Prosazování Modelu excelence EFQM vedením ú*adu

Report
1. vstup
PROSAZOVÁNÍ MODELU EXCELENCE EFQM
VEDENÍM ÚŘADU
NE
ANO
PROSAZOVÁNÍ MODELU EXCELENCE EFQM VEDENÍM ÚŘADU
Aby bylo dosaženo trvalé sledování vývoje kvality v rámci úřadu, respektive
udržování Modelu excelence EFQM zaměřuji svou pozornost především na:
 Řízení pomocí procesů a faktů
 Oceňování zaměstnanců
 Výsledky činnosti – kvalita poskytovaných služeb
 Společenská odpovědnost úřadu
 Neustálé zlepšování se
 Spolupráce odborů a týmová práce
 Věcný přístup k rozhodování
 Sledování úspěchů a jejich udržitelnosti
 Mezikrajský benchmarking
„Úřad, který uvízne v kolotoči operativy, spíše výsledky očekává. Model excelence EFQM
je efektivním a účinným nástrojem, který umožňuje docilovat excelence v řízení úřadu, a
to tím, že nastartuje koncepční změny.“


2. vstup
JMENOVÁNÍ TÝMU PRO EXCELENCI A
SPOLEČENSKOU ODPOVĚDNOST
JMENOVÁNÍ TÝMU






Ve svém prvním vstupu jsem se již zmínil o nutnosti zabývat se průběžně Modelem
excelence EFQM a společenskou odpovědností, proto:
Vyžaduji pravidelné informace od manažera kvality úřadu o stavu vývoje kvality
O výsledcích je informován můj poradní orgán – kolegium a následně pak vedoucí
odborů
Tým pro excelenci a společenskou odpovědnost je jednak mým pomocným orgánem,
zároveň tvoří vrcholný tým zpracovatelů podkladů pro sestavování sebehodnotící
zprávy a posuzování dosažených faktů v oblasti společenské odpovědnosti úřadu
Zaměstnanci úřadu jsou o všech důležitých otázkách z oblasti kvality informováni a
jsou zapojováni do procesů tvorby podkladů pro sebehodnotící zprávu a podkladů
pro posuzování společenské odpovědnosti úřadu
Mou snahou je to, aby každý pracovní tým v rámci úřadu měl svého lídra, bez něj se
jen velice těžko dosahují mnou stanovené cíle. Je běžnou realitou, že manažeři
(vedoucí odborů a oddělení) tuto skutečnost nevidí a svých cílů dosahují svou
formální silou – pravomocemi, které jsou jim svěřeny.
Krajský úřad Libereckého kraje
5
CO ZNAMENALO ZAVEDENÍ KVALITY V RÁMCI NAŠEHO ÚŘADU

•
•
•
•
•
Úvod:
Krajský úřad Libereckého kraje s kvalitou poskytovaných služeb zabývá dlouhodobě.
S vysokou intenzitou pak od roku 2010, kdy začala realizace projektu Posilování
institucionární kapacity a efektivity (zkráceně PIKE) a projektu Efektivní řízení
lidských zdrojů.
V rámci těchto projektů byly položeny dobré základy pro systematické a udržitelné
zvyšování kvality všech služeb, které úřad poskytuje.
V rámci projektu PIKE jsme používali model sebehodnocení CAF, v rámci kterého byla
zpracována vstupní zpráva a na konci projektu pak zpráva závěrečná.
Obsah vstupní zprávy byl upřesňován ročními akčními plány zvyšování kvality a
obsah výstupní zprávy byl jedním ze základů pro precizování strategií úřadu –
Strategie rozvoje, Strategie řízení lidských zdrojů, Strategie komunikace a
Protikorupční strategie úřadu.
V roce 2010 byl zpracován projekt Dalším krokem ke kvalitě (zkráceně DAKK).
6
PROJEKT DALŠÍM KROKEM KE KVALITĚ
•
•
•
•
O realizaci projektu DAKK rozhodnul ředitel úřadu v závěru roku 2012 a ihned začaly
probíhat přípravné činnosti, které se především týkaly problematiky změny
sebehodnotícího modelu CAF na Model excelence EFQM 2013, skutečností bylo, že
okrajovou zkušenost s tímto modelem, ale verzí 2010, jsme získali v průběhu roku
2012, kdy jsme se účastnili Národní ceny kvality – model START – a získali ocenění
„PERSPEKTIVNÍ ORGANIZACE“.
Jako manažer kvality úřadu jsem si při seznamování s modelem excelence (2013)
plně uvědomoval, že se jedná o zdánlivě jednoduchý model, ale s opravdu náročnou
aplikací, že je nutná neustálá práce s tímto modelem (ne „hurá styl“) a že je nutné a
naprosto nezbytné, aby byl pravidelně prosazován vrcholovým vedením úřadu.
Zároveň jsem si byl vědom toho, že tento model dává úřadu obrázek o tom, co je
našimi nejvyššími hodnotami a jak tyto hodnoty naplňovat, zkvalitňovat a udržovat v
čase.
V lednu letošního roku jsme začali s realizací projektu DAKK, a to úvodním
workshopem, který byl zaměřen na vysvětlení základních principů excelence a rozdílů
oproti modelu CAF, a to co nejširšímu okruhu našich zaměstnanců.
7
PRVNÍ ZKUŠENOSTI S MODELEM EXCELENCE EFQM

Především jsme si uvědomili, že model excelence má jinou logiku než dosud
používaný model CAF, který sice vychází z modelu excelence, ale je podstatně
jednoduší, už tím, že je koncipován jako dotazník. Oba modely používají 5 základních
předpokladových kritérií a 4 základní kritéria výsledková. „Kamenem úrazu“ se v
podmínkách úřadu stalo především kritérium 9. Ekonomické výsledky (v originále
EFQM pak výsledky podnikání – Business Results), které pro řadu členů
projektového týmu bylo velmi těžce uchopitelné, dalším „úzkým místem“ byl vlastní
popis plnění základních kritérií a jednotlivých subkritérií a hledání konsenzu v dílčích
týmech, které zpracovávaly jednotlivá kritéria a subkritéria. Určitý problém jsme z
počátku měli i z rozsahem popisu, zatím co v rámci modelu CAF nebyl problém se
zprávou o 80-ti stranách textu, u „plného“ modelu excelence jsme se museli „vejít“
do 60 stran sebehodnotícího textu, faktem je, že přílohy sebehodnotící zprávy –
objektivní důkazy vyjádřené čísly nebo grafy se do předepsaného počtu stran
nezapočítávají. Určitým problémem byla i vyváženost popisu plnění jednotlivých
kritérií a subkritérií. Systém odrážek nelze použít a dlouhé „slohové cvičení“ opět
není na místě, a to pochopit a hlavně splnit byl z počátku „tvrdý oříšek“.
8
JEDNOTLIVÉ KROKY



Určení realizačního týmu Modelu excelence EFQM, který vedl ředitel úřadu a tvořilo
jej dalších 17 vedoucích zaměstnanců úřadu, pak jsme vytvořili čtyři dílčí týmy
tvořené jak vedoucími pracovníky, tak i pracovníky na referentských pozicích.
Vlastní činnost na tvorbě sebehodnotící zprávy byla zahájena 23.května letošního
roku a ukončena závěrečným workshopem 27.září. Abychom si celý proces, tvorby
sebehodnotící zprávy „ulehčili“, vytvářeli jsme paralelně dvě sebehodnotící zprávy –
podle plného modelu excelence – ve finální podobě má 64 stran textu a zprávu
určenou do soutěže v rámci Národní ceny kvality – model START PLUS, která má
rozsah 49 stran, včetně stran předepsaných v rámci NCK (jinak 44).
Při celém procesu tvorby nám výraznou měrou pomohli konsultanti z poradenské
společnosti a odborné publikace vydané Českou společností pro jakost a výsledek se
dostavil ve formě opravdové inventury plnění všech dosud přijatých strategických cílů
v oblasti kvality, dále v tom, že známe příležitosti pro zlepšování a víme o modelu
excelence i to, že je použitelný i pro veřejnou správu. Dalším neméně důležitým
výsledkem je letošní zisk ocenění „ÚSPĚŠNÁ ORGANIZACE“ v rámci Národní ceny
kvality – program START PLUS.
9
PŘÍKLADY POZITIV, KTERÝ PROCES, VYTVÁŘENÍ ZPRÁVY A VLASTNÍ SEBEHODNOTÍCÍ ZPRÁVA, PŘINESL




V rámci projektu PIKE bylo vytvořeno 330 karet služeb (karty jednotlivých procesů),
díky důsledně provedenému sebehodnocení tento počet snížíme jen na významné
(klíčové) služby, zejména na ty, které směřují z úřadu ven, tedy služby klientům vně
úřadu. Ostatní karty však budou i nadále udržovány v aktuálním stavu a budou
sloužit jako informační zdroj pro nově nastupující zaměstnance nebo při případném
zastupování.
Zpracovali jsme obecné standardy kvality veřejné správy, kterými se budeme řídit v
dalším období.
Definovali jsme si roli lídrů, a to, kdo je lídrem. Je velký rozdíl mezi lídrem a
manažerem – ne každý manažer se stane lídrem. „Leader (lídr) je člověk, který je
nadprůměrný svými výsledky, má zájem o lidi, ochotu jim pomáhat a starat se o ně.
Takto získává přirozenou autoritu a své vedoucí postavení postavení.“
Ředitel úřadu jmenoval tým pro excelenci a společensky odpovědnou organizaci.
Tento tým nechápeme „jako redakční radu“, ale jako nástroj ředitele úřadu, který
slouží k dalšímu zvyšování a udržování kvality námi poskytovaných služeb a k tomu,
aby úřad byl společensky odpovědnou organizací.

10
MODEL EXCELLENCE EFQM 2013
Stručné představení modelu a našeho postupu
při jeho zavádění do podmínek úřadu
11
SCHEMATICKÉ VYJÁDŘENÍ MODELU EXCELLENCE EFQM 2013
(Zdánlivě) Netýká se KÚ LK nebo jen z
části
AKCIONÁŘI
 Návratnost investic
 Optimalizace ziskovosti
 Udržitelný finanční růst
SPOLEČNOST (organizace)
 Dobrá pověst
 Etické chování
 Transparentní
komunikace
 Vedoucí (lídři), kteří inspirují důvěru
 Jasně definované dlouhodobé
strategie
 Solidní interní procesy
 Správní partneři a dodavatelé
LIDÉ
 Příležitost k rozvoji
 Vyvážený pracovní a soukromý život
 Hrdost na organizaci
(zaměstnavatele)
ZÁKAZNÍCI
 Přidaná hodnota ke službám
 Vynikající servis (služby)
12
SCHEMATICKÉ VYJÁDŘENÍ MODELU EXCELLENCE EFQM 2013
Vytváření hodnoty pro zákazníka
Trvalé dosahování vynikajících výsledků
Vytváření trvale udržitelné budoucnosti
Dosahování úspěchu
díky schopnostem
pracovníků
Rozvíjení schopností organizace
Agilní řízení
Využívání kreativity a inovací
Vedení na základě vize, inspirace a integrity
13
SCHEMATICKÉ VYJÁDŘENÍ MODELU EXCELLENCE EFQM 2013
14
SCHEMATICKÉ VYJÁDŘENÍ MODELU EXCELLENCE EFQM 2013
Logika RADAR
PLÁNOVÁNÍ A ROZVÍJENÍ PŘÍSTUPŮ
POŽADOVANÉ VÝSLEDKY
APLIKACE PŘÍSTUPŮ
HODNOCENÍ A ZDOKONALOVÁNÍ PŘÍSTUPŮ A JEJICH APLIKACE
Jedná se o neustále se vyvíjející proces: Určení výsledků, kterých chceme dosáhnout – plánování činností – realizace –
vyhodnocení a ověření správnosti, funkčnosti a udržitelnosti – poučení se – určení nových cílů (výsledků, kterých chceme
dosáhnout
15
LOGICKÉ VAZBY
Logické vazby mezi Modelem excelence EFQM a
VIZÍ Krajského úřadu Libereckého kraje
16
KÚ LK - Sebehodnotící zpráva podle modelu EFQM Excellence 2013
Příloha sebehodnotící zprávy
Matice shody logického modelu VIZE KÚ LK s Modelem excelence EFQM 2013
VÝSLEDKY / VÝSLEDKY
PŘEDPOKLADY / PŘEDPOKLADY
PRACOVNÍCI
Model EFQM Excellence
CO DĚLÁME PRO
NAŠE
ZAMĚSTNANCE
PRACOVNÍCI VÝSLEDKY
PROCESY, VÝROBKY A
SLUŽBY
JAK NÁS VIDÍ
ZAMĚSTNANCI
EKONOMICKÉ VÝSLEDKY
VEDENÍ
STRATEGIE
JAK PLÁNUJEME SVÉ
CÍLE
VIZE KÚ LK
JAK SE VEDEME A
ŘÍDÍME
PARTNERSTVÍ
A ZDROJE
JAK NAKLÁDÁME SE
ZDROJI
ZÁKAZNÍCI VÝSLEDKY
JAK ŘÍDÍME / ŘEŠÍME
NAŠE PROCESY
JAK NÁS VIDÍ
KLIENTI
CELKOVÁ VIZE ÚŘADU
SPOLEČNOST VÝSLEDKY
JAK NÁS VIDÍ
SPOLEČNOST
17
VIZE KRAJSKÉHO ÚŘADU LIBERECKÉHO KRAJE
18
DISKUSE A ZÁVĚR
DĚKUJEME ZA POZORNOST
Mgr. René Havlík, ředitel úřadu
Dr. Tomislav Vaněk, manažer kvality
19

similar documents