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Report
5. Strategietreffen der Weltmarktführer
Supply Chain Collaboration –
Das Management globaler Logistiknetzwerke
in dynamischen und volatilen Märkten
Mulfingen-Heimhausen, 19. Mai 2011
SAP in Zahlen und Fakten
109,000+
SAP Kunden weltweit
in
120
Ländern
in
25
Industrien
mit
37
Sprachen
aus
75
Büros
mit
53,500+
SAP Mitarbeiter weltweit
12.5 Mrd. €
Umsatz (2010)
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Internal
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SAP Produktspektrum
On DEVICE
ORCHESTRATION
Mobile
Collaboration
On DEMAND
LoB on Demand
Analytics
SAP Business
ByDesign
 Mobile Lösungen
 „In-Memory“ Verarbeitung von
Massendaten
 Transparente Kennzahlen,
Analysen und Berichte
 Lösungen für den Mittelstand ,
Tochtergesellschaften und
einzelne Prozesse
 „aus der Steckdose“
On PREMISE
SAP Business Suite 7
 Unser „Klassiker“ für integrierte
ERP-Lösungen
 Platform für Prozess- und
Datenintegration
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Leistungsspektrum SAP Consulting
Wir helfen Unternehmen aller Branchen …
… ihre Geschäfts- und
Prozessanforderungen
zu definieren
… diese in Anwendungen
und Lösungsarchitekturen
umzusetzen
Plan
Build
Lösungserarbeitung
Strategie/
Geschäftsarchitektur
… sowie den langfristigen
Betrieb zu gewährleisten
und zu optimieren
Run
Lösungsumsetzung
Potenzialermittlung
Prozess-/
Organisationsdesign
Implementierung /
Training
Lösungsbetreuung und
Nutzenüberprüfung
Betrieb
Permanente
Optimierung
Branchen- und Prozessverständnis
SAP Lösungskompetenz
Architektur- und Technologie-Expertise
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Die Volatilität und Globalisierung der Märkte führt zu
neuen Herausforderungen in der Supply Chain.
Unternehmensstrategie
2008
2009
2010
2011
Wachstum um
jeden Preis
„Cash is King“
Investition in den
Aufschwung
Aufschwung oder
Talfahrt?
2012
2013
2014+
„Fukushima“
Weltkonjunkturverlauf
Lehmann
Brothers
Leichte
Stabilisierung
Industriekapazitäten
Reaktion der
Supply Chain
Konjunkturprogramme
Erweiterung der
Kapazitäten auf
max. Auslastung
Fast vollständiger
Abbau der
Kapazitäten
Schnelles
Hochfahren der
Kapazitäten
Unterbrechung der
Lieferantenkette
und des
Absatzmarktes
Quelle: PRTM Studie 2011 Global Supply Chain Trends – Pushing for Flexibility in a Volatile World
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Aktuelle Studien bestätigen diese Herausforderung
im Supply Chain Management.
Hohe Nachfrageschwankungen und/oder geringe Planungsgenauigkeit
74%
Fehlende bzw. geringe Informationen über den aktuellen Kundenbedarf
33%
Höhere Anforderungen der Kunden
31%
Mangelnde Zusammenarbeit zwischen Supply Chain und Produktentwicklung
30%
Schwerpunkt der Geschäftsführung auf Gewinnspanne
28%
Geringe Flexibilität um auf Herausforderungen des Marktes zu reagieren
24%
Schlechte Lieferantenleistung (Qualität und termingerechte Lieferung)
23%
Focus der Geschäftsleitung auf kostenoptimierte Vorratslagerung
19%
… das Zauberwort heißt Supply Chain Management. Die Unternehmen haben realisiert, dass im globalen
Wettbewerb nur der überlebt, der seine Waren – und Informationsströme perfekt aufeinander abstimmt.
(Quelle: Financial Times Deutschland 2008)
Quelle: PRTM 2010
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Finanzielle Effekte kumulieren sich entlang der
Wertschöpfungskette.
~ 4-9%
VwVtGK
Qualität/Garantie
F&E
Fertigung /
Montage
Logistik
VwVtGK
VwVtGK
F&E
Fertigung /
Montage
VwVtGK
Qualität/Garantie
Qualität/Garantie
F&E
Fertigung /
Montage
Fertigung /
Montage
Logistik
Logistik
Eigene
Logistikkosten
VwVtGK
Fertigung /
Montage
> 50%
Logistik
Direkte
Materialkosten
OEM
Direkte
Materialkosten
1st Tier
Logistik
Direkte
Materialkosten
2nd Tier
Direkte
Materialkosten
3rd Tier
Rohmaterial
Kumulierte
Kosten der
Supply Chain
Total Cost of
Ownership
Kostenstrukturen entlang einer AutomobilWertschöpfungskette (schematisch)
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Supply Chain Collaboration (SCC)
Grundsätzliche Lösungsansätze
Supply Chain Collaboration
Koordinationsprinzipien*)
„Process
optimization“
„Process
control“
Erhöhung der Planungssicherheit in der Supply Chain
durch bessere und schnelle
Verfügbarkeit von Informationen
Verringerung der Komplexität der
Planung durch optimierte oder
besser synchronisierte Prozesse
Vermeidung von Aufschaukelung
in der Supply Chain durch
vertragliche Synchronisierung
von Planungsflexibilitäten und
deren Kontrolle
Beispiele:
Beispiele:
Beispiele:
 Efficent Consumer Response (Handel)
 Collaborative Planning Forecast &
Replenishment (CPFR)
 “Demand Visibility”
 “Pipeline Visibility”
 Bedarfs-Kapazitäts-Management
 Vendor Managed Inventory
 Postponement / “späte
Variantenbildung”
 Build-to-Order
 Losgrößensynchronisation
 Synchronisation von Bestellzyklen
 Quantity Flexibility Verträge
 Auftragsglättung
 Order Freeze
„Data-driven“
*) Klassifikation in Anlehnung an Akkermans, H.; Dellaert, N. (2005): The rediscovery of industrial dynamics: the contribution of system dynamics to supply chain management in a dynamic
and fragmented world, System Dynamics Review 21 (2005) 3, S. 173-186
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Beispiel Lebensmittelindustrie
Supply Chain Collaboration (SCC)
Steigende Volatilität an den Rohstoffmärkten
Das Jahr 2010 aus Sicht der Lebensmittelindustrie
Zitronen
Wintereinbruch in
Argentinien
Äpfel
Überschwemmungen in
Polen
Papier/Kartonage
China kauft den
Altpapiermarkt in
Europa leer
Gestiegener Konsum
von frischem Obst und
Gemüse direkt im
Erzeugerland
Quelle: Flüssiges Obst Ausgabe 09/2010
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Supply Chain Collaboration in der Getränkeindustrie
Ausgangssituation
Bedarfsinformation
Bedarfsinformation
Ausgangssituation in der Supply Chain:
Konsumgüter
Produzent
Lieferanten
 Hohe Bestände
 Sonderproduktionen
 Sonderfahrten
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



Produktionsstillstände
Sonderschichten
Überquellendes Hochregallager
Konventionlastrafe
Kunden
 Warenverfügbarkeit < 70%
 Drohende Auslistungen
 Rückgang der Marktanteile
Internal
11
Supply Chain Collaboration in der Getränkeindustrie
Lösungsbausteine
+
Planung
+
SMI/VMI
Kapazitäts-Kollaboration
=
CPFR
Ziele
Ziele
Ziele
Ziele
•
•
•
•
Gesteigerte
Kundenorientierung
• Erkennen von Restriktionen
• Transparenz in der
Wertschöpfungskette
Planungskalender
Release of
DSB Plan
DSB
DSB Meeting
PreSupply paration
Check
FC SAP
Freeze
12 Wochen
FC Kunde
Mo. Mi Do Fr Mo.
Di.
Mi.
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Reduzierung Lagerbestände
• Verbesserung der
Lieferbereitschaft
• Verbesserung des
Materialflusses innerhalb der
Wertschöpfungskette
Flexibilitätskorridor
Reduzierung von
Kapazitätsengpässen
• Gleichbleibende
Produktionsauslastung
• Schnelle Problemlösung
Demand Capacity Planning
Liefer
ant
8 Wochen
Steigerung des Umsatzes
• Optimierte Nutzung der
Ressourcen
• Informationen in Echtzeit
• Gesteigerte Verfügbarkeit
• Reduzierung der Kosten
Gemeinsame IT-Plattform
DCP Kunde
4 Wochen
Forecast
40%
20%
Frozen Zone
Problemlösung
Internal
12
Supply Chain Collaboration in der Getränkeindustrie
Erreichte Ergebnisse
Bedarfsinformation
Bedarfsinformation
Erreichte Ergebnisse in der Supply Chain:
Konsumgüter
Produzent
Lieferanten
 Signifikante
Lieferzeitenreduzierung
 Geringere
Beschaffungskosten
 Keine Lieferausfälle
 Geringere Lagerbestände
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



Senkung der Lagerkosten
Reduzierte Produktionskosten
Reduzierung der Ausfallzeiten
Verbesserte
Planungsgenauigkeit
Kunden




Erhöhte Warenverfügbarkeit
Keine Lieferausfälle
Steigerung des Marktanteils
Ausweitung der
Geschäftstätigkeit
Internal
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Beispiel Automobilindustrie
Koordination komplexer u. dynamischer Wertschöpfungsnetzwerke ist eine unternehmensübergreifende Aufgabe
 Komplexe Produkte, viele Varianten
 Hohe Planungsunsicherheit in
fragmentierten Märkten
Tier 3
R aw M aterials
Tier 2
Fabrication
 Globalisierung der Logistik
 lange Durchlaufzeiten für
Material und Informationen
 Spezifische Lieferketten mit
autonomen Akteuren und
verteilter Planung
Tier 1
C om p. A ssbly
Vehicle
A ssem bly
M ixing
C enter
 Komplexe Prozesse mit vielfältigen
Abhängigkeiten, Rückkopplungen
und Verzögerungen
D ealers
 Begrenzte Informationsverfügbarkeit
 Begrenzte Mächtigkeit von Algorithmen und IT-Lösungen
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Internal
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Beispiel aus Kundenprojekt mit einem europäischem OEM
Das Zielszenario verbindet einen flexiblen Fertigungsverbund mit
wertschöpfungsorientierten Zulieferprozessen …
Build-to-Forecast
(antizipativ, „Push“)
Teilefertigung
Build-to-Order
(reaktiv, „Pull“)
Entkopplungspunkt
Komp.-Fertigung
Montage
Distribution
Nachfrage
„Lean Thinking“
„Agile Thinking“
Bandbreitenkonzept im
Netzwerk
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Flexibler
Produktionsverbund
Internal
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Beispiel aus Kundenprojekt mit einem europäischem OEM
… und baut auf Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern auf.
Build-to-Forecast
(antizipativ, „Push“)
Teilefertigung
Build-to-Order
(reaktiv, „Pull“)
Entkopplungspunkt
Komp.-Fertigung
Montage
Distribution
Nachfrage
„Lean Thinking“
Bedarfsprognose
[ME]
Bandbreitenkonzept im
PlanenNetzwerk
der
900
800
600
Prognose t
600
500
300
Auslegen und
Supply Chain mit Lieferanten
Aktueller
Abruf
/Bedarf
0
1
Bedarfsprognose
[ME]
Prognose t+1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4
5
6
7
8
9
10
900± x3
500±x1
1
Flexibler
Produktionsverbund
Einbindung externer Partner
in den Produktionsverbund
300± x4
800± x2
0
„Agile Thinking“
2
3
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Position
Internal
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Unsere Technologieinnovationen ermöglichen neue
Geschäftsfähigkeiten entlang der Supply Chain
Mobile
Produktinformationen
Produktionsplanung
Verbrauchsprognosen
Bedarfsplanung
Mobile
Zahlungssysteme
RFID
Bedarfsinformation
Bedarfsinformation
Preissuchmaschinen
Produktinfos
Kauftransaktionen
Soziale
Netzwerke
JIT/JIS
Materialverfügbarkeit
Bestandsinformationen
Track &
Trace
Personalisierte
Kundenkataloge
Variantenkonfiguration
Verfügbarkeitsprüfung
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Individuelle
Produktkonfiguration
Internal
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Zusammenfassung
 Dynamik und Volatilität der globalen Märkte stellen die Herausforderung in
den logistischen Prozessen von heute und morgen dar
 IT-gestützte Kollaboration und Flexibilitätsmanagement sind SchlüsselErfolgsfaktoren
 Technologische Innovationen werden die Prozesse fortlaufend optimieren
und eröffnen neue Möglichkeiten
 SAP Consulting ist der richtige Systemlösungs- und Beratungspartner,
um Sie bei diesen Aufgaben zu unterstützen
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Internal
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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