Personalijuhtimine

Report
V Muu(da)tuste juhtimine
Strateegilised valikud, muudatuste juhtimise protsess,
kommunikatsioon, riskid, toimetulek vastupanuga
Muutmine vs muutumine
Muutumine, pidev
parendamine, evolutsioon
Muutmine, innovatsioon,
revolutsioon
Tulemused
Pikaajalised, harva dramaatilised Lühiajalised ja kardinaalsed
Fookus
Olemasolevate protsesside
parendamine, organisatsioonikultuuri kujundamine
Uuenduste loomine, struktuuride
ja süsteemide reorganiseerimine
Tegevusplaan
Palju väikesi samme ja katsetusi
suure visiooni suunas
Mõned suured sammud
konkreetsete eesmärkide suunas
Sündmuste ajatelg
Järkjärguline ja kumuleeruv
Järsk ja kohene
Töötajate kaasatus
Kõik organisatsioonis
Eestvedajate rühm, ülesandega
saavutada läbimurre
Suhtumine vastupanusse Vähendamine
Ületamine
Mõõdikute orientatsioon Kvaliteedi paranemine
Kasumi kasv
Tegevuskeskkond
Halastamatu, muutumisvajadust
peale suruv, reaktiivsust põhjustav
Rahulik, ratsionaalne ja vigu
andestav, proaktiivsust soosiv
Kotter & Schlesinger (2008), Beer & Nohria (2000), McMillan (2004) põhjal
Strateegilised valikud
Strateegia
Inimloomuse olemus
Tegevuste fookus
Ratsionaalneempiiriline strateegia
“Ratsionaalne inimene”
Inimesed tegutsevad ratsionaalselt ja
neid on vaja veenda muudatuse isiklikus
kasulikkuses
Oleviku sarjamine ja tuleviku
kiitmine
Normatiivneümberõppiv
strateegia
“Sotsiaalne inimene”
Muudatus inimeste hoiakutes ja
väärtustes toob kaasa muudatuse
käitumises
Väärtuste ümbersõnastamine,
töö organisatsioonikultuuriga
Võimu-sunni
strateegia
“Ebamäärasust vältiv inimene“
Enamik inimesi alluvad kõrgemale
võimule ja neile tuleb anda selged
instruktsioonid
“My way or the highway”,
valikuvõimaluste piiramine,
tulekahju tekitamine
Keskkonnaga
kohanemise
strateegia
“Kohanemisvõimeline inimene”
Inimesed on küll üldiselt muudatuste
vastu, kuid nad kohanevad kiiresti uute
keskkondadega
Uue organisatsiooni loomine,
“õigete” inimeste üleviimine
Nickols (2003) põhjal
Organisatsioonikultuur ja strateegia valik
Roger Harrisoni tüpoloogia põhjal
Harrison, Stokes (1992)
Ratsionaalne või normatiivne
lähenemine
Asjade arutamine
Aluseks on indiviidi ja
organisatsiooni vastastikune
usaldus; rahulolu allikaks on
inimestevahelised suhted
Low centralization
SUPPORT
Inimesi liidab ühine visioon;
süsteemid ja struktuurid
teenivad missiooni huvisid ja
ACHIEVEMENT neid muudetakse, kui seda on
vaja
Low
formalization
Põhineb kõigi organisatsiooni
liikmete poolsel hierarhia ja
ebavõrdse kohtlemise
aktsepteerimisel
Ratsionaalne või võimukeskne
lähenemine
Korralduste täitmine
Ratsionaalne või normatiivne
lähenemine
Plaani koostamine
High
formalization
POWER
ROLE
High centralization
Hoolikalt kujundatud rollide
süsteem, milles tulemus
sõltub struktuuridest ja
protseduuridest
Ratsionaalne või võimukeskne
lähenemine
Reeglite muutmine
Põhitegevused muudatuse juhtimisel
1. Muutumisvajaduse kirjeldamine ja
kommunikeerimine – kus me oleme täna ja kuhu
tahame jõuda
2. Inimeste kaasamine ja tegevusplaanide koostamine
3. Muudatust soodustava keskkonna loomine
4. Tulemuste tähistamine ja kinnistamine
• Tuntumad mudelid:
– Lewini lahtisulatamine-muutmine-külmutamine
– John P. Kotteri 8 sammu
Muudatus kui projekt
1.
Projekti spetsifikatsiooni koostamine ja kooskõlastamine
–
–
–
–
2.
Projekti planeerimine – aeg, meeskond, tegevused, ressursid
–
3.
4.
5.
6.
7.
Ellukutsumise põhjused, oodatavad väljundid, eeldused ja piirangud
Projekti ulatus, maht, maksumus, ajakava
Tulemuste hindamise kriteeriumid, olulisemad verstapostid,
vahekokkuvõtete tegemise hetked
Osalejad, kohtumiste sagedus ja vorm, otsustamisprotsess, projektijuhi
volitused
Kriitilise ahela analüüs, Gantti graafik, eelarve, “plaan B”
Projektiplaani kommunikeerimine meeskonnale
Tegevuste delegeerimine
Motiveerimine, julgustamine, toetamine
Projekti kulgemise kontrollimine, vahekokkuvõtete koostamine,
vajadusel plaanide muutmine
Projekti lõpetamine – kokkuvõtete koostamine, osaliste tunnustamine
Ebaõnnestumise põhjused
• Korralduslikud
–
–
–
–
–
–
Ebaselged ja/või muutuvad eesmärgid
Erinevad initsiatiivid ei toeta üksteist
Puudulik riskijuhtimine
Läbiviijate teadmatus, oskamatus
Ebapiisav kommunikatsioon
Tõhusa eestvedamise puudumine
• Inimestest tulenevad
– Vastupanu muudatuste protsessile
– Vastupanu muudatuste sisule
Personaliriskid
Varakahju
Töösuhete
juriidika
Töökeskkond ja
–tervis
PERSONALIRISKID
Ärisaladus ja
isikuandmete kaitse
Teadmuse
säilitamine
TUVASTA
Transpordi- ja
reisikorraldus
HINDA
Töövägivald
Organisatsiooni
maine
KÕRVALDA | LEEVENDA |
AKTSEPTEERI
DOKUMENTEERI
Tõhus kommunikatsioon
• Arvestamine inimlike eripärade
TÄHELEPANU
MÕISTMINE
OMAKS VÕTMINE
TEGUTSEMINE
ja kommunikastiooniprotsessiga
Teabe allikas
Soovitav
tähendus
Kodeerimine
Teabe vastuvõtja
Kanal
Sõnum
Dekodeerimine
Tajutud
tähendus
MÜRA
• Töö juhtide baasiliste suhtlemisoskustega:
– Tagasiside andmine ja võtmine, aktiivne kuulamine,
kirjalik ja suuline eneseväljendus, kehakeel
Kriisikommunikatsioon
• “Väga tihti sa ei tea, et oled rünnatud, ja ei
mõista, et oled kaotanud.” P. Katz
→ Käitumine eelneb alati kommunikatsioonile
• Põhjuse faktipõhine tuvastamine
• Ühistunde ankur
• Isiklik kontakt “ohvritega”
• Universaalne vastus mistahes küsimusele
Vastupanu põhjused
Individuaalsed
•
•
•
•
•
Vajadus muuta harjumusi
Hirm kaotada ametikoht või positsioon või sissetulek
Mure suutlikkuse pärast täita uusi ülesandeid, vastata uutele ootustel
Hirm tuleviku ebamäärasuse ees
Informatsiooni vastuvõtmise valikulisus
Organisatsioonilised
•
•
•
•
•
Muudatuse möödapääsmatus ei ole piisavalt aktsepteeritud
Struktuuriline inertsus – kirjapandud protseduurid reprodutseerivad vaikimisi
teatud käitumisviise (nt kuidas, milliseid inimesi valitakse, koolitatakse)
Meeskondlik inertsus – alateadlik kinnipidamine grupi normidest ja reeglitest
Organisatsioonikultuuri kujunemise ajalooline taust
Sõltuvussuhted – ei ole võimalik muuta organisatsiooni ühte osa mõjutamata teisi
SOOV HOIDA RUTIINI
VAJADUS UUE JÄRELE
Psühholoogilise kriisiga toimetulek
Kasvamine, võimalus
jõuda kõrgemale
elukvaliteedi,
emotsionaalse
toimetuleku
muutus
sündmus
Elu uuesti korraldamine,
endise olukorra
taastamine
šokk
eitamine
Toimunuga
hakkamasaamine
viha
kauplemine
adapteerumine
Sumbunud valu
depressioon
aeg
Naatan Haamer
Elisabeth Kübler-Ross
Vastupanu ületamise võimalused
•
•
•
•
•
•
•
•
Süstemaatiline info jagamine (ka koolitamine)
Kaasamine muudatuste planeerimisse ja/või elluviimisesse
Kaotusvalu väljaelamise võimaldamine
Psühholoogiline tugi (nõustamine, teraapia)
Soovitud käitumise tunnustamine
Läbirääkimine
Sundimine
Õppiva organisatsiooni kujundamine
Eksami kohta
•
•
•
•
•
5 vabavastustega küsimust
Vastuste maht on piiratud etteantud paberiga
Eeldatav keskmine vastamisaeg on 1 tund
Vaja on teada matrikli numbrit
Tulemused 1 nädala jooksul Tiina Kase
vahendusel
Kohtumiseni eksamil
30.04 või 28.05 kell 10.00
Whether you think you can or can’t – you are right.
Henry Ford

similar documents