Pokyčių valdymas 2 - prissm

Report
Projektas: „Socialinių paslaugų planavimo ir teikimo integravimo skatinimas
vietos savivaldoje per savivaldybės personalo profesinius mokymus – svertas vietinei
plėtrai“
Pokyčių valdymas
(2 dalis)
Pokyčio objektai – Žmonės
RACIONALUS- EKONOMIŠKAS ŽMOGUS I
1. Darbuotojai yra motyvuojami ekonomiškai, siekia tų
veiklų, kurių rezultate bus gaunama ekonominė naudai
2. Darbuotojai pasyvūs ir jais gali būti manipuliuojama,
motyvuojama ir kontroliuojama, kadangi vadovai
kontroliuoja ekonomines paskatas
3. Jausmai yra laikomi neracionaliais, kurie neturi veikti
priimamų racionalių sprendimų ar savų interesų
4. Organizacija turėtų būti taip sukonstruota, kad žmonių
jausmai ir jų nenuspėjamumas būtu kontroliuojamas ir
valdomas
RACIONALUS- EKONOMIŠKAS ŽMOGUS II
4. Žmonės yra tingūs ir turi būti motyvuojami išorinių
motyvatorių
5. Žmonės asmeninius tikslus iškelia aukščiau
organizacijos, todėl turi būti mechanizmai skatinantys
organizacijos tikslų siekimą
6. Žmonės negali savęs kontroliuoti dėl neracionalių
emocijų
7. Žmonės gali būti dalijami į dvi grupes- tie, kuris tinka
šios prielaidos, ir motyvuoti, kontroliuojantys save,
ignoruojantys savo jausmus. Antroji grupė turėtų valdyti
pirmuosius
SOCIALINIS ŽMOGUS
1. Žmones motyvuoja socialiniai poreikiai ir savo tapatumą
jie suvokia per santykius su kitais
2. Darbo proceso racionalizacija pašalino darbo prasmę,
tad prasmė turi būti gaunama iš santykių atliekant darbą
3. Ekspertų grupė efektyviau veikia darbuotojus nei
vadovai naudodami kontrolę ir įvairias skatinimo
priemones
4. Siekiant, kad žmogus reaguoti į vadovo nurodymus,
reikia suderinti jo socialinius poreikius ir tų poreikių
priimtinumą organizacijai
SAVE TOBULINANTIS ŽMOGUS
1. Žmonės nėra tingūs ar ignoruojantys organizacijos
tikslus
2. Žmonės stengiasi ir yra būti gabiais, įsigilinusiais į
darbą, turintys tam tikrą laipsnį autonomijos,
nepriklausomybės ir atsakomybės, vystantys savo
įgūdžius ir adaptyvumą
3. Žmonės yra save motyvuojantys ir kontroliuojantys ir
jiems nereikia išorinių motyvatorių bei kontrolės, kad
būtų atliktas darbas
4. Nėra konflikto tarp savęs tobulinimo ir organizacijos
veiklos efektyvumo siekimo. Atsiradus progai, žmonės
savanoriškai integruos savo tikslus į organizacijos,
siekdami dirbti dėl pastarųjų
KOMPLEKSIŠKAS ŽMOGUS I
1. Žmonės yra kompleksiški ir įvairūs. Jie turi daugybę
poreikių, išranguotų pagal asmeninę hierarchiją, bet ta
hierarchija skiriasi priklausomai nuo laiko ir situacijos.
Jų motyvai sąveikauja ir suformuoja kompleksinę
motyvacinę poreikių sistemą
2. Žmonės gali adaptuoti naujus motyvus kaip savo
patirties rezultatą, taigi asmeninė motyvacija atsiranda
iš asmeninių poreikių ir organizacinės patirties
3. Žmonių motyvai skiriasi skirtingose situacijose. Jei jie
negali patenkinti savo poreikių formalios organizacijos
rėmuose tai jie gali atlikti neformalioje aplinkoje ar
atliekant kitas veiklas. Jei pats darbas savaime yra
kompleksiškas, skirtingos jo dalys gali skatinti
skirtingus motyvus
KOMPLEKSIŠKAS ŽMOGUS I
4. Žmonių įsitraukimą gali sąlygoti įvairūs motyvai, o
veiklos rezultatai ir pasitenkinimas tik dalinai priklauso
nuo motyvacijos. Atlikti reikalingos užduoties pobūdis,
santykiai su kitais, gebėjimai ir patirtis, veikia
rezultatus. Pvz., aukštos kvalifikacijos , mažai
motyvuotas darbininkas gali būti tiek pat efektyvus kaip
žemos kvalifikacijos labai motyvuotas
5. Žmonės reaguos į skirtingas valdymo strategijas
priklausomai nuo jų motyvacijos ir gebėjimų bei darbo
pobūdžio. Beje, nėra nei vienos teisingos strategijos
PERSONALO POLITIKA
VEIKLOS APIMTYS
mažėja
didėja
I. Esminio pablogėjimo variantas II. Evoliucinės raidos variantas
•Šiandieninė situacija yra laikina
•Visi susiveržkime diržus ir pralaukime
sunkius laikus
•Bloga būklė nuo mūsų nepriklauso, ją
nulemia išorinės sąlygos
•Šiandieninė situacija yra pakankamai
gera
•Mūsų kolektyvas visada buvo geras, toks
yra ir dabar
•Nereikia per daug atskleisti rezervų,
neaišku, kas bus rytoj
III. Riboto efektyvumo variantas IV. Revoliucinės raidos variantas
• Vienintelė išeitis - aktyvūs pokyčiai
•Kiekvienas darbuotojas turi
maksimaliai panaudoti savo potencialą
•Turi būti sukurta nepakantumo
atmosfera blogai dirbantiems
•Mūsų bendradarbiai - svarbiausias
mūsų resursas
•Firmos ir bendradarbių santykiai ilgalaikiai
•Mūsų plėtotės tikslas - aprūpinti savo
darbuotojus darbu - pragyvenimo
šaltiniu
ĮGYVENDINANT STRATEGIJĄ
- stebėti
strategijos įgyvendinimo faktinius rezultatus;
- vertinti, kaip vykdomos strategijos įgyvendinimo
užduotys;
- stebėti aplinkos pokyčius ir vertinti, kaip jie atitinka
strategijoje daromas prielaidas;
- užtikrinti grįžtamojo ryšio informaciją, kad būtų galima
laiku perskirstyti išteklius ir tikslinti bei keisti strategiją;
-skatinti žmones sutelkti pastangas, kad būtų sėkmingai
įgyvendinama strategija;
-vertinti žmonių keitimosi ir jų savivaldos rezultatus,
užtikrinti grįžtamojo ryšio informaciją, kad būtų galima
laiku patikslinti ar keisti strateginių pokyčių programą.
7 lyderio savybės
Idėjų
generavimas
• Įsiliejimas į
aplinką
• Kaleidoskopinis
mąstymas
Idėjų pardavimas
• Įkvepiančios
vizijos
komunikavimas
• Koalicijų kūrimas
Idėjų vystymas ir
diegimas
• Komandos
kūrimas
• Įtikinėjimas
nepasiduoti
• ,,Herojų
kūrimas”
1 SAVYBĖ: Įsiliejimas į aplinką
SPĄSTAI
,,Iššūkių vengimas”
- bendravimas tik su palaikančiais;
- džiaugimasis valdžia;
- nebendravimas su žmonėmis iš kitų
aplinkybių
1 SAVYBĖ: Įsiliejimas į aplinką
SPĄSTAI
,,Konkurentų vengimas”
- koncentravimasis į sėkmes ir nesėkmes;
- tik jų veiksmų imitavimas;
- koncentravimasis tik į esamus
konkurentus
1 SAVYBĖ: Įsiliejimas į aplinką
SPĄSTAI
,,Klientų vengimas”
-Žinojimas, ką žino klientai;
-Praeities informacijos rinkimas;
-Koncentravimasis į pozityvą
2 SAVYBĖ: kaleidoskopinis mąstymas
-Vakar dienos analizė
-Ekspedicija
-Už horizonto
-Talentų šou
3 SAVYBĖ: įkvepiančios vizijos
komunikavimas
Tikslas
Pirmas
žingsnis
Svajonė
Žinutė
Prizas
Kriterijai
4 SAVYBĖ: koalicijų kūrimas
Siekiant būti sėkmingam, reikia susikurti
asmeninį ryšių tinklą
•Žvalgyba
•Kontrakto sudarymas
•Veikimo teisė
5 SAVYBĖ: Komandos kūrimas
Komunikacija:
-Formalūs
-Neformalūs
Simboliai:
- komandų pavadinimai
- rūbai
Rūpinimasis:
- atsakomybė už darbą
- streso valdymas
- įrankiai, instrumentai darbui atlikti
6 SAVYBĖ: įtikinėjimas nepasiduoti
Įpusėjus darbams, visuomet atrodo, kad
nepasiseks
•Trumpų periodų prognozė
•Netikėtų aplinkybių atsiradimas
•Kritikos stiprėjimas
7 SAVYBĖ: kurkite herojus
ŠVĘSKITE:
-Pripažinti
-Įvertinti
-Apdovanoti
-Atšvęsti
VADOVAVIMO STILIUS,
ĮGYVENDINANT POKYČIUS
daug
DIDVYRIS
SMALSUOLIS
AMATININKAS
STRATEGAS
mažai
žema
Vadovo branda
aukšta
TREČDALIO TAISYKLĖ
1/3 - SU TAVIMI
1/3 - PRIEŠ TAVE
1/3 - GALI BŪTI IR UŽ, IR PRIEŠ
PASIPRIEŠINIMAS POKYČIAMS
POKYČIŲ VADYBOS KLAIDOS
•NELAIKU ĮVERTINAMAS RESTRUKTŪRIZAVIMO
POREIKIS;
•KRIZĖS PRIEŽASTYS MATOMOS TIK IŠORĖJE, O
NE VIDUJE;
•OPERATYVINĖS PRIEMONĖS NEKOMPLEKSINĖS;
•PRIEMONĖS PER DAUG KOMPROMISINĖS
NELEIDŽIA PASIEKTI ESMINIŲ REZULTATŲ;
•NEDIEGIAMOS ESMINĖS NAUJOVĖS;
•NEĮVERTINAMAS ŽMOGIŠKASIS VEIKSNYS.
–
PASIPRIEŠINIMO PRIEŽASTYS
PASIPRIEŠINIMAS POKYČIAMS
RACIONALIOS PRIEŽASTYS - objektyviai blogina darbuotojų padėtį
po įvykusio pasikeitimo.
POLITINIO PASIPRIEŠINIMO PRIEŽASTYS - hierachijos
praradimu naujai kuriamoje sistemoje. politiniai įsitikinimai.
EMOCINIO PASIPRIEŠINIMO PRIEŽASTYS - žmogus gali suprasti,
kad rekomendacijos yra logiškos ir teisingos, tačiau jam jos nepriimtinos,
nes neatitinka jo asmeninės orientacijos:
• jam visiškai užtenka nesudėtingų darbų, o iš jo reikalaujama kelti
kvalifikaciją;
• jis nori dirbti sudėtingus darbus, o iš jo reikalaujama monotoniško,
rutininio darbo;
• sprendimas buvo priimtas be jo žinios ir todėl jis jaučia pasipriešinimą; ir
pan.
Veikla ar
savigarba
Stresas
Veikla ar
savigarba
Slenkstis
Stresas
CIKLAS
Veikla
Savigarba
Laikas
I stadija
Neigimas
II stadija
Gynyba
III stadija
Atmetimas
IV stadija
Adaptacija
V stadija
įsitraukimas
Yes
PRO-ACTIVE
RESISTORS
Have
necessary
attitude and
skills for
proposed
change
CHANGE
AGENTS
BYSTANDERS
CHANGE
AGENTS
IN
WAITING
DEFENSIVE
RESISTORS
No
Actively
Against
Neutral
Strongly
Supportive
Commitment to Proposed Change
POKYČIŲ NAMAS: ATMETIMO KAMBARYS
Sako
Veikia
“Tai mūsų neliečia”
Gina praeitį
“Čia tai neįvyks”
Pateisina dabartį
“Niekas kitas to negali
padaryti, ką darome mes”
Kaltina visus kitus
“Jei nėra sulūžęs, kam
taisyti”
Nesupranta idėjos
POKYČIŲ NAMAS : SĄMYŠIO KAMBARYS
Sako
Veikia
Beviltiškumas
“Mes nieko negalime
padaryti, viskas jau nuspręsta”
Atmetimas
“Ieškau kito darbo”
“Vadovai nesirūpina, jie daro savo”
“Ką mes galime padaryti?”
Vadovų kaltinimas
Nuovokos nebuvimas
POKYČIŲ NAMAS : ATSINAUJINIMO KAMBARYS
Sako
“Turime nuolat tobulėti dirbti geriau, o ne sunkiau”
“Visi esame tos pačios
komandos dalis”
“Taip, mes tai galime
padaryti”
Veikia
Užduočių supratimas ir vykdymas
Atsakomybės prisiėmimas
Žinojimas, ko siekiame
Nuolatinio tobulėjimo ieškojimas
THE CHANGE HOUSE
THE
SUN
LOUNGE
THE
CONTENTMENT
ROOM
THE
RENEWAL
ROOM
THE
DENIAL
ROOM
THE
CONFUSION
ROOM
DUNGEON
OF DENIAL
PARALYSIS
PIT
WRONG
DIRECTION
DOOR
PASIPRIEŠINIMAS POKYČIAMS
PASIPRIEŠINIMO
ĮVEIKIMO PRIEMONĖS
•
Pritaikykite grupinio aptarimo metodus.
•
Individualiai aptarkite darbuotojo keliamas problemas.
•
Išsiaiškinkite pasipriešinimo formą. Ir priežastis.
•
Paprašykite aiškiai suformuluoti pasipriešinimo motyvus.
•
Su siūlomomis priemonėmis supažindinkite visus organizacijos darbuotojus.
•
Veikite atsižvelgdami į ankstesnių priemonių įdiegimo rezultatus.
•
Apie pasiektą patobulėjimą, praneškite kitiems.
•
Atsilyginkite žmonėms, prisidėjusiems prie pertvarkos.
•
Svarbi pasipriešinimo pokyčiams priemonė - nuolat besimokančios, besikeičiančios įmonės
koncepcijos įgyvendinimas.
DARBUOTOJŲ PARENGIMAS POKYČIAMS
DARBUOTOJO SUSITAIKYMO SU
POKYČIU ETAPAI
Vadovavimas ir
sprendimų
priėmimas
Etapai
Santykiai
tarp
darbuotojų
Santykiai
tarp
grupių
Bendravimas
Savigyna
Gynybiniai
Neglaudūs
Ritualinis
Autokratinis
Mechaninis
Tikslinis
Šokas
Fragmentiniai
Nekontaktuojama
Atsitiktinis
Paralyžuotas
Nėra
Neveiklus
Chaosinė
Glaudūs
“Ieškantis”
Kolektyvinis
Tyrinėjantis
Sintezė
Eksperimentinė
Harmoningas
Orientuotas į darbo
tikslą
Lankstus
Išsamus ir
integruotas
Organinė
Pripažini Konkurencija
arba
mas
Problemų Planavimas
ir tikslų
sprendimas
nustatymas
palaikymas
Adaptacija
Nepriklau- Koordinuoti
somi
Struktūra
Tradicinė
SUPRASTI
KOMUNIKUOTI
IŠKLAUSYTI
REAGUOTI
DARBUOTOJŲ SUPAŽINDINIMAS
SU POKYČIU
 POKYČIO APIBENDRINIMAS
 Pokyčio esmė
 Pokyčio kompleksiškumas
 Pokyčio pagrįstumas ir būtinumas
 POKYČIO PRIVALUMAI
 Nauda organizacijos klientams, akcininkams
 Nauda organizacijos darbuotojams
 POKYČIO ĮGYVENDINIMO BŪDAI IR TERMINAI
 Pokyčio įgyvendinimo terminai, jų pailgėjimo ar sutrumpėjimo galimybės
 Organizacijos pasiruošimo pokyčiams lygis
 Labiausiai pokyčiui jautrios organizacijos dalys
 Pageidaujamas bendradarbiavimo lygis
 PERSONALO ĮTRAUKIMAS Į POKYTĮ
 Tiesiogiai dalyvaujančiųjų (priimančių sprendimus) pokytyje įvardijimas
 Informacijos apie pokytį sklaida organizacijoje
 Personalo motyvacija remti pokytį
Kai kurie mokymo, sprendimo metodai
Priemonė
Proceso
konsultacija
Objektas
Gamybinė grupė
Tikslas
Padėti grupės nariams suprasti
bendradarbiavimo vieno su kitu
procesą
Laboratorinis
treningas
Atskiras
darbuotojas
Padidinti savo ir kitų žmonių
suvokimą
Tikslingas valdymas
Atskiras
darbuotojas
Darbinių rodiklių ir
pasitenkinimo darbu gerinimas,
integruojant individualius ir
grupinius tikslus
Konfrontacinis
susitikimas
Valdymo tinklas
Vadovų komanda
Atskiras
darbuotojas
Problemos išsiaiškinimas ir
išsprendimas
Pakeisti individualų valdymo
stilių komandiniu
Mokymo metodas
Grupės susirinkimas
Grupiniai užsiėmimai
(trukmė iki 2 dienų)
Tikslų formavimas ir
įvertinamas bendrame vadovų
Ir darbuotojų susirinkime
Grupės susirinkimas,
siekiant nustatyti problemų
prioritetus ir numatyti jų
sprendimo būdus
Seminarai ir kitų metodų
kombinacija
4 komunikaciniai būdai pokyčiams
Pažinimo būdas: objektyvūs duomenys įtikinti ‘racionalistą’
Mokymosi būdas: Labai geras mokymas ir vadovavimas ir
perspektyvi praktika įtikinti ‘besimokantį’
Pokalbio būdas: palaikyti pokalbį su tarpininkais, norint įtikinti
‘norintį’
Prievartos būdas: aktyviems priešininkams ir nenorintiems
AČIŪ UŽ DĖMESĮ

similar documents