Diapositive 1 - Marketing4innovation

Report
BAALI Sara
BIANCE Laura
EL ALLOUCHI Ahmed
1
Année 2010/2011
LEFEVRE Antoine
PROSTAK Antoine
RANDRIANARIVO Thierry
SOMMAIRE

Analyse de la demande

Analyse de l’offre

Entreprises
Miko
 Häagen-Dazs
 Van den Casteele


Bibliographie
2
Analyse de la demande
3
ANALYSE DE LA DEMANDE INTERNATIONALE
Consommation de crème glacé en
litres/personne/an dans différents pays du
monde
25
20
15
10
5
0
En 2003
En 2009
• Dans le monde entier la
crème glacée est synonyme
de vacances , fraicheur et
soleil . Cependant on peut
remarquer que ce ne sont pas
les pays les plus chauds qui
en consomme le plus (voir
histogramme ci-joint), cela est
notamment dû au circuit de
distribution , qui dans le cas
des glaces est étroitement
liés à la qualité sanitaire des
aliments.
• L’innovation peut permettre
de remédier à certains
problèmes de conservation
liés au transport (exemple de
la protéine antigel)
•Dans les pays en développement l’aspect « vacances » n’est pas encore présent, le
circuit de distribution pose problème et le prix est un facteur limitant ce qui explique qu’on y 4
en consomme peu.
ANALYSE DE LA DEMANDE NATIONALE
Potentiel et segmentation du marché
consommation des glaces à domicile
consommation des glaces hors domicile
Restauration commerciale et collective : les produits sont présentés
•
dans des conditionnement adapté à la vente en vrac et ne font pas l’objet
d’une forte publicité
Plein air : achats impulsifs, les produits sont vendus en
•
conditionnement individuel et les prix sont relativement élevés
Dans le marché d’impulsion, trois types de glaces:
1.
2.
3.
Glaces emballées
Glaces en bac
Glaces à l’italienne
5
EVOLUTION DES DIFFÉRENTS SEGMENTS DE 2006 À 2009 ET
COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR
35
30
25
20
15
10
5
0
volume % 2006
volume % 2009
45
40
35
30
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20
15
10
5
0
valeur % 2006
valeur % 2009
• La consommation de glace en France est soumise à plusieurs paramètres:
saisons (d’avril à septembre et le mois de décembre), climat…
• Extrême est la marque qui attire le plus de consommateur, avec 26.6% de foyers
acheteurs. Tous circuits confondus, près de 190 millions de produits ont été vendus
en 2009.
• Depuis 2009 les formats « pots » sont prisés par les jeunes. Le marché des
glaces en pots a progressé de 14.7% en volume et de 18.1% en valeur (GMS et
hard-discount)
6
RÉPARTITION
PAR CIRCUIT DE DISTRIBUTION
L’essentiel des glaces consommées en France sont vendus par la
grande distribution.
Le reste par de nouveaux acteurs (magasins spécialisés et la livraison à
domicile)
En 2009 en France le marché de la glace  1 148 194 K euro

GMS  888 020 K euro
Dont : - hypermarché et supermarché  741 841 K
euro
- Superette et magasins traditionnels  12
880 K euro
- Hard discount  134 299 K euro

hypermarché
s et
supermarché
s
superettes et
magasins
traditionnels
Enseignes spécialisées  259 174 K euro
Dont : - domicile  138 025 K euro
- Freezer center  121 148 K euro
domicile
freezer
center
7
Analyse de l’offre
8
ANALYSE DE L’OFFRE
Structure de marché /Segmentation stratégique
Les ventes par
segments
PDM 2009
(Volume)
PDM 2009
(valeur)
Bacs
34%
23%
Cônes
25%
21%
Bâtonnets
13%
18%
Pôles enfant
12%
12%
pots
3%
6%
Barres
4%
6%
SEP (Spécialités
En Portion)
SAP (Spécialités
A Partager)
Total glaces
3%
5%
4%
4%
100%
100%
Degré de concentration
Intensité concurrentielle

+
Pôles
enfant
-
•Bac : Oppose carte d'or (Unilever) et la laitière
(Nestlé)
•Cônes : Dominé par Extrême de Nestlé Challenger sur
les cônes: Cornetto (Unilever)
•Bâtonnets  Ce sont les produits qui ont le plus
progressé en 2009. Magnum (Unilever) est le principal
responsable de cette croissance.
•Pot : Dominé par Häagen-Dazs.Challenger actif : la
Ben&Jerry's.
Le degré de
concentration d’un
marché est un bon
indicateur de son
intensité
concurrentielle : plus
un marché est
concentré, plus les
risques d’entente sont
forts, et moins la
concurrence risque
d’être importante
entre les offreurs.
Bâton
nets
Cônes
Bar
res
+
Bacs
Pots
9
-
CLASSIFICATION DES ACTEURS
En France :
Acteurs
% CA (2009)
MDD
30,10%
Unilever
28,60%
Nestlé
19,90%
Mars
6,90%
Haagen-Dazs
6,60%
Boncolac
2,20%
Autres fabricants 5,70%
Les leaders:
•MDD (Les produits à Marques de
distributeurs)
•Unilever (géant anglo-néerlandais) crée
Carte d’Or (1978) et Magnum (1989). Il
rachète entre autres Miko (1994) et la
Ben&Jerry rejoint son portefeuille en 2000.
•Nestlé (suisse): La laitière, Extrême,
Mystère, Sveltesse, Schöler, Mövenpick,
Dreyer's (leader américain)
Après les MDD, Unilever et Nestlé se partagent la place de leaders.
Les suiveurs:
•Masterfood (segment des barres glacés dominé par Masterfood): Mars,
Bounty, Snickers…) La croissance de ce segment reste limité.
•General Mills rachète Häagen-Dazs (2001)
Les autres: Boncolac, Rolland…etc
10
Entreprises
Miko
11
ENTREPRISE: MIKO
Groupe Unilever

Type d’acteur : Leader du marché des glaces avec 17,4% de
part de marché en 2005.

C.A: 111,21 millions d’euros

Derniers changements: Mise en place d’une stratégie baptisée
« E.N.V.I.E » depuis 3 ans et reportée en 2011 (Equilibre,
Nouveaux rituels, Visibilité, Innovation, Economies)
Nouveaux produits: Sorbet Plein Fruit Figue de Carte d’Or
Saveur Panna, Stracciatella, Tiramisu et Dolcezza fruits rouges,
Bubble gum

12
Tryptique d’Abell (DAS)
Cat produits
- Bâtonnets
- Cônes
- Format mini
- Bacs
- Tubes
- Buches
Fonctionnalités/
Tendances
-Plaisir
-Gout
-Savoir faire
-Luxe (Magnum)
-Joie
-Rafraichissant
-Envie
GMS et restauration hors
foyer (distribution via
Relais d’Or)
Certification qualité
Savoir faire
Insertions diverses :
Gamme Enigma
Technologies/
Compétences
-Europe
-Asie
-Amériques
Marchés cibles
13
Description
Forces
Faiblesses
Usines en surcapacité
Mouvement sociaux
Stratégie de
croissance
Miko a étendu sa gamme de produit afin
de couvrir la quasi-totalité des
possibilités de produit.
En tant que leader du marché sa vision
est portée sur l’international
Stratégie suivie
Stratégie principale portée sur
l’innovation, volonté de désaisonnaliser
le produit
Forte innovation donc forte
communication.
Nouveaux systèmes de suivi de
distribution pour ses
distributeurs
Stratégie
concurrentielle
Son leadership sur les bâtonnets et
cônes lui permet de développer sa
gamme de produit sereinement.
Sa multitude de marques
possédant une image différente
lui permet d’être présente
partout.
Positionnement
Produits de haute et moyenne gamme
Performance
Leader mondial
111,21 millions d’euros de CA
Structure
Date de création :1921
Filiale du Groupe UNILEVER
Siège Social : Rueil-Malmaison
Statut juridique : S.A
Nestlé est en passe de
dépasser Miko au niveau
mondial
14
Présentation synthétique de l’entreprise:
Fondée par Luis Ortiz à Saint-Dizier, Miko est une marque de crème glacée française. Elle fait partie depuis 1994 du
groupe Unilever.
Objectifs:
Très porté vers la restauration hors domicile, Miko a annoncé vouloir :
« Conforter Magnum et Carte d’Or dans leurs rôles de leader et de moteurs de la croissance du marché, mais aussi :
Révolutionner le segment du cône avec un lancement majeur chez Cornetto ;
Dynamiser la marque Ben & Jerry’s, en adoptant un plan de communication inédit »
Le tout en utilisant sa stratégie « E.N.V.I.E ».
Notre analyse
Viabilité et enjeux stratégiques?
Adaptée à son environnement
actuel et futur ?
En maintenant sa volonté d’assise sur ses marques
phares, Miko ne prend pas de risques trop
conséquents à se lancer dans l’innovation. Cela lui
permet de toucher de nouvelles cibles et de posséder
des bases solides sur tous les circuits et produits. En
renforçant la présence de ses marques motrices du
marché (Magnum et Carte d’ Or) elle affiche clairement
sa volonté de croissance.
Modifier les habitudes en tentant de désaisonnaliser
la consommation des glaces semble mener vers
une sécurisation du marché (en chute
actuellement).
La capacité d’adaptation de Miko depuis sa création
selon les aléas du marché permet aussi de se
rassurer sur sa stabilité dans le futur.
La capacité d’innovation permet la satisfaction de la
clientèle visée qui est très exigeante.
Recommandations: Pour consolider sa place dans le futur son positionnement sur
tous les formats et son pôle innovation performant (prix de l’innovation en agroalimentaire
avec sa gamme Enigma) devront être les angles de développement principaux afin de
confirmer la croissance de l’entreprise.
15
Entreprises
Häagen-Dazs
16
ENTREPRISE: HÄAGEN-DAZS
Marque américaine du groupe General Mills

Type d’acteur: Challenger sur le marché des glaces et leader
sur le marché des glaces de luxe

C.A: 105 millions d’euros

Effectif: 790 boutiques dans 70 pays, 305000 employés

Derniers changements: Augmentation de 40% des
investissements publicitaires et partenariat avec Roland Garros

Nouveaux produits: Glace smoothie et spéculos
17
Tryptique d’Abell (DAS)
Cat produits
-Vrac (500ml)
-Mini cups (100ml)
-Bâtonnets
-Cream Crisp
Format adapté
Design caractéristique
Fonctionnalités/
Tendances
-Plaisir
-Rafraichissant
-Ludique
-Prêt à manger
-Attractif
-Authentique
-Gout (exotique)
-Nouveau
-GMS
-Boutiques exclusives
-Restauration hors domicile
Technologies/
Compétences
Marchés cibles
18
Description
Forces
Stratégie de
croissance
-Installation sur une niche: glace de luxe
pour s’imposer leader
-Entreprise autonome avec des marges
de manœuvre pour les usines des
différents pays surtout en recherche
Pionnier et bonne implantation
internationale grâce à son
appartenance au groupe
General Mills
Stratégie suivie
-Distribution bien implantée: GMS,
boutiques exclusives et nombreux
partenariats (restauration, voyages et
divertissement)
-Clientèle à fort pouvoir d’achat visée
avec prix 2 à 3 fois supérieurs à ceux
des concurrents
-Investissement dans la
publicité croissant
-Nombreux partenariats
-Image établie
-Nom exotique
-Facteur innovation: 12% de
Stratégie
concurrentielle
-Marque à visée internationale
nouveaux produits tous les ans
-Produits facilement
identifiables
-Association à de grands
événements
prestigieux(Festival de Cannes)
Positionnement
Leader de la glace de luxe
Performance
105 millions d’euros (6,6% du CA total
du marché des glaces)
Structure
Statut juridique: Société en Nom Collectif
Date de création: 1960
Produit de niche, gourmet avec
des collections été /hiver et des
signatures de designers
Faiblesses
La
« premiumi
sation du
marché
entraine
une
segmentati
on
perméable
du marché
et réduit
l’élargissem
ent de la
gamme de
produits
19
Présentation synthétique de l’entreprise:
Grâce à une stratégie marketing cohérente avec l’image de marque, Haagen dazs est un leader au niveau des crèmes
glacées de luxe. Le succès de sa stratégie est lié à la création de la niche et à l’adoption de politiques prix, distribution,
produit et communication adaptées.
Objectifs:
-Vise une clientèle avec un pouvoir d’achat élevé
-Part d’innovation importante: 12% nouveaux produits/an
-Large distribution
-Conservation du prestige de la marque en s’associant avec de grands événements
Notre analyse
Equilibrée?
Pionnière dans le secteur glaces de luxe, Haagen Dazs
dispose d’une image établie grâce à sa capacité
d’innovation et sa distribution bien implantée. De plus,
elle n’est pas soumise aux fluctuations de marché
grâce à ses consommateurs qui ne connaissent pas la
crise.
Enjeux stratégiques?
S’imposer devant les MDD qui copient son concept
grâce au développement de nouveaux produits,
diversifier les saveurs et en s’attaquant au marché du
low fat .
Adaptée à son environnement
actuel?
La capacité d’innovation permet la satisfaction de la
clientèle visée qui est très exigeante.
Adaptée à son environnement
futur?
Les exigences réglementaires et celles de sa
clientèle aisée pousse l’entreprise à innover et
améliorer son système qualité constamment. De
plus, grâce à ses boutiques exclusives elle échappe
au pouvoir croissant des distributeurs.
Recommandations: Face à la menace des MDD en émergence et à la récente crise
économique, Haagen Dazs devrait élargir la clientèle visée pour conquérir de nouveaux
marchés et notamment les pays en voie de développement.
20
Entreprises
Van Den Casteele
21
ENTREPRISE: VAN DEN CASTEELE

Type d’acteur : Challenger

C.A: 4 millions d’€

Effectif: 45 employés

Derniers changements: Rachat de la société par Mr
BEAUGRAND en 2008. Elle s’associe avec deux structures
d’investissements: des actionnaires du groupe Roquette et
Croissance Nord-Pas-de-Calais

Nouveaux produits: Nouveaux produits pour la période de Noël:
²
maisons de père Noël, la crèche, le lac,
l’igloo….
Reproduction de photos sur les gâteaux
glacés
22
Tryptique d’Abell (DAS)
Cat produits
Crèmes glacées et
sorbets
Paniers gourmands
Pièces montées
Glaces individuelles
et duos
100% crèmes glacés
Technologies/
Compétences
Fonctionnalités/
Tendances
Authentique
Rafraichissant
Original
Elaboré à partir de
produits régionaux
-Nord-Pas-de-Calais
Marché cible
23
ENTREPRISE
DESCRIPTION
FORCES
STRATEGIE DE
CROISSANCE
Régionale, fabrication de
glaces pour toutes les
occasions (mariage, baptême,
anniversaire,…)
L’étendue de gamme
(desserts, pièces montées,
entremets) = la solution pour
votre événement !, maillage
régional
(locale, nationale,
internationale/ spécialisée,
diversifiée)
STRATEGIE SUIVIE
Possède ses propres points
Gamme, produits, portefeuilles, de ventes dans la région, sa
renommée est surtout dues à
circuits de distribution,
marches, prix, communication, des produits de qualités et se
fait grâce au « bouche à
PI
oreilles »
STRATEGIE
CONCURRENTIELLE
Ses avantages concurrentiels,
différenciation/domination
POSITIONNEMENTS
Marque régionale produisant
ses glaces à partir de produits
de la région NPdC
Challenger
PERFORMANCES
Position concurrentielle, CA,
rentabilité
STRUCTURE
Taille, ressources,
compétences, statut juridique
Capital: 644858,34 €
Totalement indépendante,
marketing de la provenance
(la région), impact sur
l’image de la marque
La proximité avec les clients,
un savoir faire, l’assurance
de matières premières de
qualités
Un positionnement original
sur le segment des glaces
« traditionnelles » par rapport
aux grands du marché
FAIBLESSES
Difficultés à se
positionner vis-à-vis
de la concurrence,
absent dans le secteur
de distribution
privilégié par les
consommateurs
(GMS); vise surtout
les particuliers (80%
des ventes)
Moyens financiers
faibles pour une
communication de
masse
CA: 4 millions €
SAS, 45 employés, 1 usine de
production et 10 points de
ventes dans la région NPdC
24
Inconnu du grand
public
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE:
La maison Van Den Casteele est une entreprise familiale crée à Saint Sylvestre
Cappel en 1975, spécialisée dans la création de desserts artisanaux de qualité pour
toutes les occasions, à partir de produits régionaux.
Ses objectifs:
Se renouveler constamment, tout en restant fidèle à l’esprit Van den Casteele,
renforcer le maillage régional et s’étendre à la Belgique.
VOTRE ANALYSE:
Ses enjeux stratégiques:
Adaptée à son environnement actuel?
Oui car les glaces sont élaborées à partir de
S’ouvrir vers d’autres régions et les pays
matières premières provenant de la région
limitrophes comme la Belgique pour augmenter ses NPdC. Le consommateur étant à la recherche
parts de marché et sa notoriété.
de ces produits de qualités provenant
directement du terroir local.
Equilibrée?
Van den Casteele s’appuie sur son caractère
familial et son savoir faire pour séduire une
clientèle avisée, ce qui lui permet d’être stable au
niveau régional. Cependant, elle doit faire face à
une concurrence toujours plus accrue des MDD.
Adaptée à son environnement futur?
L’entreprise va certainement devoir s’adapter
à la production de masse tout en gardant ses
côtés traditionnel et régional qui font sa force
à l’heure actuelle.
Vos recommandations:
Si cette société veut s’ouvrir vers d’autres régions, elle va devoir améliorer sa
communication de masse et essayer de s’adapter à la demande des professionnels.
25
LES INNOVATIONS

Certains groupes comme Masterfoods (85% du marché
Américain – Mars, Snickers, etc...) ont innové en se
plaçant sur de nouvelles niches (mini barres glacées)
basés sur le packaging.

Les MDD elles innovent au niveau des goûts proposés.
Les parfums traditionnels comme le chocolat ou la fraise
côtoient désormais figue et coca.

D’autres innovations se placent sur la conception même
du produit. Les glaces Enigma de Cornetto et leur
structure modifiée (présence d’un coulis le long du
cône) a trouvé sa place sur le marché des glaces.
26
LES INNOVATIONS

Pan American Laboratories a lancé sur le marché
américain des bâtons de sorbets thérapeutiques pour
les enfants pour combattre les nausées et les autres
maux de ventre. Un bon moyen de se vendre toute
l’année.

Enfin, chez Unilever on met en avant la découverte
d’une protéine antigel ou AFP (antifreeze protein)
permettant de « faire de la crème glacée et des sucettes
glacées qui contiennent moins de matières grasses, de
sucre et de calories et davantage de fruits ».
Ce ne sont là que des exemples d’innovations récentes, il
en existe d’autres comme l’allégé et le bio.
27
FCS
Barrières à l'entrée/sortie
-Innovations avec des investissements importants et
réguliers
-Budget de communication élevé(Unilever: 20millions
d’euros)
-Différentes déclinaisons du packaging


-Présence de nombreux concurrents
-Taille critique indispensable pour les
investissements en recherche et développement
Analyse des forces concurrentielles
Pressions
réglementaires:
Nouveaux entrants:
MDD
Nombreuses normes,
pratiques d’hygiène strictes,
respect de la chaine du
froid
Fournisseurs:
Clients:
Fort pouvoir de négociation
avec contrôle des matières
premières
indispensables(lait, œufs,
sucre..)
Large panel, clientèle
hétérogène: tout âge(de 4 à
86 ans), tous les niveaux
sociaux et culturels
Produits de
substitution:
Nouvelles recettes, nouveaux
conditionnements, glacesanté
28
Menaces
Réglementaire
De plus en plus de réglementations
dans un souci d’avoir des produits plus
sains, mais les coûts d’investissements
sont très élevés
Technologie
La conservation de la chaîne du froid
(coût très élevé pour les distributeurs)
Économique / Politique
De nouvelles lois qui affaibliront les
capacités concurrentielles. Les crises
économiques affaiblissent le pouvoir
d’achat, et particulièrement pour les
produits non essentiels (glaces).
Opportunité
Nouvelles normes garantissant
des produits sains.
Développement d’une technologie
basée sur les bactéries
glaçogènes
Ouvertures des frontières en
matière d’ingrédients alimentaires
fait baisser les coûts de
productions
Incertitude sur la qualité des produits
importés
Consommation en toutes saisons
Socio-démographique
Stratégique
Marché très atomisé, course à
l’innovation importante donc taille
critique indispensable
Nombreuses niches, innovations
constantes
29
Bibliographie
30

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















http://www.cooking2000.com
www.euroglaces.eu
http://www.makeicecream.com
http://www.enilia.com/fr
http://www4.agr.gc.ca
http://www.lavoixdunord.fr/Locales/Hazebrouck/actualite/Secteur_Hazebrouck/2008/11/26/a
rticle_les-glaces-van-den-casteele-entre-de-nou.shtml
http://www.vandencasteele.com/
www.miko.fr/
http://www.journaldunet.com/management/0608/0608150-match-glaces.shtml
http://www.pointsdevente.fr/alimentaire/le-rayon-prepare-l-ete-art266781-25.html
http://www.fhcom.net/179/2366/nos-clients.html
http://www.assistancescolaire.com/eleve/TSTG/mercatique/travailler-sur-des-annales-dubac/l-analyse-du-marche-des-glaces-juin-2006-tstg_mer_rde01
http://www.metro.fr/fileadmin/user_upload/pdf/Dossier__glaces.pdf
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http://www.haagendazs.fr/
http://www.lefigaro.fr/societes/2010/08/10/04015-20100810ARTFIG00546-hagen-dazsambitieux-en-france.php
Linéaires n°256 – Mars 2010
LSA – Hors série Octobre 2010
LSA – Hors série Avril 2010
31

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