Koordination, Budgetierung und Anreize

Report
Koordination,
Budgetierung
und Anreize
© Ewert/Wagenhofer 2014. Alle Rechte vorbehalten!
Ziele

Darstellung der Gründe für einen Koordinationsbedarf

Analyse der Funktionen der Budgetierung

Aufzeigen des Zusammenspiels von Budgetierung
und Managementbeurteilung bei der Lösung von
Koordinationsproblemen

Erkennen von Anreizeffekten bei der Partizipation im
Rahmen der Budgetierung
8.2
Koordinationsprobleme

Koordination: Abstimmung von Einzelaktivitäten zur Erreichung
übergeordneter Ziele
Koordination
Personelle Koordination
Sachliche Koordination
Ressourcenverbund  zB Kapitel 3
Erfolgsverbund (Interdependenzen bei
Ergebnisfunktion)
 zB Kapitel 2
Risikoverbund (stochastische Abhängigkeit)
 zB Kapitel 5
Bewertungsverbund (subj. Wertschätzung der
Ergebnisse abhängig von bisherigem
Ergebnisniveau)
 zB Kapitel 5
Asymmetrische Information
Zielkonflikte
Aus konzeptioneller Sicht keine großen Probleme
Simultane Planungsansätze (OR)
Realistischer: Heuristische Lösungsansätze
8.3
Personelle Koordination

Asymmetrische Informationsverteilung
 Entscheidungsbefugnisse auf viele Personen aufgeteilt
 Informationsbeschaffung obliegt Bereichsmanagern
– Duplizieren des Informationsbeschaffungsprozesses
durch die Zentrale keine sinnvolle Lösung
– Berichterstattung seitens der Bereichsmanager
wahrheitsgemäß?

Zielkonflikte

Unterschiedliche subjektive Präferenzen („gegebene“
Zielkonflikte)
– zB: Bereichsmanager erstreben umfangreiche
Ressourcenzuteilungen

Organisationsbedingte Unterschiede („gemachte“ Zielkonflikte)
– Entscheidungsträger erhalten Kompetenzen und
werden anhand Beurteilungsgröße gemessen 
Konflikte mit Zielen der Unternehmensleitung
8.4
Personelle Koordination (2)

Problembereiche
 Wahrheitsgemäße Berichterstattung?
 Nutzung des Informationsstandes im Interesse der Zentrale?
 Ausreichende Motivation zur Informationsbeschaffung und zum Einsatz
für Unternehmensziele?
8.5
Typische Delegationsformen (1)
 Cost Center


Verantwortung für Effizienz der Leistungserstellung, gemessen
über Kosten; Beschäftigung durch Anforderungen anderer Bereiche
vorgegeben
Beispiele: Produktionsbereich
 Expense Center


Output nicht direkt messbar oder Zusammenhang zwischen Output
und Input schwer fassbar  Verantwortlichkeit nur für Höhe der
Ausgaben zur Erstellung der betreffenden Leistung, gemessen
über Budgets
Beispiele: Forschung und Entwicklung, Marketing
 Revenue Center


Verantwortung nur für Erlösseite, Kosten über Standardkosten
einbezogen
Beispiele: Marketingbereich, jedoch selten in reiner Form
8.6
Typische Delegationsformen (2)
 Profit Center

Gewinnverantwortlichkeit, im operativen Bereich weitreichende
Entscheidungsrechte. Investitions- und
Finanzierungsentscheidungen trifft Zentrale
 Investment Center


Entscheidungsdelegation inklusive Investitions- bzw
Kapazitätsentscheidungen, Zentrale verfügt nur mehr über
Finanzierungsentscheidungen.
Beurteilungsmaßstab: meist Return on Investment (ROI) oder
Residualgewinn (Gewinn nach Abzug einer vorgegebenen
Verzinsung des eingesetzten Kapitals)
Vorteilhaftigkeit der Center-Konzepte hängt von vielen
Faktoren ab!
8.7
Controlling und Koordinationsprobleme

Koordinationsorientierte Controllingkonzeption
 Zentraler Zweck ist Koordination des Führungsgesamtsystems der
Unternehmung
 Funktionen:
 Zielausrichtungsfunktion
 Anpassungs- und Innovationsfunktion:
aktive und passive Reaktion auf Umweltentwicklungen
 Servicefunktion:
Beratung und Unterstützung der Entscheidungsträger beim Einsatz
von Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumenten

Frage: Controlling als eigenständige Teildisziplin?
8.8
Anreizsysteme zur Lösung
personeller Koordinationsprobleme (1)

Komponenten von Anreizsystemen
Komponenten
Entlohnungsart
Geldleistung
Geldwerte Leistung
Unternehmensanteile
Nichtfinanzielle
Vergütung
Performancemaß
Quantitativ
Kennzahlentyp
Gewichtung
Fristigkeit
Qualitativ
Subjektive
Beurteilung
Entlohnungsfunktion
Funktionaler Verlauf
Zielgrößen
Zeitlicher Verlauf
Verfügungsbeschränkungen
8.9
Anreizsysteme zur Lösung
personeller Koordinationsprobleme (2)

Anwendung von Anreizsystemen



Festlegen von Beurteilungsgrößen bzw Bemessungsgrundlagen
Festlegen einer Entlohnungs- bzw Kompensationsfunktion
Betrachtung finanzieller Anreizsysteme zur personellen
Koordination
 Ansatzpunkte
 Allgemeine Agency Modelle ( Kapitel 7: Kontrollrechnungen)
 Art des Kontrakts als Resultat des Optimierungsprozesses
 zu anspruchsvoll für eine Anwendung in der Realität
 Analyse der Eigenschaften spezifisch vorgegebener Lösungswege
 Budgetierung
 Verrechnungspreise und Kostenallokationen
8.10
Budgetierung
Grundlagen

Definition
 Angelsächsischer Raum:
„budgeting“  „profit planning and control“:
 Budgetierung als gewinnorientierte Planung und Kontrolle,
Ergebnis: Budget (master budget)
 Weiter reichende Betrachtung
 Budgetierung als Prozess der Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle
von Budgets
 Budget als formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen
formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte
Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben
wird
(Kostenbudgets, Absatzbudgets, Gewinnbudgets,
Investitionsbudgets
8.11
Budgetierung
Grundlagen

Funktionen der Budgetierung
 Nachdenken über künftig erzielbare Erfolge (Zukunftsorientierung)
 Koordination aller Aktivitäten (wertmäßiges Ergebnis der
Unternehmensplanung)
 Förderung der Kommunikation und Identifizierung von Engpass- bzw
Problembereichen
 Messlatte zur Beurteilung der Manager - Einbindung der Budgets in
Anreizsysteme
8.12
Schwächen von Budgets

Von Praktikern meist genannte Schwächen:
Budgets
 schaffen wenig Wert
 beschränken die Flexibilität
 sind selten strategisch fokussiert
 konzentrieren sich auf Kostenreduktionen
 stärken vertikale Befehls- und Kontrollhierarchien
 begünstigen Fehlverhalten
 werden zu selten erstellt und angepasst
 verstärken Bereichsbarrieren
Dennoch geben 77% (80%) der US-amerikanischen (kanadischen)
Unternehmen an, Budgets als Steuerungsinstrument zu verwenden
(Libby und Lindsay (2010))
8.13
Das master budget


Master budget = periodenbezogene finanzielle Gesamtschau der
Maßnahmen aller Unternehmensbereiche
Vorgehen bei der Erstellung des master budgets
 Ermittlung des operating budget (Erfolgsbudget)
Absatzprognose  Absatzbudget  Produktionsbudget 
Spezialbudgets (zB F&E)
 Ermittlung des Finanzbudgets aus Daten des operating budget
und des Investitionsbudgets
 Zusammenfassung in der Planbilanz
 Voraussetzung: Teilpläne für sich optimiert und untereinander
stimmig
 Oft sachlicher Koordinationsbedarf zu berücksichtigen
8.14
Beispiel
Operating Budget (Erfolgsbudget)
Absatzbudget
Produktionsbudget
Materialkostenbudget
Materialbedarfsbudget
Fertigungslohnbudget
Kosten der
Absatzmengen
Fertigungsgemeinkostenbudget
Forschungs- und
Entwicklungsbudget
Vertriebskostenbudget
Verwaltungskostenbudget
Investitionsbudget
Erfolgsbudget
Planbilanz
Finanzplan
8.15
Budgetsysteme und Berichterstattung

Bei der Budgetierung ist Förderung der Kommunikation grundsätzlich
wichtiges Kriterium (s.o.)

Dennoch wird die Berichterstattung selbst etwa beim Master-Budget
kaum eigenständig problematisiert

Qualität der in Budgets niedergelegten Planung hängt aber von den
eingehenden Informationen ab

Zentrale hat regelmäßig nur grobes Wissen um die konkreten
Verhältnisse in einzelnen Abteilungen und Bereichen

Daher sind Berichte erforderlich

Dabei sind aber Interessenkonflikte und asymmetrische
Informationsverteilungen zu beachten
8.16
Weitzman-Schema (1)

Weitzman-Schema („Sowjetisches“ Anreizschema)
 Annahmen
 Manager kennt seinen künftigen Überschuss x exakt
 Zentrale verlangt Bericht für ihre Planungen
 Entlohnungsschema
 S  ˆ  xˆ  1  x  xˆ , falls x  xˆ
sx, xˆ 
ˆ  2  x  xˆ , falls x  xˆ m it 0  1  ˆ  2
ˆ
S



x

sx, xˆ 
sx, xˆ 
 ˆ  1  0, falls xˆ  x;
 ˆ  2  0, falls xˆ  x
xˆ
xˆ
 wahrheitsgemäße Berichterstattung für den
Manager stets optimal!
8.17
Weitzman-Schema (2)
ex ante Entlohnung s
x) s
ex ante(gegeben
Entlohnung
s ( xˆ  x )
s ( xˆ  x )
(gegeben x)
s( xˆ x2 )
s( xˆ x2 )
s( xˆ x1 )
s( xˆ x1 )
S
S
Überschuß x
x1
x1
berichteter
Überschuß
xˆ
Überschuß
x
x2
berichteter Überschuß xˆ
x2
ex post Entlohnung s
(gegeben
xˆ ) s
ex post
Entlohnung
s ( x  xˆ )
s ( x  xˆ )
(gegeben xˆ )
s( x xˆ1 )
s( x xˆ1 )
s( x xˆ2 )
s( x xˆ2 )
Alternative:
ergebnisunabhängiges Fixgehalt –
kein strenges Interesse an
wahrheitsgemäßer Berichterstattung
S
S
Überschuß x
x1
x1
x2
x2
berichteter
Überschuß
xˆ
Überschuß
x
berichteter Überschuß xˆ
8.18
Beispiel Weitzman-Schema
Annahmen
Drei mögliche Ergebnisse: x = 100, 200 oder 30
Bereichsmanager kennt genauen Wert von x
Basisentlohnung S: 0
Entlohnungsparameter:
Bericht
Ergebnis
x = 100
x = 200
x = 300
ˆ  0,2; 2  0,3
1  0,1; 
xˆ 100
xˆ 200
xˆ 300
20
30
40
10
40
50
0
30
60
8.19
Anwendung Weitzman-Schema
Anwendung folgenden leicht modifizierten Ansreizsystems des
Weitzman-Typs bei IBM Brasilien zur Entlohnung des Verkaufsaußendienstes
(Gonik, 1978):
s = S + SB ·
SB ... Positiver Basisbetrag für den Bonus
 ... Prozentsatz je nach Verkaufsprognose xˆ ,
Verkaufsresultat x und Verkaufsziel xZ der Unternehmung

xˆ
1
,
2

falls x  xˆ

x
z


x  xˆ 

  0,6 
falls x  xˆ
x
z


3

x  xˆ 

0
,
6

falls x  xˆ

x
z

x  xˆ
  1,2  xˆ x z 
1  SB 
 1,2 ˆ 0,6
 x  x  x  x  xˆ  falls x  xˆ
z
 z
1,2
1,8
  xˆ   x  xˆ  falls x  xˆ
 x z
xz
0,6
1,2
1,8
 ˆ  SB 
 2  SB 
xz
xz
xz
8.20
Berichterstattung und Weitzman-Schema

Erweiterung
 Ergebnis x risikobehaftet, unterliegt Wahrscheinlichkeitsverteilung
Manager besser über Ergebnisverteilung informiert als Zentrale,
risikoneutral
 Maximierung der erwarteten Entlohnung ergibt je nach
Ergebnisverteilung und Entlohnungsparameter beliebige Quantile
der Ergebnisverteilung
 Zentrale kann auf zugrundeliegende Verteilung rückschließen
 Bericht kann aber nicht direkt als Erwartungswert des Ergebnisses
interpretiert werden
8.21
Osband-Reichelstein-Schema (1)

Anreizschema nach Osband und Reichelstein
 Ziel: Wahrheitsgemäßer Bericht über Ergebniserwartungswert
 Entlohnungsschema:
sx, xˆ   S  xˆ   xˆ   x  xˆ 
 Streng monoton steigend, strikt konvex
Bericht als selbstgesetztes Erfolgsbudget,
von dem die Entlohnung linear abhängt
Erwartete Entlohnung für den Manager:
 wahrheitsgemäßer Bericht:
E s~x, xˆ  E ~x   S  (xˆ )  S  E ~x 

 

 nicht wahrheitsgemäßer Bericht:
E s~
x, xˆ   S  xˆ   xˆ   E ~
x  xˆ 



Wahrheitsgemäßer Bericht optimal, wenn gilt:
ˆ   x
ˆ   ~
ˆ
~
x  x
xx
Bedingung ist erfüllt für jede konvexe Funktion
8.22
Osband-Reichelstein-Schema (2)
ex ante Entlohnung s
(gegeben
E[x]) s
ex ante
Entlohnung
(gegeben E[x])
s ( xˆ  E[ x ])
s ( xˆ  E[ x ])
S
S
s ( xˆ E[ x2 ])
s ( xˆ E[ x2 ])
s ( xˆ E[ x1 ])
s ( xˆ E[ x1 ])
erwarteter Überschuß E[x]
E[ x1 ]
E[ x1 ]
ex post Entlohnung s
xˆ ) s
(gegeben
ex post
Entlohnung
berichteter
Überschuß
E[ x2 ] erwarteter
Überschuß
E[xxˆ]
E[ x2 ] berichteter Überschuß xˆ
s ( x  xˆ )
s ( x  xˆ )
(gegeben xˆ )
s ( x xˆ2 )
s ( x xˆ2 )
s ( x xˆ1 )
s ( x xˆ1 )
S
S
Überschuß x
x1
x1
x2
x2
berichteter
Überschuß
xˆ
Überschuß
x
berichteter Überschuß xˆ
8.23
Offenlegungsprinzip
Grundlagen
“Revelation Principle”:
In vielen Szenarien lässt sich jeder Vertrag zwischen der
Zentrale und einem Manager mit resultierender
Falschberichterstattung durch einen äquivalenten
anderen Vertrag ersetzen, der wahrheitsinduzierend ist!
Äquivalent heißt:
Die individuellen Zielerreichungen und die Allokationen
stimmen überein
Ist das ggf die elegante Lösung aller Berichtsprobleme?
8.24
Offenlegungsprinzip
Beispiel
Ggf. Bericht
Zentrale
Auftrag
Unternehmensbereich
Budget
Weiß nur:
KL < K < KH
Kennt die Kosten K genau
Erlös E
(allseits bekannt)
Annahme: E < KH
Fall 1: Zentrale entscheidet auf Basis ihrer Informationen
Auftragsannahme bei E  E[K]
Gefahr der Fehlentscheidung, falls E < K
8.25
Offenlegungsprinzip
Beispiel ...
Fall 2: Zentrale verlangt Kostenbericht und weist dann ggf. Budget zu
1. Manager legt Bericht C vor
2. Zentrale nimmt Auftrag nur an, falls C  E. Bereich erhält Mittel C
3. Falls C - K > 0, kann Manager Restbetrag privat nutzen.
Negative Differenz führt letztlich zur Sanktion der Zentrale
Manager wird Kosten stets überschätzen (baut Slack ein)
Kostenbericht daher stets C = E
Zentrale erhält immer einen Deckungsbeitrag von E - C = 0
Wahrscheinlichkeit der Überschätzung: F(C) = F(E)
8.26
Offenlegungsprinzip
Beispiel ...
Realisierung des Offenlegungsprinzips durch folgende Modifikation:
1. Manager legt Bericht C vor
2´. Zentrale nimmt Auftrag nur an, falls C  E. Bereich erhält Mittel E
3. Falls E - K > 0, kann Manager Restbetrag privat nutzen.
Negative Differenz führt letztlich zur Sanktion der Zentrale
Manager hat kein strenges Interesse mehr an Überschätzung
Kostenbericht daher stets C = K (= tatsächliche Kosten)
Manager erhält stets den gleichen Slack E - K für alle K  E
Zentrale erhält nach wie vor einen Deckungsbeitrag von 0
8.27
Offenlegungsprinzip
Diskussion








Idee: Man gebe dem Manager bei zutreffendem Bericht genau
das, was er bisher beim Schummeln erzielt
Konsequenz: Selbstbindung der Zentrale hinsichtlich der
Ausnutzung der besseren Bereichsinformationen
Kann daher kein “Allheilmittel” für die Berichtsprobleme sein
Muss sequentiell nicht rational sein, daher Bindungsaspekt
zentral für die Gültigkeit des Prinzips
Prinzip gilt unmittelbar nur relativ zu einem wie auch immer
gegebenen Kontrakt
Optimalität dieses vorherigen Kontrakts grundsätzlich offen
Kommunikationsmöglichkeiten und Kontraktmöglichkeiten
dürfen nicht beschränkt sein
In neuerer Literatur eine “technische” Funktion: Zusätzliche
Restriktion ermöglicht bessere Kennzeichnung optimaler
Kontrakte
8.28
Partizipationsgrade bei der Budgetierung

Top down - Budgetierung (retrograde Budgetierung)
 Zentrale leitet Rahmendaten aus strategischer Planung ab, keine
Partizipation

Bottom up - Budgetierung (progressive Budgetierung)
 Budgeterstellung von untergeordneten Ebenen aus, maximale
Partizipation
 Information uU nicht wahrheitsgetreu
 erhöhter Koordinationsbedarf

Budgetierung im Gegenstromverfahren
 grobe Vorgabe der Zentrale (top down)  bottom up - Phase usw
 Austausch der Informationen und Vorstellungen von Zentrale und
nachgeordneten Ebenen während des Budgetierungsprozesses
8.29
Empirische Ergebnisse zur Partizipation
Schriftliche Befragung bei 158 deutschen Industrieunternehmen mit mehr als
1.000 Arbeitnehmern 1982
(Horváth, Dambrowski, Jung und Posselt 1985):
Anzahl der Arbeitnehmer (in Tsd)
1  2,5
10,3%
2,5  5
7,9%
20,5%
26,3%
Gegenstromverfahren 69,2%
65,8%
top down
bottom up
5  10
0,0%
Durchschnitt
über 10
0,0%
7,0%
47,4%
26,1%
25,9%
52,6%
73,9%
67,1%
8.30
Agency-Modell (1)

Modellannahmen
 Explizite Berücksichtigung von asymmetrischer Information und
Zielkonflikten
 Zentrale (Prinzipal) beauftragt Manager (Agent) mit Leitung eines
Unternehmensbereichs
Vertragsabschluß
Manager erhält
Kosteninformation 
Manager wählt Istkosten K(a,) Manager erhält
ArbeitsEntlohnung s(K)
entstehen
leistung a
Nur Istkosten K sind beobachtbar und kontrahierbar!
Kostenfunktion K( a, ) =  - a
 ... Unsicheres Basiskostenniveau L oder H, L < H
a ... Arbeitsleistung der Agenten
s ... Entlohnungsfunktion
a2
A
Nutzen des risikoneutralen Managers U  U  s   V  a   s 
2
Zielsetzung der risikoneutralen Zentrale
min E GK  
s
 K  s   


 L ,H
8.31
Agency-Modell (2)

Teilnahmebedingung:

First best-Lösung
s  V  a   0
  L, H
 Arbeitsintensität
a    K
 Entlohnung
s  V  a   V   K 
 Optimales Kostenniveau
GK  K  s  K  V   K 
GK
s
 1    1  V    K   0
K
K
KFB    1  KLFB  L  1  KHFB  H  1
8.32
Agency-Modell (3)

First best-Lösung
 Entlohnung des Managers
 Zielerreichung der Zentrale
sFB  V   KFB   V 1 
1 2
 1  0,5
2
FB

E GK   E    1  0,5


Erreichen von first best durch Ausgleichszahlung nicht möglich
s 
A
K



FB
 L,H
 V   K
FB

FB

 Ε GK   Ε    0,5


Grund: Zustandsabhängige Partizipationsbedingung!
8.33
Agency-Modell (4)

Second best-Lösung
1. Entlohnungssystem wird von Zentrale festgelegt ODER
2. Zentrale verlangt Bericht über Produktionszustand
a) Manager legt Bericht vor.
b) Zentrale transformiert Bericht in Kostenvorgabe und Entlohnung.
c) Manager leistet Arbeitsintensität und wird entlohnt.
 Selbstselektionsbedingungen
sL  V  L  KL   sH  V L  KH 
sH  V H  KH   sL  V H  KL 
 Informationsrente im Zustand L
sL  V L  KL   sH  V L  KH   sH  V H  KH   0
 Teilnahmebedingung für Zustand H und erste
Selbstselektionsbedingung binden.
8.34
Agency-Modell (5)

Second best-Lösung
 Zentrale minimiert Gesamtkosten
min L  (KL  sL )  H  (KH  sH )
KL ,KH
sH  V (H  KH )  0
 Nebenbedingungen
sL  V (L  KL )  sH  V (L  KH )
min L  KL  H  KH  V  H  KH   L  V  L  KL   V  L  KH 
KL ,KH
 Bedingung erster Ordnung führt zu
L  1  V   L  KL*   0  KL*  KLFB  L  1


 Kostenniveau im Zustand H
H  V (H  KH* )  L  V (L  KH* )  0
1  V (H  KH* ) 
L
 V (H  KH* )  V (L  K H* )   0
H
0
1  V   H  K H*   0

K H*  H  1  K HFB
8.35
Wert der Berichterstattung

Zentrale verzichtet auf Bericht und bietet folgenden Vertrag an:
 sH* falls K  KH*

s  K    sL* falls K  KL*
0 sonst

Vertrag führt zu den gleichen Allokationen und
Zielerreichungen für Zentrale und Manager.
Second Best lässt sich ohne Berichterstattung
implementieren.
8.36
Vorteilhaftigkeit von
Partizipationsvarianten


Budgets als Kostenziele?
Entlohnungsvertrag kann folgendermaßen interpretiert werden:
 Zentrale legt Kostenbudget fest Kˆ  KH*
 Basisentlohnung sˆ  sH*
 Überschreitung  Entlohnung = 0
*
*
 Unterschreitung um mindestens   KH  KL  Bonus B  sL*  sH*

Vorteilhaftigkeit von Zusatzinformationen
 Informationssystem über Kostensituation (hier ) wird vor der Wahl der
Arbeitsleistung zur Verfügung gestellt
 First best nicht mehr erreichbar
 Unvorteilhaft für Zentrale
8.37
Vorteilhaftigkeit von
Partizipationsvarianten

Top down-Budgetierung


Bottom up-Budgetierung


Zentrale „diktiert“ Budgetgrößen
Zentrale übernimmt Berichte des Managers
Budgetierung im Gegenstromverfahren (partizipative Budg.)

Manager legt Bericht vor, Zentrale adaptiert diesen
 Second best-Lösung kann über top down-Budgetierung und
Gegenstromverfahren erreicht werden.
 Bottom up-Budgetierung impliziert Falschberichterstattung, hohe Renten
und niedrige Anstrengungen.
 Partizipative Budgetierung im vorliegenden Szenario also nicht besser
als die top down-Variante
8.38
Verhaltensweisen von Managern
im Budgetierungsprozess
Befragung von 1.021 Leitern von Planungsabteilungen und 318 Managern (Collins,
Munter und Finn 1987).
1 = „starke Ablehnung“ bis 7 = „starke Zustimmung“.
1. Unredliches Verhalten
„Ich versuche, einen geringen Betrag für etwas Neues ins Budget zu bekommen,
wohl wissend, dass ich diesen Betrag stark erhöhen kann,
wenn er einmal im Budget berücksichtigt ist.“
2,62
„Ich hänge einige Positionen in mein Budget, von denen ich weiß,
dass sie nicht genehmigt werden. Diese werden herausgestrichen,
womit die Positionen, die ich wirklich möchte, genehmigt werden.“
2,91
„Ich bekomme Änderungen meines Budgets durch, wenn ich nur
geringe Änderungen gegenüber Vorjahren vornehme.“
4,49
2. Wirtschaftliches Verhalten
„Ich lade meinen Chef in meinen Bereich ein, so dass er selbst sehen
kann, welches Budget wirklich erforderlich ist.“
4,29
„Ich bekomme alles, was ich will, in mein Budget hinein, wenn ich
meinem Chef erkläre, dass sich meine Forderungen von selbst
bezahlt machen.“
4,78
3. Zeitliche Anpassung
„Wenn der Zeitpunkt nicht ‘stimmt’, warte ich bis zum nächsten
Budget, um bestimmte Positionen ins Budget zu bekommen.“
4,38
8.39
Empirische Ergebnisse zur Partizipation (2)
Umfrage unter 293 großen britischen Industrieunternehmen 1991 (Drury 1993)
stimmt nicht
Budgetverantwortliche sollten nicht zu viel
Einfluss auf die Erstellung ihres Budgets haben,
da Gefahr zu leicht zu erreichender Budgets
Geschäftsführung sollte Manager vor allem an
Budgeterreichung beurteilen
weiß nicht
stimmt
69%
7%
23%
40%
14%
46%
Wenn Kostenschätzungen von Vorgesetzten als überzogen
eingeschätzt werden
automatische Minderung um einen bestimmten Prozentsatz
3%
Minderung um einen Betrag, den der Vorgesetzte als geeignet erachtet
40%
Minderung durch Verhandlung zwischen Bereichsmanager und Vorgesetztem 57%
8.40
Partizipationsvarianten bei
unsicheren Kostenstrukturen (1)

Vorteilhaftigkeit des Gegenstromverfahrens
 Kosten unterliegen Wahrscheinlichkeitsverteilung
K  a,   K , K  und E K  a,      a
 Entlohnungsfunktion



s K ,        K

 Variabler Entlohnungsparameter
  V (  K* )  V (a* )
für   L, H
 Falls Manager zB L berichtet, maximiert er folgenden Nutzen:


E  s K  a,  , L   V  a    L  V   aL*    L    a    V  a 




E  s K  a,  , L   V  a 


 V   aL*   V   a   0
a
8.41
Partizipationsvarianten bei
unsicheren Kostenstrukturen (2)

Vorteilhaftigkeit des Gegenstromverfahrens
*
 Optimale Arbeitsleistung
 Erwartetes Kostenniveau
 Referenzwert
a  aL
E K  a ,    E K  a* ,    K*
  K*    a*
  s*
 Fixe Entlohnung
 Erwarteter Nutzen für den Manager
E  s K  aL* , L , L   V  aL*   sL*  V   aL*    KL*  KL*   V  aL   sL*  V  aL* 






E  s K  aH* , H  , H   V  aH*   sH*  V   aH*    KH*  KH*   V  aH*   sH*  V  aH* 


8.42
Partizipationsvarianten bei
unsicheren Kostenstrukturen (3)

Wahrheitsgemäße Berichterstattung lässt sich exakt zeigen

Wert der Berichterstattung
 Rolle der Berichterstattung: Auswahl der Parameter von linearen
Verträgen
 Fixe Entlohnung und Referenzwert sorgen für Anpassung der
erwarteten Zielerreichung
 Durch Bericht muss Vertrag ausgewählt werden
 Berichterstattung ist streng vorteilhaft
 Überlegenheit der Budgetierung im Gegenstromverfahren
 Kostenziele und Prämien werden partizipativ festgelegt
8.43
Empirische Ergebnisse

Konsequenzen der Partizipation für Job Satisfaction und
Performance (Brownell/McInnes 1986)
 Partizipation ist förderlich für Job Satisfaction
 Keine einheitlichen Resultate bezüglich Partizipation und Performance
 Motivationsfördernde Wirkungen der Partizipation konnten nicht
nachgewiesen werden
 Manager versuchen, slack einzubauen
8.44

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