preparer et conduire une negociation suite

Report
Responsable Développement Commercial
Titre II – Session 2011/2012
Bloc B « Mener des négociations commerciales complexes »
Module 2 : Préparer et conduire une négociation
Aurélie Ogoudjian Petit - aogoudjian@cfa-bourges.fr
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
- La préparation est un préalable indispensable =
on ne part pas « la fleur au fusil », au contraire,
on prépare méthodiquement ses actions.
- Se préparer = investissement (vs « perte de »)
en temps, gagnant car générateur de bénéfices!
Bénéfice d’efficacité
Perte de temps
Erreurs - oublis
Dispersion
Bénéfice d’image
Image perso.
professionnalisme
Image de l’entreprise
Bénéfice de confort
imprévus
assurance
anticipation
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
On se prépare en répondant à différentes questions telles que :
Pourquoi contacter tel client (ou prospect) ?
C’est-à-dire:
Pour quel objectif allons-nous lui porter intérêt et lui consacrer
du temps, de l’énergie ?
Attention : on parle d’objectifS au pluriel = on ne se fixe pas
qu’un seul objectif sinon on s’enferme dans une stratégie de
succès (obj. atteint) ou d’échec (obj. Non atteint)!
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
-Vous partez voir un acheteur centrale grande distribution avec comme
objectif de lui vendre tout un semi de fourniture (ambitieux!)
- or objection majeure : il est en situation de sur stockage
- vous avez prévu ce risque donc vous lui proposez une seule palette d’un
nouveau produit (réaliste)
- or seconde objection : le produit l’intéresse mais il n’est pas référencé chez
lui
- vous rentabiliser votre visite en vous repliant sur un objectif plus modeste
(minimum) qui consiste à obtenir toutes les informations qui vous aideront à
obtenir ce référencement .
= vous n’êtes pas en échec et vous pouvez valoriser les informations que vous
avez pu recueillir!
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
on imagine donc plusieurs objectifs !
Objectif n° 1
= ambitieux
Objectif n° 2
= réaliste
Objectif n° 3
=
minimum
Stratégie
de repli
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
Qui est vraiment ce client ou ce prospect ?
Avant de rencontrer son client/prospect, on
s’intéresse :
A vous de me le dire
À l’entreprise
Sa vocation
Sa gamme de produits et
services
Son secteur d’activité
Sa culture
Son appartenance à un groupe
Ses filiales éventuelles
À ses performances
Son organisation
Ses chiffres clés
A ces circuits de décision
Organigramme
Décideurs, prescripteur,
utilisateurs
Recherche des influences
À ses fournisseurs
Lesquels
Quel profil commun
Historique, fidélité
Niveau de satisfaction
Mais où trouver toutes ses informations ?
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
Quand le contacter ?
- Période la plus propice (saisonnalité) ?
- Moment de la semaine ?
- Quel est le cycle de vente/achat ? Où en est le client
dans son cycle de vente/achat ?
Où le rencontrer ?
-
Se déplacer sur son site ?
l’inviter sur le nôtre (démonstration par exp.)
chez un client fidèle
sur un salon …
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
Comment appréhender, anticiper la situation ?
Il s’agit d’un travail stratégique d’anticipation puisqu’il s’agit de :
- Repérer ses forces et ses faiblesses
- préparer des questions pertinentes
- préparer les réponses précises aux questions qu’il risque de poser
- préparer son argumentation
- Rassembler les preuves des arguments avancés
- Repérer les avantages que le client retirera de l’offre
- connaître la concurrence (points forts et points faibles)
= connaître son offre !!!!! Avoir un book client!!!!!
= un outil : l’AIH (Atouts, Inconnus, Handicaps)
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
Etape 1 : je récence tous les éléments
Etape 2 : je les classe en 3 catégories AIH
Atout (+):
-
Inconnu (?) :
-
Handicaps (-):
-
Etape 3 : de ce diagnostic, je construis plusieurs types d’outils
Mes arguments clés
CAP - SONCAS
Ce que je dois découvrir
Plan de découverte AHOS
( activité, hommes, objectifs, solutions)
Les objections probables
Tactiques de réfutation
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
Comment être prêt physiquement et
mentalement ?
Cf la communication
non verbale,
orale verbale,
Écoute active …
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
Et mentalement ?
Stratégies et tactiques de négociation
Stratégie, tactique et technique ?
Attention
au
bloubiboulga !
Un exemple
…pour vous messieurs !
Un entraineur d’une équipe sportive va établir, échafauder une
stratégie reposant sur l’examen des vidéos de l’équipe adverse,
sur l’analyse de ses forces et faiblesses et va construire et mettre
en place un plan stratégique destiné à conduire son équipe à la
victoire. C’est sa stratégie.
En cours de match, en fonction de la situation ou de l’évolution
du jeu, il va changer un ou deux joueurs, replacer certains
autres, peut-être modifier son schéma de jeu, rendre son équipe
plus offensive ou plus défensive, c’est son sens tactique.
Stratégies et tactique de négociation
Fonctions
Valeurs mobilisées
Stratégie
Quelles orientations?
Quels objectifs ?
Comment atteindre ses
objectifs ?
Esprit visionnaire
Réflexion
Sens de l’anticipation
Sens de la préparation
Technique
Quel savoir-faire ?
Quels outils mobiliser ?
Connaissance
Entrainements
Tactique
Quelles actions
Improvisation
entreprendre en réponse à Réactivité
une situation ponctuelle ou Opportunisme
à une opportunités ?
Stratégies et tactique de négociation
8 phases de négociation:
-Phase 1 : le négociateur instaure un climat de
confiance. Il positionne son image et celle de
son entreprise = mise en situation
- Phase 2 : le négociateur se fait explorateur et
découvre les besoins, les attentes, les
motivations, les insatisfactions de son
interlocuteur = identification
Stratégies et tactique de négociation
-Phase 3 : de cette exploration, le négociateur va
récolter des informations, il va en faire un
résumé, une synthèse = diagnostic
- Phase 4 : à partir de ce diagnostic, le
négociateur se fait conseiller, il va suggérer une
solution = proposition
- Phase 5 : le négociateur va s’attacher à
démontrer que cette solution est adaptée, pour
ce faire, il prouvera les avantages de la
proposition = argumentation
Stratégies et tactique de négociation
-Phase 6 : le négociateur affirme et valide son offre,
cette offre est complète et globale intégrant tous les
paramètres financiers directs et indirects = valorisation
- Phase 7 : le négociateur engage son client et s’engage
sur un accord réciproque et équitable = conclusion
- Phase 8 : le négociateur conforte, s’attache à
confirmer ses engagements et à laisser ainsi une image
positive et professionnelle au moment de prendre
congé = consolidation
Pourquoi respecter scrupuleusement
ces phases ?
…toujours pour vous messieurs!
Un homme entre dans une concession automobile et
s’attarde auprès d’un nouveau modèle, une petite
citadine : un jeune et fringant commercial accourt et
argumente « comme un fou » sur la maniabilité, la
praticité, l’esthétique, la tenue de route, le freinage etc.
Quand (enfin!) notre homme a un soupçon d’espace
pour s’exprimer, c’est pour lui dire : « je me suis
approché de ce véhicule par curiosité, mais vous savez
j’ai 5 enfants alors parlez-moi plutôt de votre
monospace! »
Phase 1 : la mise en situation
Pendant la négociation, c’est un moment bref d’observation durant lequel les
acteurs vont se « photographier » et cette photographie va influencer
psychologiquement la suite de la relation. Il convient donc d’instaurer un
climat de confiance.
Nous avons déjà abordé cette mise en situation en partie I = communiquer
dans le but de persuader : analyser, faire preuve d’empathie, de cohérence,
la synchronisation, l’écoute active, la communication non verbale…
C’est donc le moment d’en envisager les conséquences dans un contexte
De négociation commerciale!
Une poignée de main
ferme et le plus souvent
à l’initiative de l’interlocuteur
Attendre pour s’asseoir
d’y être invité
Mais attention il ne s’agit pas d’un défi !
Un regard droit et franc
Phase 1 : la mise en situation
•
•
Quelle place occuper ?
A quelle notion vue en partie I la place vis-à-vis du client (utilisation de
l’espace) fait-elle référence ?
Préférez une posture de face, une prise de notes confortable et
Transparente (c’est-à-dire visible sur le bureau / la table),
autrement dit une occupation équitable de l’espace.
Client
Limite fictive à ne pas dépasser
Fournisseur
Phase 1 : la mise en situation
• Et si vous avez un ordinateur portable ?
Phase 1 : la mise en situation
• C’est un moment-clé de la prise de parole. Il s’agit d’en avoir l’initiative et
de se présenter et de présenter son entreprise de façon synthétique et
précise, d’annoncer clairement l’objet de l’entretien dans le respect d’un
temps imparti qu’il convient de préciser. Au-delà du fond, la forme aussi
est importante.
• Tous les enseignements de l’expression orale (voix-langage-terminologie)
doivent s’appliquer – (voir le chapitre dédié à ce sujet, le sourire, le tonus
sont des atouts supplémentaires).
Là encore, il s’agit d’appliquer les principes vus en partie I.
cependant , comment se présenter, présenter l’entreprise, l’objet de l’entretien, voire
même annoncer le déroulement de l’entretien ?
Allez, on s’entraîne !
Phase 1 : la mise en situation
Phase 1 : la mise en situation
Phase 1 : la mise en situation
• Ce qui implique donc en terme de documents et supports :
•Ils doivent être disposés de façon calme, posée et organisée. L’interlocuteur se
rendra immédiatement compte que vous n’êtes pas venu les mains dans les
poches, en touriste. L ’outil primordial est le bloc-notes, car la prise de notes est
un atout essentiel dont les principaux avantages développés ci-après.
• Vous valorisez votre interlocuteur puisque vous lui prouvez que ce qu’il va
vous dire est important (c’est la preuve de l’écoute active).
• Vous allez capitaliser un maximum d’informations utiles pour développer
ensuite votre argumentation.
• Vous allez vous faciliter la tâche car la mémoire a ses limites.
• Vous allez donner une image positive de professionnalisme.
Il faut organiser la prise de notes en préparant à l’avance une trame, un canevas,
des repères, soit pour ne rien oublier, soit pour se constituer un guide d’entretien
structuré et chronologique (AHOS)
Phase 1 : la mise en situation
Bien sûr le maître mot est aussi de s’adapter,
réagir en fonction du contexte (sens tactique) :
-l’interlocuteur n’a qu’une minute ou deux = on
oriente très vite l’entretien sur une prise de RDV
-L’interlocuteur dispose de plus de temps mais
un temps court tout de même = on oriente
l’entretien sur l’identification, la découverte…
Phase 2 : l’identification (ou
découverte)
C’est elle qui conditionne la réussite ou l’échec d’une négociation.
L’identification, c’est l’essence même de l’argumentation. Sans
découverte, l’argumentation deviendra aléatoire, hasardeuse, elle sera
sans consistance tout simplement parce que c’est l’identification qui
permet d’obtenir la matière du négociateur.
Que faut-il découvrir ? Tout, c’est-à-dire l’entreprise, son organisation,
les attentes, les enjeux, les projets de l’interlocuteur, ses besoins et ses
motivations, ses insatisfactions…
Or le temps imparti au négociateur n’est souvent ni conséquent, ni
extensible, il s’agit donc de poser les bonnes questions au bon
moment.
Phase 2 : l’identification (ou
découverte)
• S’appuyer sur une structure de questionnement et approfondir la
connaissance de l’entreprise pour amener conseil et valeur ajoutée
dans l’offre.
• Ne pas se perdre dans le lot d’informations à collecter et de rester
souple et à l’écoute du client.
• Ne rien oublier (4 cases à parcourir) et se rendre compte en un clin
d’oeil de la répartition des questions dans l’entretien et décider
immédiatement des thèmes à approfondir.
• Ne pas aller trop vite aux produits et services que vous négociez,
mais de comprendre les objectifs qu’ils doivent satisfaire. L ’activité
d’une entreprise entraîne des projets qui correspondent à des
tâches qui entraîneront des décisions d’achat d’équipement. Il est
donc déterminant de comprendre ces interrelations.
• Faire une prise de note en croix qui permettra une bonne synthèse
des besoins.
Phase 2 : l’identification (ou
découverte)
Une enquête rapide et facile à retenir : LES 3C
CONTEXTE (photographie de l’entreprise) =
marché/projets/saisonnalité/groupe/effectifs…
CONSOMMATION DE… = prévision des
besoins/raisons des choix/avantages et
inconvénients/moment d’achat/attentes…
CIRCUIT DE DECISION = qui décide de quoi en
matière de …
Phase 2 : l’identification (ou
découverte)
Le sens d’un entretien commercial est contenu
dans la réponse aux questions suivantes :
• quels sont aujourd’hui vos objectifs prioritaires ?
• quelles sont les contraintes qui vous empêchent
de les atteindre ?
• que pouvons-nous entreprendre pour vous
permettre d’y parvenir ?
Phase 2 : l’identification (ou
découverte)
Une fiche pratique sur les techniques de
questionnement
Conduire la négociation
• On va se focaliser sur le processus d’achat
• cela nécessite plus de préparation et
d’opportunisme
• cette approche permet d’éviter les « ils n’ont besoin
de rien! », « trop tard il viennent juste de changer de
fournisseur! »
• l’approche permet également de savoir se
positionner et gérer la relation client sur TOUT le
processus d’achat.
Lancer un opération
de prospection
Emporter la décision
Conduire la négociation
Le processus d’achat met en avant cinq phases incontournables pour
un prospect :
①Il n’a pas de besoin.
②Il a identifié un besoin, mais plusieurs solutions sont possibles.
③Il est prêt à acheter une solution mais il n’en est pas encore
complètement sûr.
④Il est sûr de sa solution, il doit maintenant retenir un fournisseur.
⑤Il met en place la solution.
À chaque étape, le prospect attend concrètement quelque chose de la
part du vendeur.
L’horloge de la prospection
Conduire une négociation
le processus de décision peut être comparé à
une journée : nous l’appelons l’horloge de la
prospection.
Dans cette course contre la montre, le
prospecteur repère chaque étape dans le
processus d’achat, adopte la bonne stratégie,
en alternant des rôles aussi variés que ceux de
médecin, consultant, stratège, négociateur ou
encore formateur.
Conduire une négociation
Pour chaque étape de la prospection, on peut
distinguer 5 phases clés à respecter :
1. ce que dit le prospect ou ce qu’il pense;
2. le levier d’influence le plus utile dans ces
moments;
3. le rôle du vendeur;
4. le plan de vente adéquat;
5. quelques conseils : à faire/à éviter.
Il est 8h,
il n’y a pas de besoin
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
• À cette heure-ci, il y a inadéquation entre :
- Le vendeur déterminé à vendre pour atteindre
ses objectifs
- le client satisfait de sa situation actuelle (frs
actuel) donc situation d’équilibre = pas de besoin.
Pourtant, arriver très tôt constitue un avantage
incontestable pour découvrir le prospect et
créer un véritable réseau relationnel.
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
•Ce que dit le prospect ou ce qu’il pense : pourquoi changer ?
-« Je n’ai besoin de rien »
À elle seule cette phrase résume la situation. Le prospect trouve un équilibre entre le
besoin qu’il a éprouvé dans le passé et la solution mise en place par le fournisseur qu’il a
retenu.
-« Est ce un problème qui mérite d’aller plus loin? »
Ici il s’agit d’un autre état d’esprit. Acheter est un acte difficile. Cette fois la véritable
motivation du prospect est de minimiser ses efforts même si la solution actuelle n’est
évidemment pas parfaite.
-« Changer… pour gagner quoi? »
Ne rien changer apparaît comme la solution sage, car elle ne
risque pas de révéler une éventuelle erreur passée. C’est aussi la solution
de facilité pour éviter d’assumer seul la responsabilité d’un échec avec
un nouveau fournisseur.
- « Combien ça coûte? »
Si le prospect demande des prix dès le début de l’entretien, c’est soit
pour gagner du temps car il sait déjà ce qu’il veut acheter (et avec qui), soit pour vérifier
qu’il a bien acheté. Dans les deux cas, l’acheteur qu’il
est, comme l’individu, cherche à se conforter dans son choix. Il n’est pas
prêt à écouter et à dialoguer. Il se livre peu. Il énonce des faits, et donne
des informations générales.
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
On doit l’amener à se poser la question suivante : « Que se passe-t-il si
je ne change rien? »
on a su l’interpeller dès les premiers instants. En réalité, le prospect
accepte lui même de rompre sa situation d’équilibre. Le bon vendeur
est celui qui amène le prospect à se poser cette question.
À 8 heures, le prospect n’est donc pas conscient de ses besoins. Il
n’est
pas sensible à une proposition. Entre la nécessité de changer et le
confort de ne rien changer, son choix est fait. Pourtant, le prospect a
accepté le dialogue. Il veut toujours au minimum se rassurer sur son
choix : a-t-il bien acheté? La solution en place chez lui est-elle
toujours la plus rentable ou la plus appropriée? Son fournisseur
actuel est-il toujours au dessus de ses concurrents? Il nous rencontre
pour s’en assurer.
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
4 types de prospects à cette heure-ci
Le client « projets »
-il exprime ouvertement ses projets
il reconnaît volontiers que sa solution actuelle
est insuffisante
-Il recherche une solution
La probabilité de faire des affaires est forte!
Le client « problème »
-Il a des problèmes et de l’insatisfaction vis-àvis d’une solution qui n’est pas idéale.
Mais « quand » sera-t-il prêt à faire quelque
chose ?
Les probabilités d’affaires restent correctes
mais il va falloir gonfler les conséquences
négatives d’une attente!
Le client « arrogant »
Le client « pas de besoin »
-Il nous reçoit pour se conforte r dans ses choix
et nous prouve qu’il fait beaucoup mieux que
ce qu’on pourrait lui offrir.
-Tout va bien pour lui
Les chances d’affaires sont minces.
2 possibilités s’offrent à nous :
-Changer d’interlocuteur chez le prospect
- Arriver à le déstabiliser, à l’effrayer (retard
pris sur les concurrents, risques pour son
poste, son entreprise, etc.).
C’est une carabine à un coup en général, mais
que risque-t-on ? De ne pas faire de business
avec quelqu’un avec qui on n’en fait pas de
toute façon ?
Les chances de business sont nulles! Il faut
éviter ce type d’individu et écourter la
conversation (= perte de temps)
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
Le levier d’influence le plus utile : la sympathie
La qualité relationnelle est prépondérante dans cette
étape avec le prospect qui n’a pas encore su exprimer ses
besoins. En réalité, il recherche une personne capable de
l’écouter, de le comprendre et de l’aider à évaluer sa
propre situation.
-Le physique
-la similarité (trouver rapidement des points communs
avec son interlocuteur pour faciliter le relationnel et la
mise en confiance (Internet, observation du bureau…,
livrer des choses sur soi lors de sa présentation,
synchronisation)
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
Petit rappel grâce au coach
- La synchronisation
- la communication non verbale
- savoir s’adapter à des codes culturels
différents
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
Le rôle du vendeur : le médecin
•Quelle est la différence entre un mauvais, un bon et un très bon
médecin ?
•Tel un médecin, le prospecteur doit s’intéresser à l’environnement
général (externe et interne) du prospect et identifier les processus
d’achats (centralisé ou décentralisé?). Pour progressivement arriver à
ce diagnostic, sans éveiller la méfiance, le prospecteur doit alterner
des questions d’ordre général (l’histoire de la société, par exemple)
puis mettre en confiance en demandant les avantages de la solution
actuelle. Puis seulement des questions plus dérangeantes sur les
insatisfactions ou les préoccupations avant d’aller encore plus en avant
et faire découvrir les conséquences néfastes d’un non changement.
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
•Arriver en amont d’un projet de changement est un réel avantage car
c’est l’occasion de découvrir le prospect.
•Pour augmenter les chances de trouver des besoins, il peut être utile
de se focaliser sur les utilisateurs.
•Mais avant de s’intéresser à d’éventuels besoins, dans la vente de
services il est essentiel de se focaliser sur les enjeux du prospect.
Quelle est sa problématique actuelle? Quelles sont ses contraintes?
Quelle est son obsession actuellement? Quel est le sujet dont tout le
monde parle dans l’entreprise? En effet une proposition d’un
fournisseur sera toujours mieux écoutée ou regardée si elle est en
phase avec les priorités de l’entreprise. L’art du prospecteur est de
comprendre finement ces priorités par une bonne écoute. C’est en
s’appuyant sur ces enjeux que l’on pourra mieux dramatiser.
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
Astuce : impliquer le prospect
CF fiche
L’argumentation financière est importante est
très importante et ce dès le 1ier contact
(d’autant plus si il s’ agit d’un grand compte) =
vu ultérieurement
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
Applications :
Exercice sur le questionnement
2 cas de négociation commerciale
À 10 heures :
le besoin est identifié
mais pas les solutions
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Ce que dit le prospect ou ce qu’il pense: Changer pour quoi?
• « Changer, pourquoi pas? »
Ne prendre aucune décision coûte cher ou encore, changer est
générateur d’économie. En réalité, tout ne fait que commencer
car prendre conscience du besoin est une chose, trouver la
meilleure solution en est une autre.
• « Comment font les autres qui ont connu la même situation? »
C’est la situation refuge par excellence. Cette question permet
au prospect de garder la maîtrise de l’entretien, sans prendre de
grand risque. En fait, les rôles sont inversés. Cette fois, le
prospect a intérêt à apprendre grâce à son interlocuteur.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
• « Je suis bien avancé maintenant. Quelles sont les solutions
possibles? ou comment mettre en place les solutions ? »
C’est un sentiment étrange de frustration qu’éprouve le
prospect. Il a, à la fois, le sentiment d’avoir progressé – avant il
ne percevait même pas la nécessité de changer – tout en étant
désarmé car il ne sait pas quoi faire. Écouter le vendeur qui l’a
aidé à y voir plus clair, c’est certainement la solution de facilité,
mais est-ce la seule solution? En fait le prospect est perdu mais il
ne doit pas le laisser paraître à son interlocuteur.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
• Le prospect vient de reconnaître explicitement le
désir de changer. Il est demandeur.
• Ici, il a besoin de gagner du temps car il n’a pas la
moindre idée des solutions ou de la mise en place
possibles. Sa priorité est alors d’identifier les bons
critères de choix.
• Retenir les bons critères d’achat est une obsession
pour un acheteur. Les comprendre est l’obsession du
vendeur.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Attention : critères d’achat = besoin !!!
Vous avez besoin d’une voiture pour aller au travail
En acheter une répond à
un besoin qui disparaît
fois la voiture achetée
Acheter cette voiture en
Fonction de sa marque,
Son prix, le S.A.V…
on se conforte avec des critères pour justifier sa décision. Les
critères perdurent même après avoir pris sa décision. Ces
critères sont un mélange de motivations irrationnelles,
émotionnelles, de valeurs, de croyances. Il semble même que
l’on vend davantage sur ces critères que sur des besoins
rationnels.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale
• la priorité pour le vendeur est à présent de consolider le
sentiment de confiance. C’est par une attitude rassurante et
en partageant son expérience avec le prospect que le
vendeur peut progresser. Le levier de la preuve sociale est
alors un atout puissant.
• On considère souvent que la vérité c’est les autres ou que ce
qui est bien, c’est ce que font les autres (exp en voiture
lorsque l’on ne connaît pas le chemin).
• Ce levier alors repose sur l’inconscient collectif. C’est
finalement plus rassurant de s’en remettre à l’avis des autres
car en cas d’erreur, on n’est pas tout seul à assumer.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale
• Le prospect est dans le même état d’esprit. Il a besoin, à
travers le vendeur, de se constituer un référentiel.
Savoir comment d’autres clients ont géré une situation
comparable, devient un objectif. Le prospect est alors
demandeur de références, non pas de références
prestigieuses ou renommées mais de références proches
de ses préoccupations. Le prospect n’a que faire de la
liste des clients qui ont acheté telle solution ou tel
produit, il veut, en fait, des références de clients qui sont,
ou ont été, dans la même situation que lui, avec les
mêmes problèmes et les mêmes besoins à gérer.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale
• Le moindre détail peut susciter une identification :
l’appartenance à un secteur d’activité, la taille de
l’entreprise, l’organisation. Le prospect veut pouvoir
d’abord bénéficier de l’expérience des autres pour
identifier un concept de solution. Ensuite il
sélectionne les bons critères d’achat pour envisager
la solution à mettre en place.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale
• D’où l’intérêt de connaître ses clients pour être en
mesure de faire part de l’expérience qu’ils ont pu
acquérir grâce aux solutions qu’on leur a vendues.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Dans cette deuxième étape du processus de
prospection, le prospect arrive rapidement à un
concept de solution. Ce concept reprend tous les
avantages de sa solution actuelle, améliore ses
points d’insatisfaction ou les failles identifiées tout
en garantissant un excellent retour sur
investissement!
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Plus la vente est à valeur ajoutée, plus les interlocuteurs
seront nombreux. En effet, changer revient à prendre des
risques et il est hors de question d’assumer seul les
conséquences sur certains dossiers. Le moyen de se
rassurer consiste donc, pour le prospect, à impliquer
d’autres acteurs du processus d’achat.
• Parce qu’un concept reste une idée générale, floue, il
faut s’intéresser aux objectifs non encore avoués par le
prospect et aux luttes d’influence dans l’entreprise ou
l’organisation.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Hormis les critères classiques (prix, après-vente,
performances, etc.), il y a toujours des fondements plus
profonds pour justifier le changement d’une solution en
place. Ces raisons profondes sont liées aux enjeux de
l’entreprise ou de l’organisation, donc à la politique
générale, à la productivité, à la compétitivité, à la
sécurité… Pour cela, tel un consultant, le vendeur doit
donc comprendre l’enjeu pour le prospect qui peut être
un enjeu pour l’entreprise comme un enjeu pour
l’interlocuteur (enjeu personnel de pouvoir, de carrière,
etc.).
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Ce rôle de consultant comprend trois étapes.
• Dans un premier temps, le vendeur-consultant doit
envisager avec le prospect plusieurs scénarii possibles,
puis s’efforcer de reformuler les concepts de solutions
envisagées afin de cerner l’enjeu. Ainsi, le vendeur
consolide la relation avec le prospect, lequel est encore
plus ouvert car il doit se projeter dans le futur en
envisageant des solutions, même les plus originales.
Cette étape est très valorisante pour le prospect car
c’est une étape de construction de la solution.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Dans un deuxième temps, il convient de fixer le
prospect sur un seul concept. Cette phase est très
subtile car il s’agit d’amener le prospect à définir un
concept de solution dont les caractéristiques, et c’est
voulu, sont proches de celles de l’offre qu’on
commercialise. En fait on amène le prospect à
définir une solution de A à Z dans le domaine qu’on
maîtrise : c’est le principe du sur mesure!
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Dans un troisième temps, enfin il faut passer du
stade de concept à celui de solution opérationnelle.
C’est la phase qui consiste à repérer et à
hiérarchiser les critères d’achats du prospect.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Pour découvrir le projet dans sa globalité, il faut
répéter ces questions ouvertes « qu’est ce qui est le
plus important dans ce projet? Et pour vous
personnellement? » ou « que recherchez-vous
exactement? » ou encore « quelles sont les priorités
à respecter? »
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Le vendeur est comme un facilitateur qui vient aider
le prospect à construire la solution en ne négligeant
tout d’abord aucune piste de réflexion, puis en
passant de l’ébauche au cahier des charges. Le
prospect est prêt à acheter.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le plan de vente adéquat : la méthode « PULL »
ou faire parler le client
A 10 heures, on peut appliquer un plan de vente
classique en quatre étapes :
– capturer l’intérêt ;
– cerner les priorités du prospect et le processus
de décision ;
– co-construire avec le client la solution ;
– conclure.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
• Attention : un concurrent a pu aussi arriver très tôt, en
amont du processus d’achat !
• Qu’est-ce que le prospect retient et apprécie dans les
solutions présentées par les concurrents?
• Pour l’instant le prospect est encore très ouvert, il n’a
pas une idée précise de la solution mais juste des
tendances. Il constitue son cahier des charges.
• Apporter une idée nouvelle, une autre vision permet
d’entrer dans la course même si l’on arrive en retard
par rapport à d’autres concurrents.
À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions
•C’est le moment également…
•…d’appuyer là où ça fait mal, particulièrement à ce moment du processus
où le client commence à envisager possible une alternative à sa solution et
son fournisseur en place. Toute la stratégie du commerciale s’appuie sur la
malédiction du fournisseur en place »! :
-S’étonner des insatisfactions (on encourage le syndrome du client qui
s’endort sur ses lauriers!)
-S’étonner des conditions commerciales (on encourage ici le syndrome «
fournisseur qui profite et se paie sur notre sueur » toujours très consensuel
dans une entreprise)
-Mettre l’emphase sur « les serpents de mer » (on multiplie ses chances de
faire basculer le client dans un effet de seuil ou d’irréversibilité. Le syndrome
de la « goutte qui fait déborder le vase »).
- Jouer sur les « ambitions personnelles » (Personne n’a envie d’apparaître
comme « acheté par le fournisseur en place ou compromis avec lui ». La
légitimité à l’entreprise est toujours plus forte que l’attachement à un
fournisseur. C’est le syndrome du « fusible ».
À 14 heures : une solution
est identifiée
mais est-ce la bonne ?
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
Ce que dit le prospect ou ce qu’il pense : la solution envisagée
est-elle la meilleure?
• « Que proposez-vous de plus? »
- C’est la suite logique du processus d’achat pour le prospect. Il vient
de réfléchir avec le vendeur consultant et de réussir à définir les bons
critères d’achat, il a besoin de concrétiser un cahier des charges en
solution opérationnelle.
- Il veut être sûr de ne rien avoir oublié. Le processus n’est donc pas
fini. En effet, une nouvelle fois le prospect est tiraillé entre deux
sentiments : soit il choisit la solution préconisée par le vendeur
consultant et il conclut très rapidement, soit il veut aussi s’assurer
d’avoir les meilleures conditions commerciales et il doit alors entrer
dans le processus de consultation de plusieurs fournisseurs pour
avoir la possibilité de comparer plusieurs offres.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• « Faîtes moi des propositions, je suis ouvert»
Souvent le prospect consulte uniquement en vue
d’obtenir une simple remise en faisant jouer la pression
concurrentielle.
Le prospect propose alors le cahier des charges qu’il a
pu définir au préalable avec l’aide d’un fournisseur
arrivé très en amont du projet de changement.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• « Comment faire le tri? »
Les réponses des fournisseurs sont parfois difficilement comparables
point par point. Le prospect établit alors une grille d’analyse en
fonction de ses critères d’achats.
Cette approche normative est complétée par des entretiens visant à
affiner la compréhension des offres mais aussi à négocier les
conditions commerciales.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
•Dans cette phase, le prospect procède comme dans une démarche
de recrutement. Lorsqu’on a beaucoup de candidats pour un seul
poste, on procède d’abord par une étape négative (éliminer) dans le
but d’établir une short list ou liste réduite de candidats. C’est une
manière de limiter le risque d’erreur. Ce n’est qu’ensuite que la
démarche devient positive : choisir le fournisseur.
•Le prospect est disposé à tester les solutions proposées mais aussi à
écouter le vendeur qui les défend. La préoccupation du prospect
est de s’assurer de la viabilité de la solution retenue à court, moyen
et long terme.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
Le levier d’influence le plus utile : la cohérence
• Le prospect veut pouvoir rationaliser sa décision. Ce
désir de paraître cohérent constitue un moteur sur
lequel le vendeur doit jouer à ce moment précis du
processus d’achat.
• De nombreux théoriciens considèrent que le désir de
cohérence est un des moteurs essentiels de notre
comportement. L’influence incroyable qu’exerce la
cohérence dans nos comportements s’explique par la
grande estime que la collectivité accorde à la logique.
Elle est tellement valorisée, qu’elle va de pair avec
l’intelligence et la force de caractère.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• Une conséquence de cette image valorisante que l’on se fait
de la cohérence, est que lorsque l’on a pris une décision, on a
tendance à vouloir la maintenir même si elle n’a pas les
résultats attendus.
• C’est l’engagement qui déclenche le déclic automatique de la
cohérence. Si l’on peut pousser quelqu’un à un engagement
quelconque, c’est-à-dire prendre position publiquement, on
aura préparé le terrain.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
Ce besoin de cohérence chez le prospect est aubaine pour le
vendeur qui saura renforcer ce sentiment. En effet, comment
un prospect peut-il renier une solution qu’il a lui même défini?
Outre l’engagement, l’effort est aussi un levier qui contribue à
renforcer le sentiment de cohérence surtout dans les ventes à
cycles longs. Plus le prospect a dû fournir des efforts tels que
réunir plusieurs participants, faire des enquêtes qualité, rédiger
un cahier des charges, plus il se doit de poursuivre sa logique.
Dans le cas contraire, il aura l’impression d’avoir fait tous ces
efforts pour rien; ce qui traduit un manque d’efficacité et n’est
jamais satisfaisant sur un plan personnel.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
Le vendeur doit donc s’efforcer, au maximum, d’obtenir des
engagements et des efforts de la part de son prospect, même
minimes.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
Le vendeur doit rencontrer plusieurs types d’interlocuteurs dans
le groupe réel d’influence et de décision. Après les utilisateurs,
les prescripteurs, il est temps de rencontrer les décideurs pour
mettre en avant les avantages de sa proposition.
Plus que vendeur, c’est en stratège qu’il convient d’agir. Dans un
groupe de décision il est rare de faire l’unanimité. Certains
interlocuteurs sont des alliés, d’autres sont neutres ou ont peu
de poids dans la décision finale, tandis que d’autres encore sont
de farouches opposants.
Pour mener le projet à son terme, les alliés doivent neutraliser
les opposants, et, au final, le projet doit apparaître comme le
plus cohérent pour faciliter la prise de décision.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• En réalité plus on se rapproche de la décision, moins le
vendeur a l’occasion de défendre lui même son projet. Son
rôle consiste à « vendre pour revendre » en faisant passer des
messages à des interlocuteurs qui, eux, défendront le projet.
S’assurer de la bonne compréhension, choisir son porteparole, valider la bonne compréhension des arguments
donner les réponses aux objections possibles constituent un
facteur clé de succès.
• C’est à cette étape que proposer plusieurs interlocuteurs au
prospect peut-être judicieux pour lui montrer l’implication
de toute l’entreprise.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• Le plan de vente adéquat : l’argumentaire comparatif
Bien évidemment une grande difficulté apparaît lorsque, en tant
que vendeur, on arrive chez le prospect à 14 heures. Un autre
vendeur l’a sans doute conduit dans une grande cohérence, celle
de la solution retenue. L’intérêt est alors de « surfer » sur cette
cohérence sans jamais la contrer mais en identifiant des services
supplémentaires, non proposés, une valeur ajoutée plus
pertinente.
•Plus qu’un plan de vente, le vendeur a besoin d’une véritable
stratégie d’argumentation tenant compte à la fois des critères
d’achat du prospect et des atouts de la concurrence. Une des
grandes difficultés est alors de faire face aux objections du
client, sans doute déjà séduit par un concurrent, ou déjà engagé
dans sa cohérence de choix.
Traiter les objections
• Vu en module 1 : prospecter
• Approfondir : cf fiche « traiter les objections »
• Attention : si vous vous énervez ou vous dénigrez la
concurrence, alors le prospect pensera qu’en cas de
difficulté, vous ne saurez pas gérer la situation. Revenir
sur la cohérence globale du projet est plus important
que de se perdre dans les détails.
• D’une manière générale une objection n’est pas une
attaque personnelle. C’est un signal qu’il convient de
décoder. C’est déjà la preuve que le prospect a écouté.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
•Relativiser les critères
Si un vendeur arrive à ce stade du processus de décision, la
priorité consiste à établir rapidement la hiérarchie des critères
d’achat. Si les concurrents sont mieux placés sur un critère
important pour le prospect, la stratégie de contre argumentation
ne sert à rien car elle risque d’évoluer vers le dénigrement. En
revanche, s’efforcer de modifier l’ordre de certains critères est
plus productif. Tout le talent de vendeur et les techniques de
persuasion seront utiles pour faire revenir en arrière le
prospect sur sa propre hiérarchisation.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
•Mettre des mines à la concurrence
•Quand on arrive un peu tard sur l’affaire, à ce stade du
processus, il est certain que le client a déjà fait un bout du
chemin avec un concurrent, soit avec le fournisseur en place soit
avec un autre challenger arrivé avant nous. L’argumentation
différenciée est donc un point clé et on peut aller un peu plus en
avant pour se démarquer en prenant plus de risques afin de
renverser la situation. Une bonne proposition ou argumentation
différenciée doit permettre d’amener du neuf par rapport aux
autres compétiteurs.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• On doit donc avoir l’obsession de se démarquer : tant dans la
forme de toutes nos présentations que sur le fond en lâchant
quelques mines pour les confrères:
- insister sur un point de détail en le présentant comme très
critique dans notre métier. Les concurrents n’en parleront
probablement pas et ne manqueront pas de se voir poser la
question : « Et sur ce point que comptez vous faire ? ». Avec
un peu de chance, les concurrents n’apporteront pas de
réponse pertinente (en tout cas beaucoup moins argumentée
que la notre,) laissant au client un sentiment… d’à peu près.
Gênant.
À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ?
• On peut aussi remettre en cause une pratique de notre
métier, commune à tous les compétiteurs, en la présentant de
façon
argumentée
comme
totalement
obsolète,
qu’évidemment on ne pratique plus pour notre part puis en
rajoutant sur le ton du faux modeste « D’ailleurs ce n’est pas
propre à nous, il n’y a plus un seul concurrent sérieux sur le
marché qui ait encore cette pratique ».
Les concurrents probablement diront pour leur part qu’au
contraire ils la pratiquent et ne comprendront pas les sourires et
remarques du client « Et pourquoi vous n’optez pas pour telle
nouvelle pratique ? » Avec un peu de chance, sur ce point non
plus, ils n’apporteront pas de réponse pertinente (en tout cas
beaucoup moins argumentée que la nôtre) laissant au client un
sentiment de… justification pour ne pas innover et se remettre
en cause. Très gênant.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• Il ne s’agit pas de dire ouvertement du mal de ses concurrents
mais de faire en sorte que le groupe de décision puisse dire
du mal du concurrent quand il débattra pour la décision .Il
s’agit donc d’attirer l’attention du client sur des points
sombres du métier ou des faiblesses que l’on connait des
compétiteurs identifiés.
• On gagne ainsi des affaires en semant le doute chez le
client à un moment qui se rapproche de sa prise de décision
et où la peur de mal choisir peut le tenailler.
La pause kitkat…sans kitkat!
Le « pour ou contre » ou comment
s’exercer à l’argumentation !
Juste un rappel …
B
S
O
N
C
A
S
C
A
À 16 heures : appel d’offres,
il faut faire le choix du fournisseur
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
•Ce que dit le prospect et ce qu’il pense : comment et qui choisir?
• « Faites moi une proposition qui répond à ma demande. »
Pour le vendeur qui est arrivé dès les phases précédentes, cela semble
logique.
Pour le vendeur qui arrive à ce moment dans le processus de décision, il n’en
est pas forcément de même. Il se peut que son offre ne soit pas compétitive
par rapport à la demande du client.
De plus, le prospect retrouve un rôle classique : acheter, négocier. Son
comportement peut donc être un peu arrogant ou désinvolte devant les
fournisseurs qu’il sollicite. Le prospect se sent en position de force car il sait à
ce moment précis qu’il reprend le pouvoir sur le vendeur.
Il n’apprécie plus les longs entretiens et les méthodes de vente classiques, de
découverte des besoins du client qui sont particulièrement inadaptées.
Souvent le prospect se contentera d’indiquer ce que d’autres fournisseurs
proposent pour obtenir du nouvel arrivant uniquement de meilleures
conditions commerciales.
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
• « Dans tel contexte, est-ce que vous savez faire? »
les rôles son inversés.
En phase de découverte c’est le fournisseur qui avait besoin de connaître le
fonctionnement du prospect pour identifier les besoins ; à cette étape c’est
le client qui souhaite savoir comment fonctionne le fournisseur.
Au-delà des critères lui servant à apprécier la solution proposée, le prospect a
aussi besoin de critères pour apprécier le fournisseur potentiel. Tout est bon
pour évaluer le process de fonctionnement du fournisseur : réactivité,
présentation des documents, clarté de l’offre, traduction dans une langue
étrangère.
• « Faites vite. »
Le prospect doit gérer son choix en résistant à la pression liée à l’échéance d
la décision. À ce stade le prospect doit lui aussi respecter des délais pour que
le projet s’inscrive dans sa stratégie financière. Il est donc particulièrement
pressé, désireux de passer à l’action. Dans des circonstances exceptionnelles,
ou avec certains acheteurs amateurs, il se peut que l’unique choix du
fournisseur soit celui qui sait tenir les délais. Le prospecteur peut avoir intérêt
à jouer avec ce levier du temps.
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
• Les leviers d’influence les plus utiles : la réciprocité et l’autorité
Lors de cette phase de gestion de la sélection pour le prospect, on est
confronté aux enjeux même de la négociation. Pour arriver à un compromis
« gagnant - gagnant », il convient de faire des concessions de part et d’autre,
c’est le principe même de la réciprocité.
Le levier de la réciprocité fonctionne à merveille car il provoque le sentiment
d’être redevable.
Dans une négociation, si l’on fait un effort, on montre sa volonté de
construire la décision mais on incite aussi l’autre à agir de la sorte pour que le
mécanisme de l’échange fonctionne.
Dans le cas contraire, si l’on refuse de faire un effort, cela est perçu comme
une situation de blocage et on ne se sent pas redevable. Pousser l’autre à se
sentir redevable, c’est le pousser à agir.
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
• Cependant lorsque l’on arrive à 16 heures, un autre levier est utile : celui
de l’autorité. Nous apprenons depuis notre naissance que la soumission
aux autorités compétentes est louable et la désobéissance condamnable.
La religion, l’éducation y sont pour beaucoup.
• Quelques outils permettent au vendeur de faire preuve d’autorité
particulièrement lors de cette phase. Les titres, les références sont des
symboles d’autorité très efficaces. La force des titres est telle qu’il peuvent
même influencer la perception de la taille.
• Dans une expérience menée en Australie, on présentait à cinq classes
d’étudiants un visiteur en provenance de l’Université anglaise de
Cambridge. Son statut était présenté différemment dans chaque classe.
Selon les classes, il était présenté comme étudiant, préparateur, lecteur,
assistant ou encore comme professeur titulaire. Lorsqu’il quittait les
classes on demandait à chaque classe d’estimer sa taille. Il apparut qu’à
chaque degré franchi dans la hiérarchie, l’homme grandissait aux yeux des
élèves de plus d’un centimètre, si bien qu’en tant que professeur titulaire,
il avait six centimètres de plus qu’en tant qu’étudiant.
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
• Jouer des titres, se servir de positions de manager en sollicitant l’aide à
l’intérieur de son entreprise est particulièrement utile dans ces moments
pour pouvoir être écouté.
• De même, montrer son professionnalisme, en insistant sur sa qualité de
leader du marché, ses références en utilisant un vocabulaire technique du
jargon du client sont des moyens d’asseoir son autorité.
• Bien sûr cela ne doit jamais être de l’agressivité, mais simplement de
l’assurance : la force tranquille.
• L’autorité professionnelle peut alors être utile pour « effrayer » le client
sur la solution qu’il envisage et à revenir avec nous en amont sur l’étude
de ses besoins. C’est le dernier joker, solidement argumenté pour faire
capoter un appel d’offre lorsque l’on arrive trop tard sur une affaire
comme nous le verrons plus loin.
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
• Le rôle du vendeur : négociateur
À ce stade, on a passé le cap de la vente et des stratégies d’argumentation. La
seule chose qui intéresse le prospect ce sont les conditions de l’offre (prix,
remise, délais de paiement, etc.).
Le prospect a maintenant un négociateur en face de lui.
Parce que le prospect a validé les bienfaits du changement dans les phases
préalables, il lui reste seulement les enjeux financiers à maîtriser. Le vendeur
doit être prêt à tout car l’enjeu justifie – pour le prospect – d’avoir recours
aux techniques de déstabilisation pour obtenir la moindre concession.
C’est certainement la phase où il convient d’être très solide
psychologiquement pour garder toute sa lucidité dans le processus de
négociation : obtenir la décision finale sans trop dégrader la rentabilité de
l’opération à cause de concessions dangereuses.
À 16 heures : appel d’offres, il faut
faire le choix du fournisseur
Le plan de vente adéquat : « Push »
On peut préparer la négociation en respectant les étapes
suivantes :
①Recenser les points de discussion.
②Se créer des marges manœuvres
③Préparer des arguments.
④Lister et hiérarchiser les contreparties à demander
⑤Lister et hiérarchiser les concessions à accorder
⑥Faire des concessions décroissantes.
⑦S’attendre au pire et ne douter de rien.
⑧Conclure des accords partiels à chaque fois que c’est
possible.
À 16 heures : appel d’offres, il faut
faire le choix du fournisseur
Dans cette phase de négociation avec le
prospect, le curseur du temps dans le rapport de
force de la négociation est particulièrement
utile.
Plus le prospect approche de sa décision, plus il
est pressé. Si on arrive en retard par rapport à
ses concurrents trois stratégies peuvent être
mises en œuvre :
À 16 heures : appel d’offres, il faut
faire le choix du fournisseur
1.Accélérer encore la prise de décision. Après tout le prospect
sait exactement ce qu’il veut. Peu importe de découvrir les
besoins ou d’argumenter. Se mettre immédiatement d’accord est
la solution pour ne plus perdre de temps. C’est un moyen de
« griller » la concurrence. Cette stratégie est particulièrement
adaptée pour des ventes simples où l’on a accès au décideur
signataire. Cela se fait avec des conditions tarifaires agressives
ou un service supplémentaire inclus (après tout, on a économisé
toute la phase amont et les démarches commerciales pour
valider le besoin, on peut donc faire des efforts). Au pire si l’on
ne signe pas les concurrents seront obligés de descendre leurs
prix… Il faut toujours s’assurer que l’on a, en face de soi, le vrai
décideur, si non cette stratégie est inutile.
À 16 heures : appel d’offres, il faut
faire le choix du fournisseur
2. Retarder l’échéance de la décision. Reculer au
maximum la date de décision en tardant sur ses
réponses (avec de bons prétextes!), obligera le
prospect à négocier au dernier moment dans de
mauvaises conditions. Cette stratégie est
particulièrement utile quand on sent que notre
probabilité d’être choisi est particulièrement
forte car on répond le mieux au cahier des
charges avec des avantages discriminants sur les
concurrents.
À 16 heures : appel d’offres, il faut
faire le choix du fournisseur
3. Ajourner la décision. C’est souvent la stratégie la plus
efficace mais aussi la plus difficile. Il s’agit là d’effrayer ou de
faire peur au prospect sur la solution qu’il envisage. On remet
complètement en question l’analyse du besoin faite par nos
concurrents et le cahier des charges défini. Soit la solution
envisagée est sous-évaluée par rapport à la problématique,
soit elle est surévaluée. Dans les deux cas on dispose d’un
levier puissant. Il faut bien évidemment disposer ou se créer
des failles importantes avec beaucoup d’autorité. On oblige
ainsi le prospect à refaire un tour d’horloge avec nous et à
revenir à 10 heures. Et l’on a marqué un avantage décisif en
ayant empêché le prospect de partir sur une fausse piste.
Beaucoup de conviction est nécessaire à ce moment-là pour
créer le doute.
Enfin!
À 18 heures : la décision est prise!
Le « grand jury » a délibéré. Après des jours
d’attente et plusieurs relances, le verdict est
tombé. Le prospect s’est enfin décidé. Pour les
uns c’est la victoire, pour les autres une
désillusion de plus.
Plusieurs types de négociation
La vente perdante
• Image négative
• Vente manipulatrice
• Recettes, trucs ficelles, etc..
• Le meilleur vendeur est celui qui vend un
produit dont le client n’a pas besoin
• Vendeurs et clients adversaires
• Vendeur gagnant, client perdant
La vente gagnante
• Confiance du client
• Client partenaire
• Prise en compte réelle des objections
• Recherche de solutions
• Qualification
• Gagnant-gagnant (++)
• Intérêt mutuel
• Capitalisation sur le passé
La méthode basée sur le pouvoir.
Méthode – Gagnant/Perdant
Ce procédé de résolution du problème se fonde sur
l’utilisation du pouvoir, du rapport de force pour
imposer une solution.
« Je dois accepter ta solution, mais je méprise ton
utilisation du pouvoir contre moi et je trouverai
bien une façon de gagner la prochaine fois. »
Nous appelons ces méthodes de négociation des
jeux à somme nulle. C'est-à-dire que ce que l’un
gagne, l’autre le perd. Il n’y a pas de maximisation
des gains mutuels.
Deux styles fondamentaux de
négociations
• Le style COMPETITIF ou antagoniste.
• Le style COOPERATIF ou collaboratif
Il est important de comprendre les facteurs qui
influencent ces 2 différents styles. En les comprenant et
donc en les contrôlant, vous pouvez choisir ou adapter
votre style à la négociation.
•Les attitudes compétitives engendrent des attitudes
compétitives
•Les attitudes coopératives conduisent à des
négociations GAGNAN/GAGNANT
Une négociation réussie
Un accord gagnant-gagnant qui satisfait les
attentes les plus importantes du client, du
chargé de clientèle et de leurs entreprises.
Trouver ses marges de manœuvres
Trouver ses marges de manœuvres
Cf fiche
Définir sa MESORE
• Me = Meilleure
• So = Solution de Replis
• Re = de Repli ou de Rechange
CF fiche de lecture
Un jeu de pouvoir
• Le résultat de la négociation dépend des
pouvoirs exercés par les acteurs en présence,
de leur propension et capacités à les utiliser.
• on distingue 6 facteurs stratégiques de
pouvoir pour le client
Les 6 facteurs de pouvoir
•Le poids
Ce pouvoir est d ’autant plus grand si ce que représente la
décision de l’autre dans les objectifs et enjeux du
négociateur est important et lourd de conséquence.
•Le choix
Le plus fort, dans une négociation est celui qui dispose de
la meilleure solution de repli (Best Alternative To a
Negociated Agreement). Ce pouvoir dépend de la
différenciation ou de la normalisation des propositions,
des concurrences possibles, de la capacité du client à
produire en interne la prestation, mais aussi du carnet
d’affaires ou de commande du commercial.
Les 6 facteurs de pouvoir
•L ’information
Celui qui détient le plus haut niveau d’information (marché, techniques,
méthodes, prestataires…) réduit les marges de manœuvre de l’autre.
•L’influence
L ’ensemble des relations du négociateur représente un enjeu déterminant
sur le moyen terme (représentation professionnelle ou corporatiste,
connaissance des autres clients du commercial, interface avec l ’utilisateur…).
•Le temps
Celui qui maîtrise le temps et les délais dispose d’un grand moyen de
pression (interruption, temps de réflexion, date butoir…).
•La sanction
Les moyens de sanction (exclusion d ’une consultation, interpellation de la
hiérarchie du commercial, retenue d ’une facture, rétention d’un produit…)
sont des pouvoirs fort qui se
mettent en œuvre dans les stratégies de conflit.
Utilisation des pouvoirs par le client
Elle est fonction de :
Points clés
•Le pouvoir qui compte le plus n’est pas le pouvoir réel, c’est le
pouvoir perçu
• Chaque contrainte de l’acheteur renforce le pouvoir du vendeur
• Le rapport de forces acheteur-vendeur s’établit en fonction de six
curseurs : Poids, choix, information, influence, temps, sanction.
• En fonction de la position de l’interlocuteur dans l’entreprise, on peut
anticiper la propension de celui-ci à utiliser son pouvoir
• Inverser le rapport de forces, c’est prendre appui sur les contraintes
de l’interlocuteur
• Quelle est votre « Batna » Best Alternative To a Negociated
Agreement?
• Quelle est la BATNA de votre interlocuteur? C'est-à-dire la meilleure
solution de repli en cas d’échec à la négociation
Client
Affaire
Date
Facteurs clés du
pouvoir de votre
client
Poids
Choix (BATNA) du
client
Information
Temps
Influence
Sanction
Pouvoir potentiel
du client
Probabilité
d’utilisation du
pouvoir
Pouvoir du client
Faible
Moyen
Fort
Très fort
Les curseurs du pouvoir
Dans la négociation, l’acheteur à régulièrement le bâton du
pouvoir, le pouvoir de dire non. En revanche, quand le client
émet une demande de quelque nature et encore plus une
demande directe de concession, il confère au vendeur pour
quelques instants, le pouvoir de dire non, c'est-à-dire le bâton
du pouvoir. Pendant cette attente, c’est au tour de l’acheteur
d’attendre une réponse, qu’il souhaite positive, sinon
pourquoi perdrait-il du temps à recevoir le vendeur ? C’est lui
qui à cet instant est « demandeur », sa demande même trahit
son intérêt pour l’offre du vendeur. Le vendeur dispose alors
d’une occasion unique pour prendre la maîtrise de l’entretien.
Il peut faire attendre sa réponse, se mettre en position
d’exiger des contreparties, d’obtenir une décision rapide. Il est
évident que de répondre immédiatement par une contreproposition, c’est dilapider ce bâton du pouvoir et redonner à
l’acheteur le pouvoir de dire « Non, c’est insuffisant »
La négociation naît…
… d’un écart de position qu’il va falloir réduire !
D’où les désaccords et la nécessité de lister tous les points à négocier !
Pour gérer un désaccord, vous devez d’abord le définir, c'est-à-dire
découvrir ce que le client souhaite quant aux prestations et conditions de
vente (« que manque t’il à ma proposition pour vous convaincre ? » ,
« Comment puis-je procéder pour vous persuader ? »)
Mais attention :
- Pour rechercher efficacement la demande réelle du client, éviter d’accepter
pour base de discussion sa demande apparente
- Il est souvent possible de conclure sans céder à la demande apparente de
l’interlocuteur, à condition de traiter la demande réelle de celui-ci
Demandes
apparentes du
client
Pourquoi le client
me fait cette
demande ?
-Quelles sont les
autres solutions
pour
traiter la demande
réelle du
client ?
Effort sur le prix
-
-
Effort sur les délais
-
-
…
-
-
…
-
-
Si vous pouvez répondre aux questions :
« Quelle était ma proposition initiale ? » et «
Que souhaite le client à la place ? » et
« pourquoi c’est important pour lui » vous avez
défini le désaccord et êtes prêt à le gérer.
En négociation, il existe 4 options
pour gérer un désaccord :
Céder à la demande
Céder à la demande signifie que vous donnez à
votre client ce qu’il souhaite sans rien recevoir en
échange
Faire un compromis
Quand vous faites un compromis, vous et votre
client trouvez un arrangement équitable entre ce
que vous proposiez et ce que le client souhaite.
Souvent cette option consiste à couper la poire en
deux, mais ce n’est pas toujours le cas.
En négociation, il existe 4 options
pour gérer un désaccord :
Proposer une compensation
Proposer une compensation signifie qu’au lieu de
donner à votre client ce qu’il souhaite, vous ajouter
à votre proposition une compensation intéressante
pour lui. La solution idéale consiste à proposer un
arrangement à forte valeur ajoutée pour le client et
à moindre coût pour vous et votre entreprise. Cette
option préserve également des relations gagnantgagnant.
Vous devez faire appel à votre réflexion et à votre
créativité
En négociation, il existe 4 options
pour gérer un désaccord :
Obtenir une compensation
Quand vous voulez obtenir une compensation,
vous accepter de donner au client ce qu’il
souhaite en échange de quelque chose de
valeur identique. Par cet échange, vous
préservez l’équilibre entre ce que le client et
votre entreprise donnent et obtiennent sans
trop vous éloigner de votre proposition initiale.
En négociation, il existe 4 options
pour gérer un désaccord :
Lorsque vous cédez à la demande ou que vous
faites un compromis, vous ne changez qu’un seul
paramètre de votre proposition initiale, celui faisant
l’objet du désaccord. En revanche, obtenir une
compensation implique le changement de deux ou
plusieurs paramètres de votre proposition initiale.
Si le désaccord concerne le prix par exemple, vous
pourriez baisser le prix, mais réduire la quantité de
produits/service. Si le désaccord porte sur la date
de livraison, vous pourriez accepter d’avancer la
date mais augmenter le prix pour couvrir les frais
d’expédition.
Abandonner la négociation
Si aucune option ne convient vous pouvez abandonner la
négociation. Vous rencontrez des situations dans lesquelles
vos attentes et celles du client sont tout simplement
incompatibles. Aucune option ne permet de gérer le
désaccord sans qu’une des deux parties ne soit perdante.
Dans ce cas, vous devriez considérer que vous n’êtes pas le
bon partenaire pour réaliser cette vente et abandonner la
négociation. Il est préférable de ne pas conclure du tout
plutôt que de conclure à perte. Abandonner peut être
considéré comme négatif mais cela n’est pas vrai. Si vous le
faites professionnellement, ceci ne devrait pas entraver une
collaboration future. En fait, pour préserver une relation, il est
préférable d’abandonner plutôt que de négocier un accord
que votre entreprise ne peut ou ne veut tenir.
Cf Fiche récap
5 règles d’or à respecter :
• «Tu oseras commencer par une exigence
élevée»
• «Quand on te demandera une concession, tu
répondras d'abord par un argument»
• «Tu n'accorderas une concession que
moyennant une contrepartie»
• «Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas»
• «Tu engageras le client vers la conclusion»
«Tu oseras commencer par une
exigence élevée»
Tout finit généralement par un compromis…
c’est pourquoi il ne faut jamais commencer
par un compromis !
règle concerne le prix
Le prix : quelques pré-requis
•
-
Savoir manier quelques calculs commerciaux
Une augmentation
Une baisse
PV, PA et Marge
HT et TTC
remise de prix et augmentation du volume de
vente
Le prix : quelques pré-requis
• Savoir annoncer son prix
Plusieurs techniques : cf fiche
• 1 - Lister les points susceptibles d'être
négociés
• 2 - Hiérarchiser ses priorités
• 3 - Définir ses objectifs
• 4 - Définir les planchers
• 5 - Définir son niveau d'exigence initiale
• 6 - Préparer une argumentation adaptée aux
exigences
«Quand on te demandera une
concession, tu répondras d'abord par
un argument»
L’acheteur peut attaquer l’offre du vendeur de deux façons.
1. Soit par une objection : « vous êtes trop cher », « la qualité est insuffisante », « vos
conditions xxx sont aberrantes »
2. Soit par une demande directe de concession : « Faites un effort », « Vous me proposer
100 on peut discuter ».
• La contre-proposition immédiate est une erreur.
• Face à ce type de demande directe ou indirecte de concession le vendeur doit
naturellement défendre son offre. Il ne doit en aucun cas répondre à une objection par une
proposition de concession (Sauf céder sur un point mineur qui permet deconcrétiser
l’accord immédiatement)
• Une concession peut coûter cher, un argument ne coûte rien
• Rien n’indique que l’acheteur n’acceptera pas finalement la proposition initiale.
• Le vendeur perd immédiatement de l’argent et/ou de la marge de manœuvre
• La concession immédiatement proposée est sans valeur aux yeux de l’acheteur
•Le vendeur dilapide sa minute de pouvoir
•Différez autant que possible l’étape « négociation »
• Reprenez vos arguments en réponse aux besoins réels du client
«Tu n'accorderas une concession que
moyennant une contrepartie»
C’est sans doute la règle la plus importante de toutes et la moins
respectée. Elle repose sur cinq fondements essentiels.
•1. C’est une des règles de base du commerce.
Le commerce suppose l’échange, le troc. Dans le monde des affaires, il
est admis qu’un avantage consenti suppose une contrepartie. Exiger
une contrepartie c’est également se faire respecter.
•2. C’est un moyen pour préserver la rentabilité et la relation d’affaires.
Nous avons vu précédemment combien les concessions coûtent
réellement à l’entreprise. Un des moyens de s’adapter aux prix de
marché sans « perdre sa chemise » est d’obtenir des contreparties
permettant de compenser l’effort de prix, de conditions. Soit par un
volume supplémentaire, soit par des économies de toute nature.
«Tu n'accorderas une concession que
moyennant une contrepartie»
3. C’est le moyen unique d’obtenir certains avantages Le client qui demande
une concession se place lui-même dans une certaine position de faiblesse. Le
vendeur peut lui dire non. Or ce non implique deux échecs pour l’acheteur
•1. Un échec économique
•2. Un échec psychologique
En conséquence, l’acheteur est prêt, à l’instant où sa demande de
concession est soumise au « pouvoir de dire non » du vendeur, à certains
sacrifices pour éviter ces deux échecs. C’est donc à cet instant, et
uniquement à cet instant que le vendeur est le mieux placé pour obtenir du
client des avantages qui lui auraient été refusés à tout autre moment
•4. C’est un moyen de limiter « l’appétit » de l’acheteur. L’acheteur
chevronné, dès qu’il a obtenu une concession, cherche à en obtenir une
autre. Pour lui un avantage obtenu gratuitement (par exemple une remise de
5% accordée sans contrepartie) est une incitation à demander plus. Pourquoi
s’arrêter en si bon chemin ?
«Tu n'accorderas une concession que
moyennant une contrepartie»
•5. C’est un moyen de changer la nature de la négociation Il existe deux
conceptions de la négociation.
1. La conception distributive. Selon cette approche, il y a un « gâteau
a partager » et chaque négociateur a intérêt à recevoir la plus grosse part. En
conséquence, la logique du rapport de forces est essentielle et la bataille
s’effectue à partir des positions de chacun. Nous appelons cela un jeu à
somme nul. Ce que gagne une des parties, l’autre le perd.
2. La conception intégrative : Elle consiste à considérer que chaque
partie a des attentes légitimes et qu’il s’agit de trouver une solution
permettant d’y répondre de façon acceptable.
En conséquence c’est la logique de coopération qui prime et la négociation
s’articule non pas autour des « positions », mais d’un recherche de solutions
répondant à la demande réelles de chacun.
La créativité est donc dans cette optique, une qualité indispensable du
négociateur.
Points clés
• Recherchez, tout au long de la démarche de vente, les
priorités réelles du client : rentabilité, délais de livraison,
financement, garanties, etc..
• Comparez précisément les priorités du client et les vôtres
• Préparez avant la négociation une liste de contreparties
possibles
• Pensez à demander une contrepartie, même dans les cas
d’une concession qui ne vous coûte rien : Si votre
concession apporte un avantage à l’acheteur, elle doit vous
permettre d’obtenir quelque chose en échange.
• Prendre l’initiative en recherchant des solutions nouvelles.
Ne pas hésiter à proposer des concessions ou des
contreparties hors des sentiers battus. Soyez créatif
CF liste des contreparties
possibles
«Si tu dois reculer, tu le feras à petits
pas»
Indépendamment des contreparties possibles, la stratégie de concession est un
élément clé de la négociation.
1. Evitez d’être le premier à faire une concession majeure. On peut néanmoins aider
l’acheteur à sauver la face en proposant une contrepartie mineure
2. Laisser croire NON avant de reculer
3. Minimisez chaque concession et incitez l’acheteur à parler le premier pour se servir
de sa proposition comme d’un effet cliquet.
4. Prévoir des concessions d’importance décroissante Les raisons sont surtout
psychologiques : Dans le jeu de la négociation, chacun des joueurs tente de deviner
quelles sont les cartes de l’adversaire. La partie s’arrête, en fait quand chacun à le
sentiment d’avoir épuisé les concessions du joueur adverse. Le fait de réduire ses
concessions au fur et à mesure de la négociation constitue un message à l’adresse de
l’autre joueur : « le citron est pressé, en voici mes dernières gouttes.. »
5. Prévoir des délais croissants de réponse.
6. Quelque soit le niveau de délégation dont dispose effectivement le vendeur, il peut
lui être utile d’évoquer des raisons internes pour différer sa réponse face à la
demande de concession
Réfléchissez à ces questions
• Quelles sont les concessions que je suis amenée à
faire et qui sont les plus coûteuses ? Les moins
coûteuses ?
• Quelles sont les concessions que je pourrais
faire, qui ont de la valeur pour mon interlocuteur
et qui ont un faible coût pour moi ?
• Quelles sont les contreparties que je pourrais
demander à mon interlocuteur, qui ont de la
valeur pour moi et un faible coût pour lui ?
Matrice des concessions réciproques
Concessions
Possibles
Impossibles
Contreparties
Le processus de défense des marges
• Exemple en fiche pg 111
«Tu engageras le client vers la
conclusion»
Pour éviter le syndrome de l’Âne et de la carotte, c’est-à-dire de voir
arriver de nouvelles exigences après chaque accord partiel. Vous allez
utiliser des techniques de pré-closing. Il s’agit de « question
d’engagement conditionnel » : « Si nous trouvons un accord sur ce
point, puis-je compter sur votre commande dès aujourd’hui ? Ce type
de technique permet d’atteindre trois objectifs.
1. S’assurer qu’il n’y aura pas d’autres points de désaccord à négocier
2. S’assurer que l’on a en face de soi un interlocuteur apte à prendre la
décision (du moins si cet élément crucial n’a pas été vérifié
auparavant)
3. Verrouiller la conclusion : l’acheteur est en effet placé dans une
situation délicate, dans laquelle s’il répond « non » ou « peut-être » à
la question posée, il perd presque toute chance d’obtenir satisfaction.
S’il répond « oui », il s’oblige à accepter la conclusion.
«Tu engageras le client vers la
conclusion»
Deux étapes :
Posez d’abord une question de balayage :
• « Mis à part ce point, sommes-nous bien d’accord sur le
reste ? »
• « Quels sont les autres points que vous souhaitez examiner
?
• « Donc, pour nous résumer, vérifions que nous sommes
bien d’accord sur les points suivants… »
Posez une question d’engagement. Cette question permet de
verrouiller la conclusion.
• « Donc, dans le cas où nous trouvons un terrain d’entente
sur ce dernier point, jepeux compter sur votre commande
(votre décision) dès maintenant ? »

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