬
‫‪ – 3‬امتیاز مکتبسه هریک از شاخص ها با این فرمول محاسبه می شود ‪ :‬سقف امتیاز * عملکرد‬
‫هدف مورد انتظار‬
‫‪ – 4‬امتیاز دهی شاخص های اختصاص ی منوط به تکمیل ستون " تحلیل عملکرد " می باشد ‪.‬‬
‫فرم شماره (‪ )1‬محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران میانی ( ادامه )‬
‫شرح‬
‫ردیف‬
‫محوره‬
‫ا‬
‫‪1‬‬
‫ابتکار و‬
‫خالقی‬
‫ت‬
‫‪ 2‬و‪3‬‬
‫(پیوست شماره یک )‬
‫ب ) شاخص های عمومی‬
‫سقف‬
‫امتیاز‬
‫ برنامه ریزی‌ ( معیارهایی مانند پایش مستمر اهداف واحد و کارمندان تحت مدیریت ‪ ،‬بررس ی و تحلیل ستوان "تحلیل عملکرد "فرم ارزیابی عملکرد کارمندان و تهیه و‬‫تنظیم به موقع اهداف شغلی و برنامه های توسعه کارمندان و واحد تحت مدیریت براساس تحلیل عملکرد و ‪ ( ) ......‬با نظر مدیر مستقیم ‪ ،‬عالی تا ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬خوب تا‬
‫‪ 5‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪ 3‬امتیاز )‬
‫ توانایی در تقسیم کار و گروه بندی فعالیت ها ( با نظر مدیر مستقیم ‪ :‬عالی تا ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬خوب تا ‪ 5‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪ 3‬امتیاز )‬‫‪ -‬مستند سازی تجربیات ( در سطح کشور تا ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬در سطح دستگاه تا ‪ 5‬امتیاز‪ ،‬در سطح معاونت دستگاه تا ‪ 3‬امتیاز و در سطح واحد دستگاه تا ‪ 2‬امتیاز)‬
‫‪10‬‬
‫ ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف ( در سطح دستگاه تا ‪ 3‬امتیاز ( با تایید مدیر واحد ) و در سطح دستگاه تا ‪ 7‬امتیاز )‬‫ ارایه طرحهای اجرایی ( بـا تاییـد دفتـر طـرح و برنامـه دسـتگاه تـا ‪ 4‬امتیـاز ‪ ،‬طـرح منجـر بـه صـدور مصـوبه یـا بخشـنامه تـا ‪ 7‬امتیـاز و طـرح منجـر بـه تصـویب قـانون تـا ‪10‬‬‫امتیاز )‬
‫ دریافتتت تشتتویق هتتا شتتامل ‪ :‬نشــانهای دولتــی و تقــدیر نامــه از رئــیس جمهــور ( ‪ 10‬امتیــاز) ‪ ،‬وزیــر یــا معــاون رئــیس جمهــور ( ‪ 8‬امتیــاز) معــاون وزیــر و مقامــات همط ـراز ( ‪7‬‬‫امتیاز) ‪ ،‬استاندار( ‪ 8‬امتیاز) ‪ ،‬معاونان دستگاه های وابسته ( ‪ 5‬امتیاز) ‪ ،‬مدیر کل یا مقامـات همطـراز ( ‪ 4‬امتیـاز) و مقامـات پـایين تـر (‪ 2‬امتیـاز) ‪ ،‬کسـب عنـوان کارمنـد‬
‫نمونه ( ‪ 10‬امتیاز)‪ ،‬دریافت تقدیر نامه طبق ضوابط طرح تکریم ( ‪ 5‬امتیاز )‬
‫مهارتها و توانمنديها و خدمات برجسته ‪ :‬امتیاز این دو محور براساس نتیجه به دست آمده از بخش الف همين فرم تعیين می گردد‬
‫‪4‬‬
‫آموز‌‬
‫ش‬
‫‪5‬‬
‫رضایت‬
‫ارباب‬
‫رجوع‬
‫ آموزش به هر همکار با تایید همکار و مدیر واحد ‪ 2‬امتیاز ( حداکثر ‪ 10‬امتیاز )‬‫ تدریس در زمینه شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی ( با تایید مدیر تا ‪ 10‬امتیاز )‬‫ کستب موفقیتت هتای ویتژه شتامل‪ ( :‬دریافـت تاییـد و جـایزه از مراکـز معتبـر تخصصـ ی مـرتبط ( ‪ 10‬امتیـاز ) تـالیف یـا ترجمـه کتـاب در زمینـه شـغلی ( تـالیف ‪ 20‬و ترجمــه‬‫‪ 10‬امتیاز) ‪ ،‬تالیف یا ترجمه مقاله در زمینه شغلی ( تالیف ‪ 10‬و ترجمه ‪ 5‬امتیاز) ‪ ،‬سخنرانی در همایش علمی مرتبط ( ‪ 10‬امتیاز) و تدوین کزارش تخصص ی مرتبط با‬
‫شغل با تایید باالترین مقام دستگاه ( ‪ 10‬امتیاز )‬
‫ رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع ( براساس نظرسنجی انجام شده ‪ ،‬عالی تا ‪ 10‬امتیاز‪ ،‬خوب تا ‪ 7‬امتیاز‪ ،‬متوسط تا ‪ 4‬امتیاز)‬‫ رضتتایت از کارمنتتدان بتتدون اربتتاب رجتتوع ( بــا نظــر مــدیر مســئول و بــا در نظــر گــرفتن معیارهــای ‪ ،‬رعایــت شــعائر و اخــالق اســالمی در محــیط کــار ‪ ،‬رعایــت انضــباط اداری‬‫شامل حضور به موقع در جلسات و انجام به موقع وظایف و تکالیف محوله ) ( عالی تا ‪ 10‬امتیاز ‪ ،‬خوب تا ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪ 4‬امتیاز)‬
‫‪ -‬رضایت همکاران ( عالی تا ‪ 10‬امتیاز‪ ،‬خوب ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪ 4‬امتیاز)‬
‫جمع کل‬
‫تایید ارزیابی شوند ‪ ( :‬نام و نام خانوادگی ‪ ،‬تاریخ و امضا)‬
‫امتیاز ت‬
‫مکتبس‬
‫ه‬
‫تحلیل عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف‪،‬‬
‫نقاط قوت و ضعف و ارایه راهکارها )‬
‫‪10‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪100‬‬
‫تایید ارزیابی کننده ‪( :‬نام و نام خانوادگی ‪ ،‬تاریخ و امضا‬
‫مدیران و کارمندانی که بیش از ‪ 24‬سال سابقه داشته و نسبت به جمع آوری و مستندسازی تجربیات خود در قالب ‪ ،‬مقاله ‪ ،‬کتاب ‪ ،‬جزوه‪ ،‬پایان نامه و‪ .........‬اقدام نمایند‪ ،‬براساس کیفیت‬
‫اقدام امتیاز دهی می گردد‪.‬‬
‫توجه ‪ :‬تکمیل فرم نیازمند مطالعه دقیق این مصوبات می باشد تصمیم نامه شماره ‪ 4235/44327‬تاریخ ‪ ، 14/1/1389‬دستورالعمل شماره ‪ 27911/200‬تاریخ ‪ ، 28/5/1389‬بخشنامه شماره ‪ 43512/200‬تاریخ ‪، 22/8/1388‬‬
‫تصویبنامه شماره ‪ 6653/206‬تاریخ ‪ ، 22/12/1390‬بخشنامه شماره ‪ 55588/200‬تاریخ ‪ ،27/10/1389‬آیين نامه شماره ‪/231227‬ت ‪ 43915‬ک تاریخ ‪ ، 21/11/1388‬بخشنامه شماره ‪ 14593/200‬تاریخ ‪ ، 21/2/1388‬تصویبنامه‬
‫شماره ‪/76294‬ت ‪ 36095‬ﻫ تاریخ ‪ 10/3/1388‬و دستورالعمل تکمیل همين فرم ها‬
‫فرم شماره (‪ )2‬محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران پایه‬
‫(پیوست شماره یک )‬
‫مشخصات ارزیابی شونده ‪:‬‬
‫‪ – 1‬نام دستگاه ‪................................................... :‬‬
‫‪ – 2‬نام و نام خانوادگی ‪................................................. :‬‬
‫‪ – 3‬کد ملی ‪................................................... :‬‬
‫‪ – 4‬عنوان پست سازمانی ‪................................................... :‬‬
‫‪ – 5‬واحد سازمانی ‪......................................................... :‬‬
‫‪ – 6‬دوره ارزیابی از تاریخ ‪ 13 /1/1‬تا تاریخ ‪13 /29/12‬‬
‫الف ) شاخص های اختصاص ی‬
‫شرح‬
‫ردیف‬
‫محورهای ارزیابی‬
‫‪1‬‬
‫شاخص های ارزیابی ‪ ( 2‬ماموریت های محوله )‬
‫واحد‬
‫سنجش‬
‫جمع امتیاز‬
‫هدف مورد انتظار‬
‫س‬
‫ق‬
‫ف‬
‫ام‬
‫تیا‬
‫ز‬
‫عملکرد‬
‫امتیاز‬
‫مکتبسه ‪3‬‬
‫تحلیل عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف‪ ،‬نقاط‬
‫قوت و ضعف و ارایه راهکارها ) ‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0‬‬
‫‪ - 1‬محورهای ارزیابی برگرفته از برنامه های عملیاتی ساالنه دستگاه می باشد‪.‬‬
‫‪ – 2‬اهداف عملیاتی هریک از واحدها تبدیل به شاخص های قابل سنجش درخصوص هریک از کارکنان می شود ‪ .‬بدیهی است درخصوص هریک از کارمندان ‪ ،‬شاخصها متفاوت خواهد بود‪.‬‬
‫‪ – 3‬امتیاز مکتبسه هریک از شاخص ها با این فرمول محاسبه می شود ‪ :‬سقف امتیاز * عملکرد‬
‫هدف مورد انتظار‬
‫‪ – 4‬امتیاز دهی شاخص های اختصاص ی منوط به تکمیل ستون " تحلیل عملکرد " می باشد ‪.‬‬
‫فرم شماره (‪ )2‬محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران پایه ( ادامه )‬
‫شرح‬
‫ردیف‬
‫محورها‬
‫ب ) شاخص های عمومی‬
‫ مشارکت با مدیر باالدستی در ارتباط با استقرار نظام برنامه ریزی ( معیارهایی مانند پایش مستمر اهداف واحد و کارمندان تحت سرپرستی ‪ ،‬بررس ی و تحلیل‬‫ستوان تحلیل عملکرد فرم ارزیابی عملکرد کارمندان و تهیه و تنظیم به موقع اهداف شغلی و برنامه های توسعه کارمندان و واحد تحت سرپرستی براساس تحلیل‬
‫عملکرد و ‪ ( ) ......‬با نظر مدیر مستقیم ‪ ،‬عالی تا ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬خوب تا ‪ 5‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪ 3‬امتیاز )‬
‫‪ -‬استفاده از فناوريهای نوین و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظایف ( با نظر مدیر مستقیم ‪ ،‬عالی تا ‪8‬امتیاز ‪ ،‬خوب تا ‪ 5‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪3‬امتیاز )‬
‫(پیوست شماره یک )‬
‫سقف‬
‫امتیاز‬
‫‪10‬‬
‫‪ -‬توانایی در تقسیم کار و گروه بندی فعالیت ها ( با نظر مدیر مستقیم ‪ :‬عالی تا ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬خوب تا ‪ 5‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪ 3‬امتیاز )‬
‫‪1‬‬
‫‪ 2‬و‪3‬‬
‫ابتکار و خالقیت‬
‫‪ -‬مستند سازی تجربیات ( در سطح کشور تا ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬در سطح دستگاه تا ‪ 5‬امتیاز‪ ،‬در سطح معاونت دستگاه تا ‪ 3‬امتیاز و در سطح واحد دستگاه تا ‪ 2‬امتیاز)‬
‫ ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف ( در سطح واحد دستگاه تا ‪ 3‬امتیاز ( با تایید مدیر واحد ) و در سطح دستگاه تا ‪ 7‬امتیاز )‬‫ ارایه طرحهای اجرایی ( با تایید دفتر طرح و برنامه دسـتگاه تـا ‪ 4‬امتیـاز ‪ ،‬طـرح منجـر بـه صـدور مصـوبه یـا بخشـنامه تـا ‪ 7‬امتیـاز و طـرح منجـر بـه تصـویب قـانون تـا‬‫‪ 10‬امتیاز )‬
‫ دریافت تشویق ها شامل ‪ :‬نشانهای دولتی و تقدیر نامه از رئیس جمهـور ( ‪ 10‬امتیـاز) ‪ ،‬وزیـر یـا معـاون رئـیس جمهـور ( ‪ 8‬امتیـاز) معـاون وزیـر و مقامـات همطـراز ( ‪7‬‬‫امتیــاز) ‪ ،‬اســتاندار( ‪ 8‬امتیــاز) ‪ ،‬معاونــان دســتگاه هــای وابســته ( ‪ 5‬امتیــاز) ‪ ،‬مــدیر کــل یــا مقامــات همطـراز ( ‪ 4‬امتیــاز) و مقامــات پــایين تــر (‪ 2‬امتیــاز) ‪ ،‬کســب عنــوان‬
‫کارمند نمونه ( ‪ 10‬امتیاز)‪ ،‬دریافت تقدیر نامه طبق ضوابط طرح تکریم ( ‪ 5‬امتیاز )‬
‫مهارتها و توانمنديها و خدمات برجسته ‪ :‬امتیاز این دو محور براساس نتیجه به دست آمده از بخش الف همين فرم تعیين می گردد‬
‫‪4‬‬
‫آموزش‬
‫‪5‬‬
‫رضایت ارباب رجوع‬
‫ آموزش به هر همکار با تایید همکار و مدیر واحد ‪ 2‬امتیاز ( حداکثر ‪ 10‬امتیاز )‬‫ تدریس در زمینه شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی ( با تایید مدیر تا ‪ 10‬امتیاز )‬‫ کستتب موفقیتتت هتتای ویتتژه شتتامل‪ ( :‬دریافــت تاییــد و جــایزه از مراکــز معتبــر تخصص ـ ی مــرتبط ( ‪ 10‬امتیــاز ) تــالیف یــا ترجمــه کتــاب در زمینــه شــغلی ( تــالیف ‪ 20‬و‬‫ترجم ــه ‪ 10‬امتی ــاز) ‪ ،‬ت ــالیف ی ــا ترجم ــه مقال ــه در زمین ــه ش ــغلی ( ت ــالیف ‪ 10‬و ترجم ــه ‪ 5‬امتی ــاز) ‪ ،‬س ــخنرانی در هم ــایش علم ــی م ــرتبط ( ‪ 10‬امتی ــاز) و ت ــدوین کـ ـزارش‬
‫تخصص ی مرتبط با شغل با تایید باالترین مقام دستگاه ( ‪ 10‬امتیاز )‬
‫ رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع ( براساس نظرسنجی انجام شده ‪ ،‬عالی تا ‪ 10‬امتیاز‪ ،‬خوب تا ‪ 7‬امتیاز‪ ،‬متوسط تا ‪ 4‬امتیاز)‬‫ رضایت از کارمندان بدون ارباب رجوع ( با نظر مدیر مسئول و با در نظر گرفتن معیارهای ‪ ،‬رعایت شعائر و اخالق اسالمی در محیط کار ‪ ،‬رعایت انضباط اداری‬‫شامل حضور به موقع در جلسات و انجام به موقع وظایف و تکالیف محوله ) ( عالی تا ‪ 10‬امتیاز ‪ ،‬خوب تا ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪ 4‬امتیاز)‬
‫‪ -‬رضایت همکاران ( عالی تا ‪ 10‬امتیاز‪ ،‬خوب ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪ 4‬امتیاز)‬
‫جمع کل‬
‫تایید ارزیابی شوند ‪ ( :‬نام و نام خانوادگی ‪ ،‬تاریخ و امضا)‬
‫‪10‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪100‬‬
‫تایید ارزیابی کننده ‪( :‬نام و نام خانوادگی ‪ ،‬تاریخ و امضا‬
‫امتیاز ت‬
‫مکتبسه‬
‫تحلیل عملکرد ( علل عدم‬
‫تحقق اهداف‪ ،‬نقاط قوت و‬
‫ضعف و ارایه راهکارها )‬
‫توجه ‪ :‬تکمیل فرم نیازمند مطالعه دقیق این مصوبات می باشد تصمیم نامه شماره ‪ 4235/44327‬تاریخ ‪ ، 14/1/1389‬دستورالعمل شماره ‪ 27911/200‬تاریخ ‪ ، 28/5/1389‬بخشنامه شماره ‪ 43512/200‬تاریخ ‪ ، 22/8/1388‬تصویبنامه شماره ‪6653/206‬‬
‫تاریخ ‪ ، 22/12/1390‬بخشنامه شماره ‪ 55588/200‬تاریخ ‪ ،27/10/1389‬آیين نامه شماره ‪/231227‬ت ‪ 43915‬ک تاریخ ‪ ، 21/11/1388‬بخشنامه شماره ‪ 14593/200‬تاریخ ‪ ، 21/2/1388‬تصویبنامه شماره ‪/76294‬ت ‪ 36095‬ﻫ تاریخ ‪ 10/3/1388‬و‬
‫دستورالعمل تکمیل همين فرم ها‬
‫فرم شماره (‪ )3‬محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد کارمندان‬
‫(پیوست شماره یک )‬
‫مشخصات ارزیابی شونده ‪:‬‬
‫‪ – 1‬نام دستگاه ‪................................................... :‬‬
‫‪ – 2‬نام و نام خانوادگی ‪................................................. :‬‬
‫‪ – 3‬کد ملی ‪................................................... :‬‬
‫‪ – 4‬عنوان پست سازمانی ‪................................................... :‬‬
‫‪ – 5‬واحد سازمانی ‪......................................................... :‬‬
‫‪ – 6‬دوره ارزیابی از تاریخ ‪ 13 /1/1‬تا تاریخ ‪13 /29/12‬‬
‫الف ) شاخص های اختصاص ی‬
‫شرح‬
‫ردیف‬
‫محورهای ارزیابی‬
‫‪1‬‬
‫شاخص های ارزیابی ‪ ( 2‬ماموریت های محوله )‬
‫واحد‬
‫سنج‬
‫ش‬
‫جمع امتیاز‬
‫هدف مورد انتظار‬
‫س‬
‫ق‬
‫ف‬
‫ا‬
‫م‬
‫ت‬
‫یا‬
‫ز‬
‫عملکرد‬
‫‪4‬‬
‫‪0‬‬
‫‪ – 1‬محورهای ارزیابی برگرفته از برنامه های عملیاتی ساالنه دستگاه می باشد‪.‬‬
‫‪ – 2‬اهداف عملیاتی هریک از واحدها تبدیل به شاخص های قابل سنجش درخصوص هریک از کارکنان می شود ‪ .‬بدیهی است درخصوص هریک از کارمندان ‪ ،‬شاخصها متفاوت خواهد بود‪.‬‬
‫‪ – 3‬امتیاز مکتبسه هریک از شاخص ها با این فرمول محاسبه می شود ‪ :‬سقف امتیاز * عملکرد‬
‫هدف مورد انتظار‬
‫‪ – 4‬امتیاز دهی شاخص های اختصاص ی منوط به تکمیل ستون " تحلیل عملکرد " می باشد ‪.‬‬
‫امتیاز‬
‫مکتبسه‬
‫‪3‬‬
‫تحلیل عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف‪،‬‬
‫نقاط قوت و ضعف و ارایه راهکارها ) ‪4‬‬
‫فرم شماره (‪ )3‬محورها و شاخص های ارزیابی عملکردکارمندان ( ادامه )‬
‫شرح‬
‫ردیف‬
‫محورها‬
‫‪1‬‬
‫ابتکار و‬
‫خالقیت‬
‫(پیوست شماره یک )‬
‫ب ) شاخص های عمومی‬
‫سقف‬
‫امتیاز‬
‫امتیاز ت‬
‫مکتبس‬
‫ه‬
‫تحلیل عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف‪،‬‬
‫نقاط قوت و ضعف و ارایه راهکارها )‬
‫‪ -‬استفاده از فناوريهای نوین و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظایف ( با نظر مدیر مستقیم ‪ ،‬عالی تا ‪8‬امتیاز ‪ ،‬خوب تا ‪ 5‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪3‬امتیاز )‬
‫ تکمیل ستون " تحلیل عملکرد " ( علل عدم تحقق اهداف ) ( با نظر مدیر مستقیم ‪ :‬عالی تا ‪ 5‬امتیاز ‪ ،‬خوب تا ‪ 3‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪ 2‬امتیاز )‬‫ مستتتند ستتازی تجربیتتات ( در ســطح کشــور تــا ‪ 7‬امتیــاز ‪ ،‬در ســطح دســتگاه تــا‪ 5‬امتیــاز‪ ،‬در ســطح معاونــت دســتگاه تــا ‪ 3‬امتیــاز و در ســطح واحــد دســتگاه تــا ‪2‬‬‫امتیاز)‬
‫‪ 2‬و‪3‬‬
‫ ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف ( در سطح دستگاه تا ‪ 3‬امتیاز ( با تایید مدیر واحد ) و در سطح دستگاه تا ‪ 7‬امتیاز )‬‫ ارایه طرحهای اجرایی ( با تایید دفتر طرح و برنامه دستگاه تا ‪ 4‬امتیاز ‪ ،‬طرح منجر به صدور مصوبه یا بخشنامه تا ‪ 7‬امتیاز و طرح منجر به تصویب قانون‬‫تا ‪ 10‬امتیاز )‬
‫ دریافت تشویق ها شامل ‪ :‬نشانهای دولتی و تقدیر نامه از رئیس جمهور ( ‪ 10‬امتیاز) ‪ ،‬وزیر یا معاون رئیس جمهور ( ‪ 8‬امتیاز) معاون وزیر و مقامـات همطـراز‬‫( ‪ 7‬امتیـاز) ‪ ،‬اســتاندار( ‪ 8‬امتیــاز) ‪ ،‬معاونــان دســتگاه هــای وابسـته ( ‪ 5‬امتیــاز) ‪ ،‬مــدیر کــل یــا مقامــات همطـراز ( ‪ 4‬امتیــاز) و مقامــات پــایين تــر (‪ 2‬امتیــاز) ‪ ،‬کســب‬
‫عنوان کارمند نمونه ( ‪ 10‬امتیاز)‪ ،‬دریافت تقدیر نامه طبق ضوابط طرح تکریم ( ‪ 5‬امتیاز )‬
‫مهارتها و توانمنديها و خدمات برجسته ‪ :‬امتیاز این دو محور براساس نتیجه به دست آمده از بخش الف همين فرم تعیين می گردد‬
‫‪4‬‬
‫آموزش‬
‫‪5‬‬
‫رضایت ارباب‬
‫رجوع‬
‫ آموزش به هر همکار با تایید همکار و مدیر واحد ‪ 2‬امتیاز ( حداکثر ‪ 10‬امتیاز )‬‫ تدریس در زمینه شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی ( با تایید مدیر تا ‪ 10‬امتیاز )‬‫ کسب موفقیت های ویژه شامل‪ ( :‬دریافت تایید و جایزه از مراکز معتبر تخصص ی مرتبط ( ‪ 10‬امتیـاز ) تـالیف یـا ترجمـه کتـاب در زمینـه شـغلی ( تـالیف ‪ 20‬و‬‫ترجمــه ‪ 10‬امتیــاز) ‪ ،‬تــالیف یــا ترجمــه مقالــه در زمینــه شــغلی ( تــالیف ‪ 10‬و ترجمــه ‪ 5‬امتیــاز) ‪ ،‬ســخنرانی در همــایش علمــی مــرتبط ( ‪ 10‬امتیــاز) و تــدوین کـزارش‬
‫تخصص ی مرتبط با شغل با تایید باالترین مقام دستگاه ( ‪ 10‬امتیاز )‬
‫ رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع ( براساس نظرسنجی انجام شده ‪ ،‬عالی تا ‪ 10‬امتیاز‪ ،‬خوب تا ‪ 7‬امتیاز‪ ،‬متوسط تا ‪ 4‬امتیاز)‬‫ رضایت از کارمندان بدون ارباب رجوع ( با نظر مـدیر مسـئول و بـا در نظـر گـرفتن معیارهـای ‪ ،‬رعایـت شـعائر و اخـالق اسـالمی در محـیط کـار ‪ ،‬رعایـت انضـباط‬‫اداری شامل حضور به موقع در جلسات و انجام به موقع وظایف و تکالیف محوله ) ( عالی تا ‪ 10‬امتیاز ‪ ،‬خوب تا ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪ 4‬امتیاز)‬
‫‪ -‬رضایت همکاران ( عالی تا ‪ 10‬امتیاز‪ ،‬خوب ‪ 7‬امتیاز ‪ ،‬متوسط تا ‪ 4‬امتیاز)‬
‫جمع کل‬
‫تایید ارزیابی شوند ‪ ( :‬نام و نام خانوادگی ‪ ،‬تاریخ و امضا)‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪100‬‬
‫تایید ارزیابی کننده ‪( :‬نام و نام خانوادگی ‪ ،‬تاریخ و امضا‬
‫مدیران و کارمندانی که بیش از ‪ 24‬سال سابقه داشته و نسبت به جمع آوری و مستندسازی تجربیات خود در قالب ‪ ،‬مقاله ‪ ،‬کتاب ‪ ،‬جزوه‪ ،‬پایان نامه‬
‫و‪ .........‬اقدام نمایند‪ ،‬براساس کیفیت اقدام امتیاز دهی می گردد‪.‬‬
‫ابیعملکرد‬
‫ا صی وعم و م یارز ی‬
‫اخصهایاختص‬
‫ها وش‬
‫پیو ستشمار ه چهار ‪ :‬م ح ور‬
‫الف) محورها و شاخص های اختصاص ی (‪ 5‬محو ‌ر)‬
‫ی‪:‬‬
‫‪ .1‬سیاستگذاری ‪ /‬برنامه ریز ‌‬
‫ب ترای محتتور سیاستتتگذاری ‪ /‬برنامتته ریتتزی ب ترای کلیتته ستتطوح اعتتم از متتدیران میتتانی‪ ،‬پایتته و کارمنتتدان حتتداک ر ‪ 10‬امتیتتاز تعیتتين‬
‫گردیتده استت‪.‬ابتتدا ارزشتیابی شتونده ‪ ،‬رئتوس فعالییهتایی را کته در ایتن زمینته در طتی دوره ارزشتیابی انجتام داده استت را تهیتته و‬
‫سپس ارزیابی کننده با تحلیل عملکرد (علتل عتدم تحقتق اهتداف‪ ،‬نقتاط قتوت و ضتعف و ارائته راهکارهتای اصتالحی) نستبت بته‬
‫تعیين امتیاز و درج در فرم ارزیابی عملکرد ارزشیابی شونده اقدام می نماید‪.‬‬
‫جدول امتیازدهی شاخصهای محور سیاستگذاری ‪ /‬برنامه ریزی‌‬
‫سطح‬
‫ردیف‬
‫‪1‬‬
‫مدیران‬
‫میانی‬
‫مدیران‬
‫پایه‬
‫کارمندان‬
‫عنوان شاخص‬
‫هدایت و تایید سیاستهای مرتبط با حوزه وظایف محوله‬
‫سیاستها و خط مش ی های وزارت جهاد کشاورزی‌‬
‫امتیازات‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪0-5‬‬
‫‪0-5‬‬
‫‪2‬‬
‫اجراء و نظارت عالیه بر اجرای‬
‫‪3‬‬
‫هدایت وحمایت از مطالعه و طراحی طرحها و پروژه های تخصص ی ذیربط‬
‫‪0-5‬‬
‫‪4‬‬
‫همکاری در تدوین اهداف راهبردی و تدوین هدفهای عملیاتی‬
‫‪0-5‬‬
‫‪5‬‬
‫برنامه ریزی و نظارت بر اجرای سایر وظایف محوله‬
‫‪0-5‬‬
‫‪1‬‬
‫همکاری در تهیه و تدوین سیاستهای مرتبط با وظایف محوله‬
‫‪0-5‬‬
‫‪2‬‬
‫اجرای سیاستها و خط مش ی های وزارت جهاد کشاورزی‌‬
‫‪0-5‬‬
‫‪3‬‬
‫تهیه و تدوین طرح ها و پروژه ها ی تخصص ی ذیربط‬
‫‪0-5‬‬
‫‪4‬‬
‫همکاری در تهیه وتدوین اهداف راهبردی و عملیاتی‬
‫‪0-5‬‬
‫‪5‬‬
‫برنامه ریزی و اجرای وظایف محوله‬
‫‪0-5‬‬
‫‪1‬‬
‫جمع آوری اطالعات مربوط به سیاستگذاری در حوزه وظایف محوله‬
‫‪0-5‬‬
‫‪2‬‬
‫همکاری در اجرای سیاستها و خط مش ی های وزارت جهاد کشاورزی‌‬
‫‪0-5‬‬
‫‪3‬‬
‫همکاری در خصوص مطالعه و طراحی پروژه ها و طرح های مورد نیاز‬
‫‪0-5‬‬
‫‪4‬‬
‫همکاری در تهیه و تدوین اهداف راهبردی و یکساله‬
‫‪0-5‬‬
‫‪5‬‬
‫برنامه ریزی و اجرای وظایف محوله‬
‫‪0-5‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ .2‬سازماندهی ‪ /‬مشارکت‪:‬‬
‫برای محور ستازماندهی ‪ /‬مشتارکت بترای کلیته ستطوح اعتم از متدیران میتانی‪ ،‬پایته و کارمنتدان حتداک ر ‪ 6‬امتیتاز تعیتين گردیتده‬
‫است‪ .‬ابتدا ارزشیابی شونده رئوس فعالییهایی را که در این زمینه در طی دوره ارزشیابی انجتام داده‪ ،‬تهیته‪ ،‬ستپس ار ‌زیتابی کننتده بتا‬
‫تحلیتتل عملکتترد ( علتتل عتتدم تحقتتق اهتتداف‪ ،‬نقتتاط قتتوت وضتتعف و ارایتته راهکارهتتای اصتتالحی) نستتبت بتته تعیتتين امتیتتاز و درج در ف ترم‬
‫اقدام می نماید‪.‬‬
‫جدول امتیازدهی شاخصهای محور سازماندهی ‪ /‬مشارکت‬
‫سطح‬
‫مدیران‬
‫میانی‬
‫ردیف‬
‫‪1‬‬
‫تایید ‪ ،‬هدایت و حمایت از ایجاد وتوسعه تشکل های بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-2‬‬
‫‪2‬‬
‫تایید و نظارت بر سازماندهی و بکارگيری نيروی انسانی‬
‫‪0-2‬‬
‫‪3‬‬
‫رعایت شایسته ساالری در انتخاب و انتصاب کارکنان‬
‫‪0-2‬‬
‫‪4‬‬
‫شرکت فعال در مجامع بين املللی ‪ ،‬منظقه ای ‪ ،‬کشوری و استانی‬
‫‪0-2‬‬
‫‪5‬‬
‫تعامل با سایر واحدها در سطوح مختلف‬
‫‪0-2‬‬
‫‪6‬‬
‫همکاری و‬
‫‪7‬‬
‫تفویض اختیار و ارتقاء سطح مشارکت و کارگروهی‬
‫‪8‬‬
‫مدیران پایه‬
‫عنوان شاخص‬
‫امتیازات‬
‫نظارت بر برگزاری همایش ها و گردهمایی ها‬
‫نظارت بر مدیریت روابط انسانی و سازمانی کارکنان‬
‫‪0-2‬‬
‫‪0-2‬‬
‫‪9‬‬
‫جذب و نگهداری نيروی انسانی واحد‬
‫‪1‬‬
‫پیشنهاد و پیگيری در جهت ایجاد و توسعه تشکلهای بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-2‬‬
‫‪2‬‬
‫همکاری در‬
‫‪3‬‬
‫رعایت شایسته ساالری در انتخاب و انتصاب کارکنان‬
‫‪0-2‬‬
‫‪0-2‬‬
‫‪4‬‬
‫گزارش دهی در‬
‫‪5‬‬
‫تعامل با سایر واحدها در سطوح مختلف‬
‫‪0-2‬‬
‫‪6‬‬
‫همکاری در برگزاری همایش ها و گردهمایی ها‬
‫‪0-2‬‬
‫‪7‬‬
‫تفویض اختیار و ارتقاء سطح مشارکت و کارگروهی‬
‫‪0-2‬‬
‫‪8‬‬
‫همکاری در مدیریت روابط انسانی و سازمانی‬
‫‪0-2‬‬
‫‪9‬‬
‫همکاری‌‬
‫خصوص مجامع بين املللی‪ ،‬منطقه ای‪ ،‬کشوری و استانی‬
‫در جذب و نگهداری نيروی انسانی متخصص‬
‫‪6‬‬
‫‪0-2‬‬
‫‪0-2‬‬
‫سازماندهی و بکارگيری نيروی انسانی‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪0-2‬‬
‫‪0-2‬‬
‫‪6‬‬
‫جدول امتیازدهی شاخصهای محور سازماندهی ‪ /‬مشارکت‬
‫سطح‬
‫کارمندان‬
‫ردیف‬
‫امتیازات‬
‫عنوان شاخص‬
‫مربوط به ایجاد و توسعه تشکل های بخش کشاورزی‌‬
‫‪1‬‬
‫جمع آوری اطالعات‬
‫‪2‬‬
‫انجام امور کارشناس ی مربوط به‬
‫‪3‬‬
‫تعامل با سایر واحدها و کارکنان‬
‫‪4‬‬
‫انجام امور اجرایی و‬
‫‪5‬‬
‫انجام کارگروهی و مشارکت‬
‫‪0-2‬‬
‫‪6‬‬
‫مشارکت در مدیریت روابط انسانی و سازمانی‬
‫‪0-2‬‬
‫‪7‬‬
‫همکاری در جذب و نگهداری نيروی انسانی متخصص‬
‫‪0-3‬‬
‫مجامع بين املللی منطقه ای ‪ ،‬کشوری و استانی‬
‫تخصص ی مربوط به‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪0-3‬‬
‫‪0-3‬‬
‫‪0-3‬‬
‫برگزاری همایش ها و گردهمایی ها‬
‫‪0-3‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ -3‬تحقیق‪ ،‬توسعه و اجرا‪:‬‬
‫ب ترای محتتور تحقیتتق‪ ،‬توستتعه و اج ترا ب ترای کلیتته ستتطوح اعتتم از متتدیران میتتانی‪ ،‬پایتته و کارمنتتدان حتتداک ر ‪ 11‬امتیتتاز تعیتتين‬
‫گردیتتده استتت‪ .‬ابتتتدا ارزشتتیابی شتتونده رئتتوس فعالییهتتایی را کتته در ایتتن زمینتته در طتتی دوره ارزشتتیابی انجتتام داده تهیتته و ستپس ارزیتتابی‬
‫کننتتده بتتا تحلیتتل عملکتترد( علتتل عتتدم تحقتتق اهتتداف‪ ،‬نقتتاط قتتوت وضتتعف و ارایتته راهکارهتتای اصتتالحی ) نستتبت بتته تعیتتين امتیتاز و درج‬
‫در فرم اقدام می نماید‪.‬‬
‫جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ‪ ،‬توسعه واجرا‬
‫سطح‬
‫مدیران میانی‬
‫ردیف‬
‫عنوان شاخص‬
‫امتیازات‬
‫‪1‬‬
‫نظارت بر اجرایی کردن پروژه ها‪ ،‬طرح ها و سایر اقدامات‬
‫‪0-4‬‬
‫‪2‬‬
‫نظ ــارت ب ــر اجرای ــی ک ــردن مف ــاد ق ــانون اف ـزایش به ــره وری کش ــاورزی و من ــابع طبیع ــی در ح ـوزه‬
‫تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪3‬‬
‫نظارت بر اجرایی کردن مفاد قانون نظام جامع دامپروری در حوزه تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪4‬‬
‫تایید یا ارائه طرح های مربوط به اجرایی نمودن ایده های نو و بدیع در حوزه تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪5‬‬
‫ی‬
‫نظارت بر اجرای برنامه های تحول ادار ‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪6‬‬
‫تایید و نظارت بر تسهیل و تسریع در جهت افزایش سرمایه گذاری در بخش کشاور ‌زی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪7‬‬
‫تایید و نظارت بر حمایت و هدایت تولید کنندگان و بهره برداران بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪8‬‬
‫تایید و نظارت بر بسط و توسعه فعالیتها و اقدامات حوزه تخصص ی ذیربط‬
‫‪0-4‬‬
‫‪9‬‬
‫تایید نیازهای مرتبط با تحقیق وترویج در حوزه های تخصص ی ذیربط‬
‫‪0-4‬‬
‫‪10‬‬
‫ی‬
‫تایید و نظارت بر اجرای قانون هدفمند کردن توزیع عادالنه یارانه ها در بخش کشا ‌ورز ‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪11‬‬
‫تایید ونظارت بر صادرات و واردات محصوالت و فرآورده های کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪12‬‬
‫تایید و نظارت بر صادرات و واردات نهاده های بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪13‬‬
‫تایید و نظارت بر نیازسنجی‪ ،‬تامين و توزیع امکانات وتجهيزات مورد نیاز‬
‫‪0-4‬‬
‫‪14‬‬
‫تایید و نظارت بر نیازسنجی ‪ ،‬تامين تخصیص و توزیع نهاده های بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪15‬‬
‫ی‬
‫تایید و نظارت بر تولید نهاده های بخش کشاورز ‌‬
‫‪0-4‬‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪11‬‬
‫جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ‪ ،‬توسعه واجرا‬
‫سطح‬
‫مدیران میانی‬
‫مدیران پایه‬
‫عنوان شاخص‬
‫ردیف‬
‫امتیازات‬
‫‪16‬‬
‫تایید و نظارت بر افزایش تولید محصوالت و فرآورده های کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪17‬‬
‫تایید و نظارت بر تامين‪ ،‬تخصیص‪ ،‬توزیع بودجه و سایر اعتبارات‬
‫‪0-4‬‬
‫‪18‬‬
‫تایید و نظارت بر تولید محصوالت استراتژیک‬
‫‪0-4‬‬
‫‪19‬‬
‫تحلیل و پیشنهاد شناسایی و احصای مشکالت‪ ،‬مسائل و نقاط آسیب پذیر‬
‫‪0-4‬‬
‫‪20‬‬
‫نظارت بر نظم و انضباط اداری‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪21‬‬
‫آموزش آگاهی از قوانين و مقررات مربوطه‬
‫‪0-4‬‬
‫‪22‬‬
‫حمایت و نظارت بر فراهم سازی بستر شکوفایی خالقیت (تشویق و توسعه ایده های نو)‬
‫‪0-4‬‬
‫‪1‬‬
‫اجرا و نظارت بر طرحهای مرتبط با اجرایی کردن پروژه ها‪ ،‬طرحها و سایر اقدامات‬
‫‪0-4‬‬
‫‪2‬‬
‫اج ـرا و نظ ــارت ب ــر اجرای ــی ک ــردن مف ــاد ق ــانون اف ـزایش به ــره وری کش ــاورزی و من ــابع طبیع ـی در‬
‫حوزه تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪3‬‬
‫اجرا و نظارت بر اجرایی کردن مفاد قانون نظام جامع دامپروری در حوزه تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪4‬‬
‫بررس ی و ارائه طرح اجرایی نمودن ایده های نو و بدیع در حوزه تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪5‬‬
‫ی‬
‫اجراء و نظارت بر اجرای برنامه های تحول ادار ‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪6‬‬
‫پیشــنهاد ‪ ،‬تاییــد و اجـرای امــور مــرتبط بــا تســهیل و تســریع در جهــت افـزایش‬
‫بررسـ ی ‪،‬‬
‫ی‬
‫سرمایه گذار در بخش‬
‫‪0-4‬‬
‫‪7‬‬
‫بررسـ ـ ی‪ ،‬پیش ــنهاد ‪ ،‬تایی ــد و اجـ ـرای ام ــور م ــرتبط ب ــا حمای ــت و ه ــدایت تولی ــد کنن ــدگان و به ــره‬
‫ی‬
‫برداران بخش کشاورز ‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪8‬‬
‫اجرا و نظارت بر رعایت قوانين و مقررات و دستورالعملهای فنی‬
‫‪0-4‬‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪11‬‬
‫‪11‬‬
‫جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ‪ ،‬توسعه واجرا‬
‫سطح‬
‫مدیران پایه‬
‫ردیف‬
‫امتیازات‬
‫عنوان شاخص‬
‫‪9‬‬
‫بررس ی‪ ،‬پیشنهاد‪ ،‬تایید بسط و توسعه فعالیتها و اقدامات حوزه تخصص ی ذیربط‬
‫‪0-4‬‬
‫‪10‬‬
‫تعیين نیازهای مرتبط با تحقیق و ترویج در حوزه های تخصص ی ذیربط‬
‫‪0-4‬‬
‫‪11‬‬
‫بررسـ ی و تاییـد و اقـدام درخصـوص پیگيـری و پاسـخ بـه مطالبـات‬
‫استانی رئیس جمهور‌‬
‫‪12‬‬
‫بررسـ ـ ی‪ ،‬پیش ــنهاد‪ ،‬تایی ــد و اجـ ـرای ق ــانون هدفمن ــد ک ــردن توزی ــع عادالن ــه یاران ــه ه ــا در بخـ ـش‬
‫کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪13‬‬
‫بررس ی‪ ،‬پیشنهاد‪ ،‬تاییـد و اجـرای امـور مـرتبط بـا صـادرات و واردات محصـوالت و فـرآورده هـای‬
‫کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪14‬‬
‫بررس ی‪ ،‬پیشنهاد‪ ،‬تایید و اجرای امور مرتبط با صادرات و واردات نهاده های بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫مربـوط بـه سـفرهای‬
‫تــامين‪ ،‬تخصــیص و توزیــع‬
‫‪0-4‬‬
‫‪15‬‬
‫بررس ـ ی‪ ،‬پیشــنهاد‪ ،‬تاییــد و اج ـرای امــور مــرتبط بــا نیازســنجی‪،‬‬
‫امکانات و تجهيزات فنی مورد نیاز‬
‫‪16‬‬
‫بررس ی‪ ،‬پیشنهاد‪ ،‬تایید و اجرای امور مرتبط بـا نیازسـنجی تـامين تخصـیص و توز‌یـع نهـاده هـای‬
‫بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪17‬‬
‫بررس ـ ی‪ ،‬پیش ــنهاد ‪ ،‬تایی ــد و اج ـرای ام ــور م ــرتبط بــا اف ـزایش تولی ــد محص ــوالت و ف ـرآورده ه ــای‬
‫کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪18‬‬
‫بررسـ ـ ی‪ ،‬پیش ــنهاد‪ ،‬تاییـ ــد و اجـ ـرای امـ ــور م ــرتبط ب ــا تـ ــامين تخص ــیص‪ ،‬توزیـ ــع بودج ــه و س ـ ـایر‬
‫اعتبارات‬
‫‪0-4‬‬
‫‪19‬‬
‫بررس ی‪ ،‬پیشنهاد‪ ،‬تائید و اجرای امور مرتبط با‬
‫‪20‬‬
‫تحلیل و پیشنهاد امور مرتبط با شناسایی و احصای مشکالت‪ ،‬مسائل و نقاط آسیب پذیر‬
‫تولید محصوالت استراتژیک‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪0-4‬‬
‫‪0-4‬‬
‫‪0-4‬‬
‫‪11‬‬
‫جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ‪ ،‬توسعه واجرا‬
‫سطح‬
‫مدیران پایه‬
‫کارمندان‬
‫عنوان شاخص‬
‫ردیف‬
‫امتیازات‬
‫‪21‬‬
‫نظارت و اجرای نظم و انضباط اداری‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪22‬‬
‫آموزش آگاهی از قوانين و مقررات مربوطه‬
‫‪0-4‬‬
‫‪23‬‬
‫هدایت و اجرای امور مرتبط بـا فـراهم سـازی بسـتر شـکوفایی خالقیـت (تشـویق و توسـعه ایـده‬
‫های نو)‬
‫‪0-4‬‬
‫‪1‬‬
‫اجرای امورمرتبط با اجرایی کردن پروژه ها‪ ،‬طرح ها و سایر اقدامات‬
‫‪0-4‬‬
‫‪2‬‬
‫اجـرای امــور مــرتبط بــا اجرایــی کــردن مفــاد قــانون افـزایش بهــره وری کشــاورزی و منــابع طبیعــی‬
‫در حوزه تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪3‬‬
‫اجرای امورمرتبط با اجرایی کردن مفاد قانون نظام جامع دامپروری در حوزه تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪4‬‬
‫بررس ی و ارائه طرح اجرایی نمودن ایده های نو و بدیع در حوزه تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪5‬‬
‫اجرای برنامه های تحول اداری‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪6‬‬
‫بررس ـ ـ ی ‪ ،‬پیش ـ ــنهاد و اج ـ ـرای تس ـ ــهیل و تس ـ ــریع در جه ـ ــت اف ـ ـزایش س ـ ــرمایه گ ـ ــذاری در بخ ـ ــش‬
‫کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪7‬‬
‫پیشـ ــنهاد و اج ـ ـرای امـ ــور مـ ــرتبط بـ ــا حمایـ ــت و ه ــدایت تولیـ ــد کننـ ــدگان و به ـ ـره‬
‫بررسـ ـ ی‪،‬‬
‫برداران بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪8‬‬
‫رعایت و اجرای قوانين و مقررات و دستورالعمل های فنی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪9‬‬
‫بررس ی ‪ ،‬پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با بسط و توسعه فعالیتها و اقدامات حـوزه تخصصـ ی‬
‫ذیربط‬
‫‪0-4‬‬
‫‪10‬‬
‫تعیين نیازهای مرتبط با تحقیق و ترویج در حوزه های تخصص ی ذیربط‬
‫‪0-4‬‬
‫‪11‬‬
‫بررس ی و اقدام امور مرتبط با پیگيری و پاسخ به مطالبـات مربـوط بـه سـفرهای اسـتانی رئـیس‬
‫جمهور‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪12‬‬
‫بررس ی پیشنهاد و اجرای امور مرتبط بـا اجـرای قـانون هدفمنـد کـردن توزیـع عادالنـه یارانـه هـا‬
‫در بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪11‬‬
‫‪11‬‬
‫جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ‪ ،‬توسعه واجرا‬
‫سطح‬
‫کارمندان‬
‫ردیف‬
‫عنوان شاخص‬
‫امتیازات‬
‫‪13‬‬
‫بررس ـ ـ ی ‪ ،‬پیشـ ــنهاد و اج ـ ـرای امـ ــور مـ ــرتبط بـ ــا صـ ــادرات و واردات محصـ ــوالت و ف ـ ـرآورده هـ ــای‬
‫کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪14‬‬
‫بررس ی‪،‬‬
‫پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با صادرات و واردات نهاده های بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪15‬‬
‫بررس ـ ی‪ ،‬پیش ــنهاد و اج ـرای ام ــور م ــرتبط ب ــا نیازس ــنجی‪ ،‬ت ــامين ‪ ،‬تخص ــیص و توزی ــع امکان ــات و‬
‫تجهيزات فنی مورد نیاز‬
‫‪0-4‬‬
‫‪16‬‬
‫بررس ـ ی‪ ،‬پیش ــنهاد و اج ـرای ام ــور م ــرتبط ب ــا نیازس ــنجی ‪ ،‬ت ــامين تخص ــیص و توزی ــع نه ــاده ه ــای‬
‫بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪17‬‬
‫بررس ی‪ ،‬پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با تولید نهاده های بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪18‬‬
‫بررس ی پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با افزایش تولید محصوالت و فرآورده های کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪19‬‬
‫بررس ی‪ ،‬پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با تامين تخصیص‪ ،‬توزیع بودجه و سایر اعتبارات‬
‫‪0-4‬‬
‫‪20‬‬
‫بررس‪ ،‬پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با تولید محصوالت استراتژیک‬
‫‪0-4‬‬
‫‪21‬‬
‫تحلیل و پیشنهاد در خصوص شناسایی و احصای مشکالت ‪ ،‬مسائل و نقاط آسیب پذیر‬
‫‪0-4‬‬
‫‪22‬‬
‫اجرای نظم و انضباط اداری‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪23‬‬
‫آموزش آگاهی از قوانين و مقررات مربوطه‬
‫‪0-4‬‬
‫‪24‬‬
‫اج ـرای ام ــور م ــرتبط ب ــا ف ـراهم س ــازی بس ــتر ش ــکوفایی خالقی ــت (تش ــویق و توس ــعه ای ــده ه ــای‬
‫نو)‬
‫‪0-4‬‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪11‬‬
‫‪ -4‬بهره وری و نظام سازی‌‪:‬‬
‫ب ترای محتتور به تتره وری و نظتتام س تتازی ب ترای کلی تته ستتطوح اعتتم از م تتدیران میتتانی ‪ ،‬پای تته و کارمنتتدان ح تتداک ر ‪ 10‬امتی تتاز تعی تتين‬
‫گردیتتده استتت‪ .‬ابتتتدا ارزشتتیابی شتتونده رئتتوس فعالییهتتایی را کتته در ایتتن زمینتته در طتتی دوره ارزشتتیابی انجتتام داده تهیتته ستتپس ارزیتتابی‬
‫کننتتده بتتا تحلیتتل عملکتترد( علتتل عتتدم تحقتتق اهتتداف‪ ،‬نقتتاط قتتوت و ضتتعف و ارائتته راهکارهتتای اصتتالحی) نستتبت بتته تعیتتين امتیتاز و درج‬
‫در فرم اقدام می نماید‪.‬‬
‫سطح‬
‫مدیران‬
‫میانی‬
‫مدیران پایه‬
‫عنوان شاخص‬
‫ردیف‬
‫امتیازات‬
‫‪1‬‬
‫هدایت و تایید امور مرتبط با تهیه و تدوین الیحه ‪ ،‬دستورالعمل ‪ ،‬بخشنامه و استاندارد تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪2‬‬
‫هدایت و تایید امور مرتبط با تدوین شاخص ها و استانداردهای ارزیابی واحد و کارکنان‬
‫‪0-4‬‬
‫‪3‬‬
‫تایید و ابالغ اصالح و بهبود فرآیندهای انجام کار‬
‫‪0-4‬‬
‫‪4‬‬
‫تایید و ابالغ واگذاری وظایف تصدی گری به بخش غيردولتی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪5‬‬
‫تایید و استقرار سیستم های گزارش دهی و گزارش گيری‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪6‬‬
‫تایید و ابالغ بهره گيری از سیستم های نوین مدیریتی)‪(ISO,EFQM‬‬
‫‪0-4‬‬
‫‪7‬‬
‫تایید و ابالغ استقرار مدیریت دانش در حوزه های تخصص ی ذیربط‬
‫‪0-4‬‬
‫‪8‬‬
‫حمایت و تایید بهره گيری از خدمات مشاورین و صاحب نظران بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪9‬‬
‫حمایت و تایید بهره گيری از ظرفیت ها و پتانسیل های سایر دستگاهها‬
‫‪0-4‬‬
‫‪10‬‬
‫تایید و ابالغ افزایش ميزان بهره وری در حوزه های تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪11‬‬
‫تایید و ابالغ صرفه جویی و کاهش هزینه ها‬
‫‪0-4‬‬
‫‪12‬‬
‫نظارت عالیه بر ميزان تحقق اهداف و برنامه ها‬
‫‪0-4‬‬
‫‪13‬‬
‫نظارت بر استقرار سیستم تشویق و تنبیه‬
‫‪0-4‬‬
‫‪14‬‬
‫نظارت عالیه بر اجرای وظایف واگذاری شده به بخش‬
‫‪15‬‬
‫آموزش شناخت و آگاهی از ساختار بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪16‬‬
‫نظارت عالیه بر قانون مداری و پاسخگویی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪1‬‬
‫بررس ی ‪ ،‬تایید و همکاری در تهیه وتدوین الیحه‪ ،‬دستورالعمل‪ ،‬بخشنامه و استاندارد تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪2‬‬
‫بررس ی‪ ،‬تایید و همکاری در تدوین شاخص ها و استانداردهای ارزیابی واحد و کارکنان‬
‫‪0-4‬‬
‫‪3‬‬
‫بررس ی و اصالح و بهبود فرآیندهای انجام کار‬
‫‪0-4‬‬
‫‪4‬‬
‫بررس ی به منظور واگذاری وظایف تصدی گری به بخش غيردولتی‬
‫‪0-4‬‬
‫غيردولتی‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪10‬‬
‫‪0-4‬‬
‫‪10‬‬
‫سطح‬
‫مدیران پایه‬
‫کارمندان‬
‫عنوان شاخص‬
‫ردیف‬
‫امتیازات‬
‫‪5‬‬
‫بررس ی و اصالح سیستمهای گزارش دهی و گزارش گيری‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪6‬‬
‫بررس و اصالح سیستمهای نوین مدیریتی)‪(ISO,EFQM‬‬
‫‪0-4‬‬
‫‪7‬‬
‫بررس ی و اصالح مدیریت دانش در حوزه های تخصص ی ذیربط‬
‫‪0-4‬‬
‫‪8‬‬
‫بررس ی و پیشنهاد و بهره گيری از خدمات مشاورین و صاحب نظران بخش‬
‫‪0-4‬‬
‫‪9‬‬
‫بررس ی و پیشنهاد بهره گيری از ظرفیت ها و پتانسیل های سایر دستگاهها‬
‫‪0-4‬‬
‫‪10‬‬
‫بررس ی و اصالح افزایش ميزان بهره وری در حوزه های تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪11‬‬
‫بررس ی و اصالح صرفه جویی و کاهش هزینه ها‬
‫‪0-4‬‬
‫‪12‬‬
‫نظارت و بررس ی بر ميزان تحقق اهداف و برنامه ها‬
‫‪0-4‬‬
‫‪13‬‬
‫بررس ی و نظارت بر استقرار سیستم تشویق و تنبیه‬
‫‪0-4‬‬
‫‪14‬‬
‫نظارت بر اجرای وظایف واگذار شده به بخش غيردولتی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪15‬‬
‫آموزش شناخت و آگاهی از ساختار بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪16‬‬
‫نظارت و اجرای قانون مداری و پاسخگویی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪1‬‬
‫تهیه و تدوین الیحه ‪ ،‬دستورالعمل ‪ ،‬بخشنامه و استاندارد تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪2‬‬
‫تهیه و تدوین شاخص ها و استانداردهای ارزیابی واحدو کارکنان‬
‫‪0-4‬‬
‫‪3‬‬
‫مطالعه‪ ،‬تجزیه و تحلیل‪ ،‬اصالح و بهبود فرآیندهای انجام کار‬
‫‪0-4‬‬
‫‪4‬‬
‫مطالعه‪ ،‬تجزیه و تحلیل و واگذاری وظایف تصدی گری به بخش غيردولتی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪5‬‬
‫تهیه گزارش استقرار سیستم های گزارش دهی و گزارش گيری‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪6‬‬
‫مطالعه‪ ،‬تجزیه و تحلیل سیستم های نوین مدیریتی)‪(ISO,EFQM‬‬
‫‪0-4‬‬
‫‪7‬‬
‫مطالعه‪ ،‬تجزیه وتحلیل مدیریت دانش در حوزه های تخصص ی ذیربط‬
‫‪0-4‬‬
‫‪8‬‬
‫شناسایی و بهره گيری از خدمات مشاورین و صاحب نظران بخش‬
‫‪0-4‬‬
‫‪9‬‬
‫شناسایی و بهره گيری از ظرفیت ها و پتانسیل های سایر دستگاهها‬
‫‪0-4‬‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫سطح‬
‫کارمندان‬
‫عنوان شاخص‬
‫ردیف‬
‫امتیازات‬
‫‪10‬‬
‫مطالعه تجزیه و تحلیل افزایش ميزان بهره وری در حوزه های تخصص ی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪11‬‬
‫مطالعه‪ ،‬تجزیه و تحلیل صرفه جویی و کاهش هزینه ها‬
‫‪0-4‬‬
‫‪12‬‬
‫بررس ی ميزان تحقق اهداف و برنامه ها‬
‫‪0-4‬‬
‫‪13‬‬
‫نظارت و تهیه گزارش بر اجرای وظایف واگذار شده به بخش غيردولتی‬
‫‪0-4‬‬
‫‪14‬‬
‫آموزش شناخت و آگای از ساختار بخش کشاورزی‌‬
‫‪0-4‬‬
‫‪15‬‬
‫اجرای قانون مداری و پاسخگویی‬
‫‪0-4‬‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪10‬‬
‫‪ -5‬اطالع رسانی‪:‬‬
‫بترای محتور اطتالع رستانی کلیته ستطوح اعتم از متتدیران میتانی‪ ،‬پایته و کارمنتدان حتداک ر ‪ 3‬امتیتاز تعیتين گردیتده استتت‪.‬‬
‫ابتدا ارزشیابی شتونده رئتوس فعالییهتایی را کته در ایتن زمینته در طتی دوره ارزشتیابی انجتام داده تهیته‪ ،‬ستپس ارزیتابی کننتده بتا تحلیتل‬
‫عملکرد ( علل عدم تحقق اهداف‪ ،‬نقاط قوت وضعف و ارایه راهکارهای اصالحی ) نستبت بته تعیتين امتیتاز و درج در فترم اقتدام متی‬
‫نماید‪.‬‬
‫جدول امتیاز دهی شاخص های‬
‫سطح‬
‫مدیران‬
‫میانی‬
‫مدیران‬
‫پایه‬
‫کارمندان‬
‫ردیف‬
‫محور اطالع رسانی‬
‫عنوان شاخص‬
‫امتیازات‬
‫‪1‬‬
‫تایید و اعالم اطالع رسانی وتبلیغات‬
‫‪0-3‬‬
‫‪2‬‬
‫تایید و اعالم برگزاری جشنواره و نمایشگاههای تخصص ی‬
‫‪0-3‬‬
‫‪3‬‬
‫تایید و اعالم شرکت درجشنواره و نمایشگاههای تخصص ی‬
‫‪0-3‬‬
‫‪1‬‬
‫بررس ی و تایید اطالع رسانی و تبلیغات‬
‫‪0-3‬‬
‫‪2‬‬
‫بررس ی و تایید برگزاری جشنواره و نمایشگاههای تخصص ی‬
‫‪0-3‬‬
‫‪3‬‬
‫بررس ی و تایید شرکت در جشنواره و نمایشگاههای تخصص ی‬
‫‪0-3‬‬
‫‪1‬‬
‫تهیه مطالب اطالع رسانی و تبلیغات‬
‫‪0-3‬‬
‫‪2‬‬
‫اقدام اجرایی مربوط به برگزاری جشنواره و نمایشگاههای تخصص ی‬
‫‪0-3‬‬
‫‪3‬‬
‫اقدام اجرایی مربوط به شرکت در جشنواره و نمایشگاههای تخصص ی‬
‫‪0-3‬‬
‫سقف امتیاز‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫ب‪ -‬محورها و شاخص های عمومی (‪ 3‬محو ‌ر)‬
‫‪ -1‬ابتکار و خالقیت‪:‬‬
‫بترای محتور ابتکتتار وخالقبتت بترای کلیتته ستطوح اعتم از متتدیران میتانی‪ ،‬پایته و کارمنتتدان حتداک ر ‪ 20‬امتیتاز تعیتتين گردیتده استتت‪.‬‬
‫ابت تتدا ارزی تتابی ش تتونده رئ تتوس فعالییه تتایی را ک تته در ای تتن زمین تته در ط تتی دوره ارزش تتیابی انج تتام داده تهی تته س تتپس ارزی تتابی کنن تتده ب تتا‬
‫درج در‬
‫تحلیتتل عملکتترد (علتتل عتتدم تحقتتق اهتتداف‪ ،‬نقتتاط قتتوت وضتتعف و ارایتته راهکارهتتای اصتتالحی ) نستتبت بتته تعیتتين امتیتتاز و ‌‬
‫فرم اقدام می نماید‪.‬‬
‫امتیازدهی شاخصهای محور ابتکارات و خالقیت (عمومی‬
‫سطح‬
‫مدیران میانی‬
‫مدیران پایه‬
‫کارمندان‬
‫عنوان شاخص‬
‫ردیف‬
‫جدول‬
‫امتیازات‬
‫‪1‬‬
‫برنامه ریزی‌‬
‫‪0-7‬‬
‫‪2‬‬
‫توانایی در تقسیم کار و گروه بندی فعالییها‬
‫‪0-7‬‬
‫‪3‬‬
‫مستندسازی تجربیات‬
‫‪0-7‬‬
‫‪4‬‬
‫ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف‬
‫‪0-7‬‬
‫‪5‬‬
‫ارایه طرحهای اجرایی‬
‫‪0-10‬‬
‫‪6‬‬
‫دریافت تشویق ها‬
‫‪0-10‬‬
‫‪1‬‬
‫مشارکت با مدیرباالدستی در ارتباط با استقرار برنامه ریزی و سازماندهی‬
‫‪0-8‬‬
‫‪2‬‬
‫استفاده از فناوريهای نوین و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظایف‬
‫‪0-5‬‬
‫‪3‬‬
‫توانایی در تقسیم کار و گروه بندی فعالییها‬
‫‪0-7‬‬
‫‪4‬‬
‫مستندسازی تجربیات‬
‫‪0-7‬‬
‫‪5‬‬
‫ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف‬
‫‪0-7‬‬
‫‪6‬‬
‫ارایه طرحهای اجرایی‬
‫‪0-10‬‬
‫‪7‬‬
‫دریافت تشویق ها‬
‫‪0-10‬‬
‫‪1‬‬
‫استفاده از فناوريهای نوین و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظایف‬
‫‪0-8‬‬
‫‪2‬‬
‫تکمیل ستون تحلیل عملکرد‬
‫‪0-5‬‬
‫‪3‬‬
‫مستندسازی تجربیات‬
‫‪0-7‬‬
‫‪4‬‬
‫ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف‬
‫‪0-7‬‬
‫‪5‬‬
‫ارایه طرحهای اجرایی‬
‫‪0-10‬‬
‫‪6‬‬
‫دریافت تشویق ها‬
‫‪0-10‬‬
‫سقف‬
‫امتیاز‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ -2‬آموزش‪:‬‬
‫ب ترای مح تتور آم تتوزش ب ترای کلی تته س تتطوح اع تتم از م تتدیران می تتانی‪ ،‬پای تته و کارمن تتدان ح تتداک ر ‪ 20‬امتی تتاز تعی تتين گردی تتده‬
‫استت‪ .‬ابتتتدا ارزیتتابی شتتونده رئتتوس فعالییهتتا و مستتتندات مربتتوط را کتته طتتی دوره ارزشتتیابی انجتتام داده را تهیتته و ستتپس ارز‌یتتابی کننتتده‬
‫بتتا تحلیتتل عملکتترد (علتتل عتتدم تحقتتق اهتتداف‪ ،‬نقتتاط قتتوت وضتتعف وارایتته راهکارهتتای اصتتالحی) نستتبت بتته تعیتتين امتیتتاز و درج در فتترم‬
‫اقدام می نماید ‪.‬‬
‫جدول امتیازدهی شاخصهای محور آموزش (عمومی‬
‫سطح‬
‫مدیران‬
‫میانی‬
‫مدیران‬
‫پایه‬
‫کارمندان‬
‫عنوان شاخص‬
‫ردیف‬
‫امتیازات‬
‫‪1‬‬
‫آموزش به همکاران‬
‫‪0-10‬‬
‫‪2‬‬
‫تدریس درخصوص شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی‬
‫‪0-10‬‬
‫‪3‬‬
‫کسب موفقیت های ویژه (جایزه‪ ،‬مقاله‪ ،‬تالیف‪ ،‬ترجمه و‬
‫‪0-20‬‬
‫‪1‬‬
‫آموزش به همکاران‬
‫‪0-10‬‬
‫‪2‬‬
‫تدریس درخصوص شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی‬
‫‪0-10‬‬
‫‪3‬‬
‫کسب موفقیت های ویژه (جایزه‪ ،‬مقاله‪ ،‬تالیف‪ ،‬ترجمه و‬
‫‪0-20‬‬
‫‪1‬‬
‫آموزش به همکاران‬
‫‪0-10‬‬
‫‪2‬‬
‫تدریس درخصوص شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصص ی‬
‫‪0-10‬‬
‫‪3‬‬
‫کسب موفقیت های ویژه (جایزه‪ ،‬مقاله‪ ،‬تالیف‪ ،‬ترجمه و‬
‫‪0-20‬‬
‫سقف‬
‫امتیاز‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ -3‬رضایت ارباب رجوع‪:‬‬
‫بترای محتتور رضتتایت اربتتاب رجتتوع بترای کلیتته ستتطوح اعتتم از متتدیران میتتانی‪ ،‬پایتته و کارمنتتدان حتتداک ر ‪ 20‬امتیتتاز تعیتتين‬
‫ش تتده اس تتت‪ .‬ابت تتدا ارزی تتابی ش تتونده رئ تتوس فعالییه تتایی را ط تتی دوره ارزش تتیابی انج تتام داده را تهی تته و س تتپس ارزی تتابی کنن تتده ب تا تحلی تتل‬
‫عملکرد (علل عدم تحقق اهداف‪ ،‬نقاط قوت و ضتعف و ارایته راهکارهتای اصتالحی) نستبت بته تعیتين امتیتاز و درج در فترم اقتدام متی‬
‫نماید‪.‬‬
‫جدول امتیازدهی شاخصهای محور رضایت ارباب رجوع (عمومی‬
‫سطح‬
‫مدیران‬
‫میانی‬
‫مدیران‬
‫پایه‬
‫کارمندان‬
‫عنوان شاخص‬
‫ردیف‬
‫امتیازات‬
‫‪1‬‬
‫رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع‬
‫‪0-10‬‬
‫‪2‬‬
‫رضایت مندی از کارمندان بدون ارباب رجوع‬
‫‪0-10‬‬
‫‪3‬‬
‫رضایت همکاران‬
‫‪0-20‬‬
‫‪1‬‬
‫رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع‬
‫‪0-10‬‬
‫‪2‬‬
‫رضایت مندی از کارمندان بدون ارباب رجوع‬
‫‪0-10‬‬
‫‪3‬‬
‫رضایت همکاران‬
‫‪0-20‬‬
‫‪1‬‬
‫رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع‬
‫‪0-10‬‬
‫‪2‬‬
‫رضایت مندی از کارمندان بدون ارباب رجوع‬
‫‪0-10‬‬
‫‪3‬‬
‫رضایت همکاران‬
‫‪0-20‬‬
‫سقف‬
‫امتیاز‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫پیوست شماره پنج ‪ :‬عناوین مستند سازی تجربیات و خدمات برجسته جهت ارتقاء به رتبه های باالتر‬
‫مستندسازی تجربیات شامل مسائل‪ ،‬چالشها و مشتکالت‪ ،‬محتدودیت هتا‪ ،‬فرصتیها و تهدیتدها مترتبط بتا شتغل کارکنتان متی باشتد کته‬
‫بر اساس مطالعات و تجربیات در طول خدمت ‪ ،‬شناسایی و راه حل های مناسب جهت رفع موانع و مشکالت را در بر داشته باشد‪.‬‬
‫کارکنتان متی تواننتد در صتورت داشتتن مستتتندات ذیتل از آنهتا بعنتوان مستندستازی تجربیتات و ختتدمات برجستته جهتت ارتقتاء بته رتبته هتتای‬
‫باالتر استفاده نمایند‪.‬‬
‫مقاالت چاپ شده در نشریات‬
‫‪ 10‬امتیاز‬
‫طرح های ارائه شده‬
‫تالیف‪ ،‬ترجمه‪ ،‬گردآوری و تنظیم کتاب‬
‫‪ 10‬امتیاز‬
‫‪ 40‬امتیاز‬
‫‪ 10‬امتیاز‬
‫پیشنهاد مصوب شده‬
‫ارائه مقاله و یا سخنرانی در همایش ها و کنفرانس ها‬
‫‪ 20‬امتیاز‬
‫تهیه و تدوین گزارشات کارشناس ی تخصص ی‬
‫‪ 20‬امتیاز‬
‫تهیه وتدوین دستورالعمل‪ ،‬شیوه نامه‪ ،‬آیين نامه وسایر ضوابط‬
‫‪ 10‬امتیاز‬
‫پیوست شماره شش ‪ :‬جدول خالصه اطالعات مربوط به ارزیابی کارکنان‬
‫فرم خالصه اطالعات مربوط به ارزیابی کارکنان در سال‬
‫ردیف‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫نام و نام خانوادگی‬
‫پست سازمانی‬
‫شماره پرسنلی‬
‫نمره ارزیابی‬
‫د ست ورالعم لاجرا ي ي‬
‫اب يعملكرد‬
‫ارز ي‬
‫كنا ن‬
‫كار‬
‫مستندات قانوني‪:‬‬
‫قانون مديريت خدمات كشوري‬
‫فصل هفتم – استخدام‪ ،‬ماده ‪48‬‬
‫فصل دهم – حقوق و مزايا‪ ،‬ماده ‪68‬‬
‫فصل يازدهم – ارزيابي عملكرد‪ ،‬مواد ‪ 81‬و ‪82‬‬
‫‪ -1‬آئين نامه اجرايي مواد ‪ 81‬و ‪ 44327/4225 82‬مورخ ‪89/1/14‬‬
‫‪ -2‬استقرار نظام مديريت عملكرد ‪ 200/27911‬مورخ ‪89/5/28‬‬
‫‪ -3‬فوق العاده كارايي ‪ 200/43512‬مورخ ‪89/8/22‬‬
‫مستندات قانوني‪:‬‬
‫‪ -4‬سطح بندي دستگاه ها ‪ 206/6653‬مورخ ‪90/3/23‬‬
‫‪ -5‬ضوابط ارتقاي كارمندان (طبقه و رتبه) ‪ 200/55588‬مورخ‬
‫‪89/10/27‬‬
‫‪ -6‬بازخريدي از نتايج ارزيابي (بند ‪ 3‬ماده ‪/231227 )48‬ت ‪ 43915‬ك‬
‫مورخ ‪88/11/21‬‬
‫‪ -7‬بخشنامه اجرايي فصل دهم ‪ 200/14593‬مورخ ‪88/2/21‬‬
‫‪ -8‬فوق العاده مناطق كمتر توسعه يافته (بند ‪ 1‬ماده ‪/76294 )68‬ت‬
‫‪ 36095‬هـ مورخ ‪88/4/10‬‬
‫‪ -9‬دستورالعمل اجرايي ارزيابي عملكرد كارمندان ‪ 200/11942‬مورخ‬
‫‪90/5/22‬‬
‫‪ - 10‬شيوه نامه اجرايي دستورالعمل ارزيابي عملكرد‬
‫دستورالعمل اجرايي ارزيابي عملكردكارمندان‪:‬‬
‫‪90/5/22‬‬
‫‪200/11942‬‬
‫تكاليف عمومي‪:‬‬
‫‪ 0‬ابالغ اهداف عملياتي ساليانه حداكثر تا پايان فروردين ماه هر سال‬
‫‪ 0‬ابالغ شاخص هاي قابل اندازه گيري تا پانزده ارديبهشت به كاركنان‬
‫حيطه شمول‌‪:‬‬
‫پ ست‬
‫ردی ف‬
‫سط ح‬
‫‪1‬‬
‫مدیرا ن میانی(فرم ی ك)‬
‫عاو ن مدیرك ل وباالتر‬
‫م‬
‫‪2‬‬
‫مدیرا نپایه(فرم دو)‬
‫رئی ساداره‪ ،‬گروه‪،‬بخ ش‬
‫‪3‬‬
‫كار مندا ن(فرم سه)‬
‫عاو نرئی ساداره‪،‬كارشنا س م سئ و ل و‪...‬‬
‫م‬
‫نحوه تكميل فرم ها‪:‬‬
‫‪ 0‬جمع امتياز ‪ ،100‬اختصاص ي ‪ ،40‬عمومي ‪60‬‬
‫‪ 0‬فرم ها دو بخش دارد‪ :‬شاخص هاي اختصاص ي‪ ،‬شاخص هاي عمومي‬
‫دستورالعمل اجرايي ارزيابي عملكرد كارمندان‪200/11942:‬‬
‫نتايج حاصل از ارزيابي‪:‬‬
‫‪ 5 -1‬سال متوالي حداقل ‪ 85‬درصد‪ ،‬يك طبقه تشويقي(يك بار در طول خدمت)‬
‫‪ -2‬مبناي پرداخت پاداش‬
‫‪ -3‬سه سال متوالي يا پنج سال متناوب حداقل ‪ 85‬درصد‪ ،‬اولويت بورس‬
‫‪ -4‬ارتقاء شغلي در صورت كسب حداقل ‪ 85‬درصد‪ ،‬انتصاب مديران پايه‪ ،‬مديران مياني ميانگين‬
‫دو سال‬
‫‪ -5‬سه سال متوالي يا چهار سال متناوب كمتر از ‪ 50‬درصد در صورت نداشتن شرايط بازنشستگي‪،‬‬
‫بازخريد مي گردند‪.‬‬
‫‪90/5/22‬‬
‫بخش اول – ارزيابي عملكرد كاركنان‬
‫ماده ‪ – 1‬تعاريف‬
‫ماده ‪ – 2‬دامنه شمو ‌ل‬
‫ماده ‪ – 3‬ابالغ اهداف راهبردي و عملياتي تا پايان آذر ماه هر سال (برنامه پنجم‪ ،‬ق‪.‬م‪.‬خ‪.‬ك‪ ،.‬قانون‬
‫دامپروري و افزايش بهره وري‪ ،‬قانون بودجه‪ ،‬قانون تشكيل جهاد و ‪)...‬‬
‫ماده ‪ – 4‬اولويت بندي اهداف عملياتي (يكساله)‬
‫ماده ‪ – 5‬اصالح شاخص ها تا ‪ 12/15‬هر سال‬
‫ماده ‪ – 6‬مراحل اجراي ارزيابي‪:‬‬
‫‪ -1‬حداكثر‪ 2/31‬تكميل محورهاي ارزيابي‪ ،‬شاخص ها و هدف ها‬
‫‪ -2‬نظارت بر ارزيابي‬
‫‪ -3‬اقدام به ارزيابي‬
‫‪ -4‬امضاء فرم توسط طرفين‬
‫‪ -5‬تهيه ليست فرم ها و ارسال به اداري‌‬
‫ماده ‪ – 7‬شموليت هر فرم‬
‫رديف‬
‫سطح‬
‫پست‬
‫‪1‬‬
‫مديران مياني‬
‫معاون مدير كل و باالتر‬
‫‪2‬‬
‫مديران پايه‬
‫رئيس اداره‬
‫‪3‬‬
‫كارمندان‬
‫معاونين ادارات‪ ،‬كارشناس مسئول و پايين تر‬
‫ماده ‪ - 8‬توزيع امتيازات ارزيابي‪:‬حداكثر ‪ 100‬امتياز‬
‫تبصره ‪ :1‬حد نصاب تعيين شده نبايد كمتر از ‪ 50‬درصد باشد‪.‬‬
‫تبصره ‪ : 2‬جداول مربوط به امتيازات شاخص هاي عمومي و اختصاص ي برابر جدول پيوست‬
‫شماره چهار‬
‫جمع كل‬
‫ابتكار‬
‫آموزش‬
‫ارباب‬
‫رجوع‬
‫جمع كل‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪60‬‬
‫‪60‬‬
‫‪60‬‬
‫محور‌‬
‫سياست‬
‫گذاري‌‬
‫مشاركت‬
‫تحقيق‬
‫بهره وري‬
‫اطالع‬
‫رساني‬
‫مديران مياني‬
‫‪10‬‬
‫‪6‬‬
‫‪11‬‬
‫‪10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪40‬‬
‫مديران پايه‬
‫‪10‬‬
‫‪6‬‬
‫‪11‬‬
‫‪10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫كارمندان‬
‫‪10‬‬
‫‪6‬‬
‫‪11‬‬
‫‪10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫سطح‬
‫ماده ‪ – 9‬تفاهم نامه واحدها با مديران براي مبناي ارزيابي‬
‫‪ -1‬بيان شفاف اهداف عملياتي‬
‫‪ -2‬تعيين انتظارات طرفين‬
‫‪ -3‬ساير الزامات و امكانات مورد نياز‬
‫‪ -4‬قوانين و مقررات واگذاري به بخش غيردولتي‬
‫ماده ‪ – 10‬كميته ارزيابي عملكرد و ارتقاي رتبه كارمندان وزارت‪.‬‬
‫الف – معاون توسعه‪ ،‬مدير اداري‪ ،‬دفتر ارزيابي‪ ،‬مركز نوسازي‪ ،‬نماينده واحد‬
‫ب – وظايف دبير (‪ 8‬وظيفه)‬
‫تبصره – تشكيل كميته در سازمانها‬
‫ماده ‪ – 11‬انتصاب به پست هاي مديريت پايه بايد حداقل ‪ 85‬درصد امتياز را كسب نمايد‪.‬‬
‫ماده ‪ – 12‬مديران و كارمندان در ‪ 5‬سال متوالي حداقل ‪ % 85‬امتياز را كسب نمايند يك طبقه‬
‫تشويقي مي گيرد‪.‬‬
‫ماده ‪ – 13‬معرفي به بورس مديران و كارمنداني كه امتياز ‪ 3‬يا ‪ 5‬سال حداقل ‪ % 85‬باشد‪.‬‬
‫ماده ‪ – 14‬پرداخت هرگونه پاداش براساس نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد‬
‫ماده ‪ – 15‬بازخريد در صورت امتياز سه يا چهار سال كمتر از ‪% 50‬‬
‫كنا ن‬
‫بخ ش دوم‪:‬ارتقا ءرتب هكار‬
‫ها‬
‫تبه‬
‫در‬
‫تقاء‬
‫ا‬
‫–‬
‫‪16‬‬
‫ماده‬
‫ر‬
‫ر‬
‫مدت تجربه رتبه‬
‫پايه‬
‫مقدماتي‬
‫ارشد‬
‫خبره‬
‫عالي‬
‫مشاغل تا سطح كارداني‬
‫‪0‬‬
‫‪8‬‬
‫‪20‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫مشاغل تا سطح كارشناس ي و باالتر‬
‫‪0‬‬
‫‪6‬‬
‫‪12‬‬
‫‪18‬‬
‫‪24‬‬
‫تبصره ‪ :‬در ده استان هر سال ‪ 2‬سال محاسبه مي شود‪.‬‬
‫امتياز ارزيابي كاركنان در ده استان به ترتيب ‪،60 ،50‬‬
‫‪ 70‬و ‪ 80‬مي باشد‪.‬‬
‫ماده ‪ – 17‬محاسبه عوامل ارزيابي كارمندان براي‬
‫ارتقاء رتبه‬
‫رديف‬
‫عوامل‬
‫امتياز‬
‫‪ 1‬ميزان ابتكار و خالقيت‬
‫‪0 – 20‬‬
‫‪ 2‬ميزان افزايش مهارتها‬
‫‪0 – 20‬‬
‫‪ 3‬انجام خدمات برجسته‬
‫‪0 – 20‬‬
‫‪ 4‬آموزشهاي طي شده مرتبط با شغل‬
‫‪0 – 20‬‬
‫‪ 5‬ميزان جلب رضايت ارباب رجوع‬
‫‪0 – 20‬‬
‫جدول حداقل امتياز و آموزش سطوح‬
‫حداقل دوره آموزش‬
‫رديف‬
‫رتبه‬
‫حداقل نمره كسب شده‬
‫‪1‬‬
‫پايه‬
‫‪60‬‬
‫‪2‬‬
‫ارشد‬
‫‪70‬‬
‫‪( 250‬هر ‪ 12/5‬ساعت ‪ 1‬امتياز)‬
‫‪3‬‬
‫خبره‬
‫‪80‬‬
‫‪( 200‬هر ‪ 10‬ساعت ‪ 1‬امتياز)‬
‫‪4‬‬
‫عالي‬
‫‪90‬‬
‫‪( 150‬هر‪ 7/5‬ساعت ‪ 1‬امتياز)‬
‫‪( 300‬هر ‪ 15‬ساعت ‪ 1‬امتياز)‬
‫جدول امتياز عوامل ارزيابي‬
‫امتياز‬
‫رديف‬
‫عامل‬
‫امتياز‬
‫عوامل‬
‫‪ -1‬توانايي برنامه ريزي و‬
‫تا ‪5‬‬
‫سازماندهي‬
‫‪ -2‬روحيه مشاركت پذيري و كار‬
‫تا ‪5‬‬
‫گروهي‬
‫ميزان ابتكار و‬
‫‪ -3‬تحقق اهداف سازماني و‬
‫‪ 1‬خالقيت در انجام ‪0 - 20‬‬
‫ماموريتهاي محوله در طول‬
‫تا ‪5‬‬
‫محوله‬
‫وظايف‬
‫سال‬
‫‪ -4‬مسئوليت پذيري در حين‬
‫تا ‪5‬‬
‫ق‬
‫انجام كار بدون نظارت مافو ‌‬
‫جدول امتياز عوامل ارزيابي‬
‫رديف‬
‫عوامل‬
‫امتياز‬
‫عامل‬
‫امتياز‬
‫‪ -1‬داشتن تحصيالت دانشگاهي‬
‫تا ‪10‬‬
‫و افزايش مهارتهاي شغل و‬
‫توانايي هاي فردي‬
‫ميزان افزايش‬
‫‪0 - 20‬‬
‫‪ 2‬مهارتهاي‬
‫‪ -2‬استفاده از فناوريهاي نوين‬
‫مربوطه‬
‫‪ - 3‬داشتن انگيزه و پيش قدم‬
‫بودن در ارايه پيشنهادها‬
‫تا ‪5‬‬
‫تا ‪5‬‬
‫جدول امتياز عوامل ارزيابي‬
‫رديف‬
‫عامل‬
‫عوامل امتياز‬
‫الف ‪ -‬تقدير نامه‬
‫‪0 - 20‬‬
‫ج ‪ -‬كارمند نمونه د‪ -‬ارايه پتشنهاد‬
‫‪3‬‬
‫انجام خدمات‬
‫برجسته در‬
‫راستاي شغل‬
‫مورد تصدي‬
‫ب‪ -‬نشان هاي‬
‫دولتي‬
‫‪ -1‬روساي سه قوه‬
‫‪ -2‬وزير و معاون رئيس جمهور‬
‫‪ -3‬معاون وزير و رئيس سازمان وابسته‬
‫‪ -4‬معاون سازمانها و شركتهاي وابسته‬
‫‪ -5‬مدير كل‬
‫‪ -6‬معاون مدير كل‬
‫امتياز‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -1‬كسب نشان هاي دولتي‬
‫‪20‬‬
‫‪ -1‬كارمند نمونه واحد‬
‫‪ -2‬كارمند نمونه دفتر يا معاونت‬
‫‪ -3‬كارمند نمونه دستگاه‬
‫‪ -4‬كارمند نمونه ملي‬
‫‪ -1‬در سطح واحد‬
‫‪ -2‬در سطح دفتر ‪ /‬معاونت‬
‫‪ -3‬در سطح دستگاه‬
‫‪ -4‬در سطح ملي‬
‫‪5‬‬
‫‪10‬‬
‫‪15‬‬
‫‪20‬‬
‫‪5‬‬
‫‪10‬‬
‫‪15‬‬
‫‪20‬‬
‫جدول امتياز عوامل ارزيابي‬
‫رديف‬
‫عوامل‬
‫عامل‬
‫امتيا‬
‫ز‬
‫پايه ‪ 300 -‬ساعت (هر ‪ 15‬ساعت ‪1‬‬
‫امتياز)‬
‫‪20‬‬
‫ارشد ‪ 250 -‬ساعت (هر ‪ 12/5‬ساعت ‪1‬‬
‫امتياز)‬
‫‪20‬‬
‫خبره ‪ 200 -‬ساعت (هر ‪ 10‬ساعت ‪1‬‬
‫امتياز)‬
‫‪20‬‬
‫عالي ‪ 150 -‬ساعت (هر ‪ 7/5‬ساعت ‪1‬‬
‫امتياز)‬
‫‪20‬‬
‫امتياز‬
‫رتبه‬
‫آموزشهاي طي‬
‫‪ 4‬شده مرتبط با ‪0 - 20‬‬
‫شغل‬
‫جدول امتياز عوامل ارزيابي‬
‫رديف‬
‫عوامل‬
‫امتياز‬
‫عامل‬
‫امتياز‬
‫‪ -1‬رضايت مندي از كاركنان داراي ارباب‬
‫تا ‪20‬‬
‫رجوع در سطح عالي‬
‫‪ -2‬رضايت مندي از كاركنان داراي ارباب‬
‫تا ‪15‬‬
‫رجوع در سطح خوب‬
‫ميزان جلب‬
‫‪ 5‬رضايت ارباب ‪0 - 20‬‬
‫‪ -3‬رضايت مندي از كاركنان داراي ارباب‬
‫رجوع‬
‫تا ‪10‬‬
‫رجوع در سطح متوسط‬
‫‪ -4‬اگر كارمند ارباب رجوع نداشته باشد‬
‫تا ‪20‬‬
‫امتياز براساس نظر مدير واحد‬
‫ماده ‪ – 18‬مستند سازي تجربيات‬
‫ مدون باشد‬‫ تجربيات مرتبط با شغل‬‫ براي رتبه قبلي استفاده نشده باشد‬‫ مسائل‪ ،‬چالشها و مشكالت (موانع‪ ،‬محدوديت ها‪ ،‬فرصت ها و تهديدها) مرتبط با شغل‬‫شناسايي شده بيان شود‬
‫ماده ‪ – 19‬تا رتبه ارشد توسط كميته سازمان‪ ،‬خبره و عالي در ستاد وزارت با حضور نماينده‬
‫معاونت‬
‫تبصره ‪ :‬خبره در سازمان با حضور نماينده معاونت‬
‫ساير مقررات‬
‫ماده ‪ – 20‬مركز نوسازي‪ ،‬امور اداري و دفتر ارزيابي عملكرد تا يكسال طراحي مكانيزه نظام‬
‫مديريت عملكرد‬
‫تبصره‪ :‬قابليت اتصال به سامانه جامع نظام مديريت عملكرد معاونت‪.‬‬
‫ماده ‪ – 21‬تاريخ اجرا ‪90/22/5‬‬
‫ماده ‪ – 22‬مسئوليت اجرا با امور اداري‌‬
‫ماده ‪ 23 – 23‬ماده و ‪ 16‬تبصره دارد‬
‫آسیب شناس ی نظام ارزشیابی کارکنان دولت‬
‫‪132‬‬
‫آسیب شناس ی نظام ارزشیابی کارکنان دولت‪.‬‬
‫الف‪ :‬مشکالت ونارسایيهای بستردستگاههای اجرایی در ارتباط بانظام فعلی ارزشیابی کارکنان دولت‪:‬‬
‫• فقدان دغدغه الزم در جهت کارایی نيروی انسانی‪.‬‬
‫• نبود تفکر و برنامه ریزی استراتژیک متضمن جایگاه ارزشیابی در دستگاهها‪.‬‬
‫• ناکارآمدی یا نا هماهنگی دیگر نظامهای پرسنلی مرتبط با ارزشیابی‪.‬‬
‫• فراهم نبودن بستر فرهنگی الزم برای ارزشیابی‪.‬‬
‫• حمایت ضعیف مدیریت عالی‪.‬‬
‫• ضعف تعهد دستگاههای اجرایی به اجرای دقیق قوانين و مقررات ودستورالعمل های اجرایی‬
‫طرح ارزشیابی کارکنان دولت‪.‬‬
‫• فقدان نگرش و فرهنگ بهبود مستمر عملکرد و رفتار کارکنان و پیش بینی نشدن برنامه عملی برای‬
‫ایجاد آن در دستگاهها‪.‬‬
‫• ضعف برنامه ریزی شغلی و نبود شرح وظایف مدون و تعاریف رفتاری شغلی برای کارکنان‪.‬‬
‫• فقدان جایگاه تشکیالتی مناسب‪.‬‬
‫• ضعف توان اجرایی و نظارتی واحد ها بر طرح موجود‪.‬‬
‫مدیریت‪.‬‬
‫• آشنایی اندک مدیران با اهداف‪،‬فلسفه وکاربردها و ویژگيهای طرح ارزشیابی و علم ‌‬
‫• اعمال سلیقه مدیران در ارزشیابی‪.‬‬
‫• فقدان شایسته ساالری در استخدام و انتصاب نيروی انسانی‪.‬‬
‫• عدم وقوف کافی کارکنان بر اهداف ‪ ،‬ضرورت و اهمیت ارزشیابی‪.‬‬
‫•ب‪ :‬مشکالت و نارسایيهای سازمان امور اداری و استخدامی سابق درابعاد تدوین و نظارت بر‬
‫اجرای طرح ارزشیابی کارکنان دولت و اقدامات پشتیبانی در جهت ارتقاء آن‪:‬‬
‫• فقدان مشارکت اولیه دستگاههای اجرایی در طراحی طرح موجود‪.‬‬
‫• عدم اجرای صحیح و اثربخش طرح در خود سازمان امور اداری واستخدامی سابق‪.‬‬
‫• کم توجهی به عوامل محیطی جامعه و شرایط دستگاههای اجرایی در طراحی طرح‬
‫• تاکید صرف بر ارزشیابی نيروی انسانی و عدم توجه به ارزشیابی دیگر اجزای سازمان‪.‬‬
‫• ناکافی بودن اقدامات مربوط به فرهنگ سازی در آماده نمودن بستر دستگاههای اجرایی‪.‬‬
‫• نبود جایگاه تشکیالتی مناسب جهت واحد ارزشیابی‪.‬‬
‫• کمبود نيروی انسانی مجرب و کارآمد در واحد ارزشیابی سازمان‪.‬‬
‫ج‪ :‬مشکالت طرح موجود ارزشیابی کارکنان از بعد ماهوی‪ ،‬تطبیق با موازین علم مدیریت ‌و با‬
‫واقعییهای نظام اداری کشو ‌ر‪:‬‬
‫• عدم وجودانعطاف پذیری وپویایی جهت تطبیق باشرایط متفاوت حاکم بر دستگاههای اجرایی‪.‬‬
‫• عدم وجود مکانيزم دریافت بازخورد و خود ارزیابی در طرح ارزشیابی‪.‬‬
‫• عدم وجود شرایط و امکانات الزم جهت پیاده کردن ( ) ‪EBO‬ارزشیابی بر مبنای هدف‪.‬‬
‫• عدم توجه به ارزشیابی مدیران ارشددستگاههای اجرایی‪.‬‬
‫•عدم وجود ضمانت اجرایی در کاربردهای مترتب بر نتایج ارزشیابی‪.‬‬
‫• دشواری اجرای کامل چرخه ارزشیابی‪.‬‬
‫• عدم تطابق معیارهای عملکردی تعیين شده با شرح وظایف کارکنان‪.‬‬
‫• عدم توجه به منابع مختلف در ارزشیابی‪.‬‬
‫• مشکل بودن تدوین استاندارد های عملکرد‪.‬‬
‫برنامه راهبردی نظام ارزشیابی کارکنان دولت‬
‫اصول حاکم بر نظام ارزشیابی کارکنان دولت‪:‬‬
‫‪ -1‬تاکید بر ارزشیابی بعنوان یکی از ابزارهای اصلی مدیریت منابع انسانی‪.‬‬
‫‪ -2‬توجه به تفاوتهای فردی کارکنان‪.‬‬
‫‪ -3‬توجه به تغیيرات عملکردی – رفتاری کارکنان در طول زمان‪.‬‬
‫‪ -4‬بحاظ نمودن ضوابط شایستگی در تصمیمات اداری مربوط به وضعیت خدمتی کارکنان‪.‬‬
‫‪ -5‬گسترش عدالت اداری و حفظ کرامت انسانی کارکنان‪.‬‬
‫راهبردها‪:‬‬
‫الف‪ -‬طراحی مجدد نظام ارزشیابی متناسب با وضعیت موجود نظام و چشم اندازهای آن‬
‫ب‪ -‬افزایش جنبه های انگيزش ی و بهسازی نظام ارزشیابی‬
‫ج‪ -‬بهره گيری از منابع متعدد(چندگانه) در ارزشیابی کارکنان‬
‫د‪ -‬افزایش مشارکت کارکنان در فرآیند ارزشیابی‬
‫ه‪ -‬بستر سازی و اشاعه فرهنگ ارزشیابی در نظام اداری‌‬
‫چشم انداز نظام ارزشیابی‪:‬‬
‫• شناخت وسنجش شایستگی کارکنان بر مبنای مالکها و روشهای معتبر‪.‬‬
‫• بهبود عملکرد و اصالح رفتار کارکنان‪.‬‬
‫• تغیير نگرش مدیران و کارکنان نسبت به امر ارزشیابی‪.‬‬
‫• کمک به استقرار نظام شایسته ساالری در دستگاههای اجرایی‪.‬‬
‫• استقرار فرآیند صحیح ارزشیابی در دستگاههای اجرایی‪.‬‬
‫• ارائه مبنای اصولی برای تشویق و تنبیه کارکنان‪.‬‬
‫• همسوئی نظام ارزشیابی کارکنان با تحوالت نظام اداری‌‪.‬‬
‫مرا ح لاجرا ي يارتقا ء‬
‫رتب هكارمندا ن‬
‫اعضاء كارگروه واحدهاي تابعه و وابسته‪:‬‬
‫رئیس واحد سازمانی‬
‫رئیس کارگروه‬
‫معاون برنامه ریزی وپشتیبانی یا عناوین مشابه‬
‫عضو‬
‫مدیر اموراداری یا عناوین مشابه‬
‫عضو و دبير‬
‫معاون پژوهش ی یا آموزش ی (حسب مورد) عضو‬
‫وظايف كارگروه‪:‬‬
‫‪ -1‬بررس ي پرونده كليه كاركنان‬
‫‪ -2‬تعيين افراد مشمول‬
‫‪ -3‬اخذ مستندات و بررس ي پرونده همكاران مشمول سطوح پايه و ارشد‬
‫ي‬
‫‪ -4‬تكميل فرم شماره يك و تاييد و ارسال آن با نامه ادار ‌‬
‫‪ -5‬تشكيل پرونده براي افراد مشمول خبره و عالي‬
‫پرونده سطوح خبره و عالي ‪:‬‬
‫‪ -1‬پوشه يك رنگ‬
‫‪ -2‬درج مشخصات روي پوشه‬
‫‪ -3‬تقاضاي فرد‬
‫‪ -4‬خالصه پرونده پرسنلي‬
‫‪ -5‬آخرين حكم كارگزيني‬
‫‪ -6‬تكميل فرم هاي شماره ‪7 ،6 ،5 ،4 ،3 ،2‬‬
‫‪ -7‬ضمائم و مستندات الزم‬
‫نتیجه گيری‬
‫سازمانها تا زمانی که برای بقا تالش می کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی‬
‫می دانند‪ ،‬باید اصل بهبود مستمر ( )‪Continous improvement‬را سرلوحه فعالیت‬
‫خود قرار می دهند‪ .‬این اصل حاصل نمی شود‪ ،‬مگراینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت‬
‫عملکرد امکان پذیر شود‪ .‬این بهبود را می توان با گرفتن بازخور الزم از محیط درونی و پيرامونی و‬
‫تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدهای سازمان‪ ،‬مسئولیت پذیری و جلب‬
‫رضایت مشتری با ایجاد و بکارگيری سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی مناسب‪ ،‬این امکان را ایجاد‬
‫خواهد کرد‪ .‬به انعطاف پذیری برنامه ها و اهداف و ماموریت سازمانها در محیط پویای امرو ‌زین‬
‫کمک قابل توجه می نماید‪ .‬ارزیابی و اندازه گيری عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازی ‌و ارتقاء‬
‫فرهنگ سازمانی نیاز دارد‬
‫‪143‬‬
‫پایان سخن‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫کالم آخر این که‪:‬‬
‫گذاری و‬
‫تجربه جهانی نشان می دهد رشد اقتصادی کشور ها با دو اقدام اساس ی‪ ،‬سرمایه ‌‬
‫ارتقاء بهره وری صورت می گيرد‪ .‬ارتقای بهروری نیازمند استراتژيهای مناسب و ارز‌یابی‬
‫مستمر عملکرد است‪.‬‬
‫در کشورهای پیشرفته سهم بهره وری از رشد اقتصادی به نصف می رسد‪ ،‬در حالی که‬
‫سهم بهره وری در رشد اقتصادی ایران در سال های گذشته ناچيزبوده است‪.‬‬
‫در اهداف چشم انداز و سیاست های برنامه پنجم و درادامه ماده پنج قانون برنامه چهارم‬
‫آمده بود که‪ :‬یک سوم رشد اقتصادی از طریق بهره وری تامين گردد‪ .‬بنابراین‪ :‬توجه جدی‬
‫به کارآیی‪ ،‬اثر بخش ی و صرفه اقتصادی عملیات دستگاه های عمومی و خصوص ی از طریق‬
‫ارزیابی عملکرد با روشهای مناسب برای دستیابی به بهره وری بیشتر استفاده بهینه از‬
‫منابع کمیاب‪ ،‬امری ضروری و حیاتی است‪.‬‬
‫‪144‬‬
‫منابع و ماخذ‬
‫تربیت‬
‫‪ 1‬مقاالت نظام ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور‪ ،‬مرکز مطالعات مدیریت و بهره وری دانشگاه ‌‬‫مدرس‪.1380 ،‬‬
‫‪ 2‬جزوات درس ی مدیریت کیفیت و بهره وری دوره کارشناس ی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه آزاد واحد علوم و‬‫تحقیقات‪.1382 ،‬‬
‫‪ 3‬غفور رحیمی و عیس ی یعقوبی‪ ،‬زیر نظر دکتر جواد جاسبی‪ ،‬سمینار درس ی کارشناس ی ارشد‬‫مدیریت صنعتی‪ ،‬کاربرد تئوری های تصمیم گيری با موضوع تصمیم گيری چند هدفی‬
‫( ‪Multiple Objective Decision Making = MODM‬دانشگاه آزاد اسالمی واحد علوم و‬
‫تحقیقات‪.1383 ،‬‬
‫‪ 4‬دکتر ناصر ميرسپاس ی‪ ،‬مدیریت منابع انسانی با نگرش راهبردی‪ ،‬انتشارات شروین‪.1375 ،‬‬‫‪ 5‬دکتر کامران رضایی و مهندس صمیم غمامی ‪Six Sigma‬شرکت مشارکتی ‪RWTUV‬ایران و آملان‪ ،‬تهران‪،‬‬‫‪.1382‬‬
‫‪ 6‬غفور رحیمی‪ ،‬ارزیابی عملکرد مدیران‪ ،‬خدمات مدیران شرکت ساپکو‪ ،‬سال ‪.1379‬‬‫‪145‬‬
‫منابع و ماخذ‬
‫‪ 7‬دکتر غالمرضا کیانی و دکتر وفا غفاریان‪ ،‬استراتژی اثربخش‪ ،‬مجله تدبير‪ ،‬شماره ‪ ،10‬بهمن ماه ‪.1379‬‬‫‪What you don’t know about ،David A. Garvin / MichaelA. Roberto -8‬‬
‫‪making decision‬ماهنامه گزیده مدیریت‪ ،‬شماره ‪ ،13‬دیماه ‪1380‬‬
‫‪ 9‬دکتر حیدر اميران‪ ،‬روشهای اندازه گيری کارایی و اثربخش ی سیستم های کیفیت‪ ،‬انتشارات شرکت مشاورین‬‫کیفیت ساز‪ ،‬مهر ماه ‪.1380‬‬
‫‪ 10‬دکتر عادل آذر و علی رجب زاده‪ .‬تصمیم گيری کاربردی (با رویکرد )‪ ،MADM‬تهران‪ ،‬نشر دانش‪ ،‬سال ‪.1381‬‬‫‪ 11‬دکتر حیدر اميران‪ ،‬سرآمدی سازمانی براساس ‪EFQM‬تهران‪ ،‬انتشارات شرکت مشاورین کیفیت ساز‪.1383 ،‬‬‫‪ 12‬سید امير هدایت طباطبایی‪ ،‬اندازه گيری بهره وری با رویکرد فنی و مهندس ی‪ ،‬تهران‪ ،‬مؤسسه آموزش ی و تحقیقاتی‬‫صنایع دفاع‪ ،‬سال ‪.1378‬‬
‫‪146‬‬
‫منابع و ماخذ‬
‫‪using the Balanced scorecard ،Roberts S. Kaplan & David P. Norton 13‬‬‫‪Harvard Business Review Reprint ،as a strategic management system‬‬
‫‪1996 / 107 pg. 75.‬‬
‫‪ -14‬دکتر ميربهادر قلی آریا نژاد و دکتر سید جعفر سجادی‪ ،‬تحقیق در عملیات پیشرفته‪ ،‬تهران‪ ،‬انتشارات مير‪،‬‬
‫سال ‪.1380‬‬
‫‪ 15‬دکتر محمدرضا عليرضایی و بهروز دانشیان‪ ،‬مقاله مدل ریاض ی ارزیابی عملکرد برای سازمان های باهمگونی پایين‬‫همراه با کاربرد آن در شرکت های توزیع برق‪ ،‬مجله مدیریت و توسعه‪ ،‬شماره ‪ ،11‬سال ‪.1380‬‬
‫‪147‬‬
1. Bernardin, H.J. (2003). Human Resource Management: an experiential
approach. 3 th Edition. New York: Mc GrawHill.
2. Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 th Edition. New
York: Mc GrawHill.
3. Carell Micheal R and et al. (1992). Personnel/ Human Resource Management.
Mac Millan. Publishing.
4. Foot. M and Hook. C (1999). Introducting Human Resource
Management.Longman.
5. Ivancevich, J. M.(2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill.
6. Longenecker, Clinton O. and Nykodym, Nick (1996). Public Sector Performance
appraisal effectiveness: A Case Study, Public Personnel Management. Vol. 25. No.
2, Summer.
148
7. Noe, R.A, Hollenbeck, J. R, Gerhurt, B & Wright, P.M. (2008). Human
Resource Management: gaining Competitive advantage. New York: Mc
GrawHill.
8. Roberts, Gary E. and Pavlak, T. (1996). Municipal government Personnwl
Professional and Performance appraisal: Is there a consensus on the
characteristics of an effective appraisal system? Public Personnel
Management, Vol. 25. No. 3, Fall
. 9. Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). Managing Human Resources.
Thomson Publishing Company.
10. Stredwick John (2005) An Introduction to Human Resource Management.
Elsevier Ltd.
149

similar documents