1 MB Strategia konkurencji

Report
prof. dr hab. Bogna Pilarczyk
Katedra Strategii Marketingowych
STRATEGIA KONKURENCJI
Wykład: Studia doktoranckie UE w Poznaniu
LITERATURA
Kotler Ph. Keller K.L. Marketing, Rebis, Poznań 2012
Lambin J.J., Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa 2001
Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN,
Warszawa 2003
Porter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001
Strategie marketingowe, pr. zbiorowa pod red. W.Wrzoska, PWE, Warszawa
2004
Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 2002
Flak O., Głód G., Konkurencyjni przetrwają, Difin,W warszawa 2012
PROGRAM ZAJĘĆ
1. Istota konkurencji, konkurowania i konkurencyjności
2. Narzędzia konkurencji
3. Czynniki kształtujące przewagę konkurencyjną
4. Istota i klasyfikacja strategii konkurencji
5. Strategie konkurencji wg M. Portera
6. Strategie wynikające z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
7. Strategie pozycjonowania
8. Strategie oparte o współpracę
KONKURENCJA I MARKETING
Konkurencja sprzyja rozwojowi i upowszechnianiu się orientacji
marketingowej i występuje jako czynnik sprawczy stosowania
narzędzi marketingu przez uczestników rynku.
Marketing dostarcza reguł postępowania oraz instrumentów i
działań, które mogą być wykorzystywane w procesach
konkurencji.
Umiejętności marketingowe jako podstawa osiągania
przewagi konkurencyjnej
SĄ NIEZBĘDNE DO:
analizy i zrozumienia cech otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa
Wymagania:
- umiejętność selekcjonowania najważniejszych czynników,
- dostrzeganie wzajemnych związków i zależności między nimi
analizy zachowań nabywców:
Wymagania:
- zrozumienie mechanizmu kształtowania popytu w danej branży
- tworzenie szczególnych strategii obsługi klienta
analizy zachowań konkurentów:
Wymagania:
- śledzenie strategii działania głównych konkurentów
- porównywanie własnych atutów i słabości z konkurentami
Skuteczne wykorzystanie umiejętności marketingowych wymaga ścisłego
zintegrowania funkcji marketingu z innymi funkcjami w przedsiębiorstwie
(badania i rozwój, produkcja, finanse, kadry)
U źródeł konkurencji leży konflikt interesów podmiotów
ubiegających się o określone wartości materialne lub
niematerialne znajdujące się w ich otoczeniu
Konkurencja to rywalizacja między dwoma lub większą liczbą
przedsiębiorstw tego samego sektora o pozyskanie popytu
przejawianego przez nabywców.
Konkurencja jest ściśle związana ze strukturą
podmiotową i przedmiotową rynku
Występuje wówczas gdy:
kontakty nawiązywane są przez niezależne i samodzielne
podmioty gospodarcze
realizacja celów ekonomicznych przez określony podmiot
(sprzedawcę) napotyka ograniczenia (np. formalno-prawne,
ekonomiczne itp.)
na rynku funkcjonuje minimum 2 sprzedawców wykazujących
sprzeczność interesów
PODZIAŁ KONKURENCJI
wg przedmiotu konkurencji
bezpośrednią
pośrednią
(substytucyjną)
potencjalną
wg charakterystyki rynku (sektora)
konkurencję
monopolistyczną
konkurencję
doskonałą
Konkurowanie może odbywać się:
w ramach marki produktu,
między firmami wytwarzającymi i sprzedającymi
podobne produkty i usługi dla tych samych nabywców
w obrębie gałęzi gospodarczej,
między wszystkimi firmami sektora
w całym obszarze siły nabywczej
jaką mają do swojej dyspozycji nabywcy
Mechanizm konkurencji
jest oparty na takim postępowaniu podmiotów, które zmierza do:
wyróżnienia się na tle sprzedawców działających na rynku (konkurentów)
uzyskania akceptacji tego wyróżnienia przez nabywców
Podstawą wyróżniania się sprzedawców na tle konkurentów
są stosowane przez nich instrumenty konkurencji
Kierunki oddziaływania instrumentów konkurencji
Sprzedawca
Instrumenty
konkurencji
Konkurenci
produkt
cena
informacja (reklama)
Nabywcy
Znaczenie narzędzi konkurencji zmienia się
w czasie i w przekroju poszczególnych segmentów rynku,
które różnią się między sobą:
• charakterem i strukturą otoczenia konkurencyjnego, w którym
funkcjonują poszczególni sprzedawcy
• poziomem elastyczności popytu względem poszczególnych narzędzi
konkurencji
Proces doboru narzędzi konkurencji zależy od czynników
związanych ze strukturą rynku i sposobem jego funkcjonowania a
przede wszystkim od:
• kryteriów jakimi kierują się nabywcy przy zakupie produktów i usług
(kryteria materialne i niematerialne)
• faz rozwojowych rynku (faza eksperymentalna, ekspansji, dojrzałości,
depresji)
• struktury podmiotowej (monopol, oligopol, polipol)
• stopnia dojrzałości rynku (wysoki, średni, niski)
Konkurencyjność to zdolność przedsiębiorstwa do
przeciwstawiania się konkurencji
Konkurencyjność oznacza zdolność przedsiębiorstwa do
sprawnego rywalizowania z innymi w dążeniu do osiągnięcia
analogicznych celów na danym rynku
Konkurencyjność przedsiębiorstwa determinowana jest przez
szereg zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań –
czynników konkurencyjności.
Determinanty konkurencyjności
wewnętrzne i zewnętrzne
materialny lub niematerialny
charakter źródeł konkurencyjności
możliwość tworzenia lub rozwijania atutów
konkurencyjności
Przykładowe czynniki wewnętrzne
kształtowanie wielkości produkcji
obniżanie kosztów własnych
podwyższanie jakości produktów i świadczenia usług
oferowanie nowych produktów
Przykładowe czynniki zewnętrzne
makrootoczenie przedsiębiorstwa
sytuacja w otoczeniu bliższym
KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA
OCENIANA JEST PRZEZ:
• aktualnych i potencjalnych odbiorców (klientów) przedsiębiorstwa
• zarząd
• właścicieli
• potencjalnych inwestorów
METODY OCENY KONKURENCYJNOŚCI
PODZIELIĆ MOŻNA NA :
• bazujące na ocenie efektów przedsiębiorstwa (udział w rynku,
poziom rentowności)
• bazujące na ocenach porównawczych cech najistotniejszych z
punktu widzenia odbiorców
• bazujące na ocenach zasobów przedsiębiorstwa
• metody mieszane(metody portfelowe oceny pozycji konkurencyjnej
– BCG, McKinsey, A.D. Little oraz tzw. kluczowe czynniki sukcesu)
Źródła konkurencyjności w małych i średnich
przedsiębiorstwach w Polsce
Typ źródła
Liczba wskazań
Cena
51,9%
Jakość produktu
20,9%
Jakość obsługi, relacje z klientem
9,5%
Wąska specjalizacja
5,6%
Zdolność do dostosowania się do
wymagań klienta
5,6%
Lokalizacja firmy
4,4%
Innowacyjny charakter produktów
1,8%
Źródło: J. Skalik; Rynkowe i pozarynkowe uwarunkowania wzrostu konkurencyjności małych
i średnich przedsiębiorstw, Wałbrzych, 2005
Źródło
przewagi
konkurencyjnej
• architektura
• reputacja
• innowacja
• strategiczne
zasoby
Przewagi
konkurencyjne
Strategie
konkurencji
• koszt
• przywództwo
kosztowe
• jakość
• czas
(informacja)
• przywództwo
w zakresie
różnicowania
• koncentracja
ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
architektura
wewnętrzne i zewnętrzne powiązanie firmy, określające stosunki z
pracownikami, dostawcami, klientami i konkurentami
reputacja
sposób postrzegania firmy przez klientów
innowacja
tworzenie przez firmę nowych produktów, technologii, sposobów
zarządzania
zasoby strategiczne
są rezultatem wcześniej poniesionych kosztów, monopolu
naturalnego, dostępu do chronionych zasobów
ELEMENTY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Przewaga
umiejscowienia
Źródła przewagi
konkurencyjnej
- lepsze umiejętności
- lepsze zasoby
Wyniki rywalizacji
- satysfakcja nabywców
- lepsza wartość
dla klienta
- lojalność nabywców
- niższe koszty
- rentowność
- udział w rynku
Inwestycja zysku w utrzymanie przewagi
WYRÓŻNIA SIĘ NAJCZĘŚCIEJ TRZY PODSTAWOWE RODZAJE
KONKURENCJI I TYPY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ:
CENOWĄ wykorzystującą cenę lub takie instrumenty promocji, które
są oparte na materialnym zainteresowaniu nabywcy (np.
instrumenty promocji sprzedaży),
JAKOŚCIOWĄ, wykorzystującą takie instrumenty marketingu mix jak:
produkt, opakowanie, dystrybucja czy sprzedaż osobista,
INFORMACYJNĄ, wykorzystującą markę, reklamę, public relations
czy promocję sprzedaży; oparta jest ona na zainteresowaniu
nabywców pozamaterialnymi aspektami oferty.
skoncentruj się na celu, który chcesz osiągnąć
trendy i prawa traktuj jako drogowskazy
realnie określ etapy realizacji celu
analizuj otoczenie zewnętrzne i zasoby
tylko dobrze sformułowana misja da efekty
eliminuj przeszkody w realizacji celu
gromadź i wykorzystuj dane
inteligentnie zarządzaj finansami i kieruj ludźmi
analizuj uzyskane wyniki i wyciągaj wnioski
OGÓLNE ZASADY FORMUŁOWANIA I WDRAŻANIA STRATEGII
zasada bycia pierwszym (liderem) wymaga stworzenia takiej kategorii
rynkowej, która uzyska palmę pierwszeństwa
zasada koncentracji wymaga gromadzenia sił i środków i unikania
rozproszenia
zasada synergii związana z koordynowaniem środków i spójnością
prowadzonych działań (dobór marketingu mix)
zasada bezpieczeństwa wymaga przeciwdziałania niepowodzeniom oraz
ograniczania ryzyka
zasada oszczędności związana jest z właściwym wykorzystaniem
posiadanych środków
Godna zazdrości strategia to taka, która zapewni firmie korzystną
pozycję na rynku, którą konkurencja zdoła osiągnąć po dłuższym
czasie i po ogromnym koszcie
Zła strategia to:
• strategia wczorajsza (jak się pozbyć starych pomysłów)
• strategia wojen cenowych
• strategia środka drogi
• strategia bez sprecyzowanych celów
• strategia nadmiernie koncentrująca się na problemach
STRATEGIA KONKURENCJI
stanowi długookresową koncepcję działalności
przedsiębiorstwa, polegającą na określonych działaniach
wobec nabywców (klientów), konkurentów i dostawców
pozwala powiązać wewnętrzne zasoby i umiejętności firmy z
wyzwaniami płynącymi z otoczenia dzięki czemu możliwe
jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej i zrealizowanie
celów organizacji
Strategia konkurencji rozumiana jako model rozwoju służący
kreowaniu długofalowych przewag wobec wszystkich
podmiotów otoczenia konkurencyjnego
Strategia konkurencji oznacza wybór spójnej i wyrazistej koncepcji
konkurowania.
Przesądza ona podstawowe zasady i sposoby konkurowania,
określa na jakich rynkach przedsiębiorstwo będzie konkurować,
czym i w jaki sposób będzie rywalizowało
MOŻLIWOŚCI KONKUROWANIA FIRM ZE SOBĄ
Konkurencja oparta na rywalizacji i wzajemnej walce o
względy klienta
Konkurencja oparta na wzajemnej współpracy -wzajemne
zachowanie się względem siebie dwóch lub większej
liczby podmiotów gospodarczych działających na tym
samym rynku i obsługujących tych samych nabywców
STRATEGIE KONKURENCJI
wiodąca pozycja pod
względem kosztów
rywalizacja
zróznicowanie
koncentracja
ograniczanie
konkurencji
alianse strategiczne
fuzje
przejęcia
unikanie
konkurencji
nisza rynkowa
DWIE ZASADY WYBORU PODSTAWOWYCH
STRATEGII KONKURENCJI:
największe dostosowanie
strategii do silnych stron firmy
największa trudność
naśladowania strategii przez konkurentów
Pole wyboru strategii konkurencji dotyczy
obszaru działania (rynków na jakich zamierzamy działać)
i tego kogo uznajemy za konkurenta
relacji z konkurentami (ile rywalizacji, ile współpracy)
przewagi konkurencyjnej
STRATEGIE KSZTAŁTOWANIA POLA RYNKOWEGO
Dotychczasowy
produkt
Nowy
produkt
Dotychczasowy
rynek
Nowy
rynek
A.
Strategia
penetracji
B.
Strategia
rozwoju rynku
C.
Strategia
rozwoju produktu
D.
Strategia
dywersyfikacji
SPOSOBY PENETRACJI RYNKU W PRZEKROJU TRZECH
GŁÓWNYCH GRUP NABYWCÓW
Dotychczasowi klienci
•
•
•
•
•
doskonalenie jakości produktu
przyspieszenie popytu odtworzeniowego (restytucyjnego)
zwiększenie wielkości jednostkowych opakowań
zagęszczenie sieci punktów sprzedaży
wzmacnianie reklamy i promocji sprzedaży
Dotychczasowi klienci konkurentów
• ulepszanie produktu i poszerzanie jego funkcji w stosunku do produktów
konkurencyjnych
• konkurencyjne oddziaływanie na cenę
• stosowanie w reklamie porównania z produktami konkurentów
(akcentowanie większych korzyści)
Potencjalni nabywcy
• rozprowadzanie próbek, degustacje, pokazy
• nowe kanały dystrybucji
• obniżanie ceny (oszczędniejsza wersja produktu)
Rozwój rynku poprzez
Wejście na nowe geograficznie
obszary rynku, możliwe poprzez:
ekpansję koncentryczną
Wejście na nowe segmenty
rynku z tym samym lub
zmodyfikowanym nieznacznie
produktem
(przejście z rynków lokalnych na rynki
regionalne itd.)
ekpansję selektywną
(ocena atrakcyjności rynków lokalnych i
wybór najbardziej atrakcyjnych)
ekpansję wyspową
(na dużych rynkach geograficznych tworzy się
bazy dla ekspansji koncentrycznej lub
selektywnej)
STRATEGIE ROZWOJU PRODUKTU
Strategia dodania cech istniejącym produktom dla:
• zwiększenia uniwersalności produktu poprzez dodanie nowych
funkcji
• dodania wartości emocjonalnych lub społecznych do produktów
użytecznych
• poprawy bezpieczeństwa lub wygody użytkowania produktu
Strategia wydłużania linii produktu:
• wprowadzenie na rynek różnych rodzajów opakowań w różnych
wielkościach
• zwiększenie liczby smaków, zapachów, kolorów
• oferowanie różnych form i kształtów tego samego produktu
Strategia odmładzania linii produktów
• rozwój nowej generacji produktów o większej sile
• wprowadzenie nowych, przyjaznych środowisku modeli
istniejących produktów
• poprawa estetyki produktów
Strategia nabycia linii produktów
• nabycie firmy z komplementarną linią produktów
• umowa o dostawę produktów komplementarnych sprzedawanych
pod marką danej firmy
Strategia racjonalizacji linii produktów
• wprowadzenie standardów w zakresie produktów i opakowań
• wycofanie produktów mało zyskownych
• zmiana wizerunku produktów
DYWERSYFIKACJA
POZIOMA
rozszerzenie dotychczasowej działalności o produkcję
wyrobów pokrewnych dla dotychczasowych klientów
PIONOWA
podejmowanie działalności, która stanowi ogniwo
poprzednie lub następne w stosunku do dotychczasowej
działalności
RÓWNOLEGŁA
podejmowanie działalności
bezpośrednich
związków
przedmiotem działania
nie
z
mającej żadnych
dotychczasowym
SIŁY RZĄDZĄCE KONKURENCJĄ
OGÓLNE STRATEGIE KONKURENCYJNE
Rynek jako całość
Wybrane segmenty
rynku
Przewaga
konkurencyjna w
zakresie zróżnicowania
Przewaga
konkurencyjna w
zakresie kosztów
Przywództwo
w zakresie
zróżnicowania
Przywództwo
w zakresie
kosztów
Koncentrowanie się
na wybranych segmentach rynku
STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO
Osiągnięcie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku
do konkurentów i przyciągnięcie klientów niższą ceną
produktu
SPOSOBY REALIZACJI STRATEGII
• inwestowanie w zwiększenie potencjału przedsiębiorstwa i technologie
• standaryzacja produktów i unikanie zbędnych kosztów
• opieranie się na dużych segmentach rynku i unikanie nietypowych
klientów
• rozszerzanie asortymentu pokrewnych wyrobów w celu wykorzystania
efektu synergicznego i rozłożenia kosztów stałych
• zawieranie aliansów strategicznych w celu połączenia potencjałów,
podziału kosztów nowych inwestycji i przedłużenia cyklu życia produktów
STRATEGIA NISKICH KOSZTÓW
• wykorzystanie doświadczenia wynikającego z dużego
udziału w rynku
• szczegółowa kontrola kosztów
• korzystne możliwości finansowania
• stosowanie outsourcingu
niskie koszty – wysoka produkcja – efekt doświadczenia
EFEKT DOŚWIADCZENIA
• korzyści skali
• efekt wprawy
• innowacja i substytucyjność
czynników kapitału i pracy
STRATEGIA RÓŻNICOWANIA
Strategia różnicowania polega na oparciu konkurencji na unikalności
oferty, która jest zauważana i doceniana przez nabywców
potrzeby klientów w sektorze są zróżnicowane i nie mogą być zaspokojone
przez standardowe produkty
istnieje wiele możliwości różnicowania produktu zauważanych i
akceptowanych przez klientów
efekt różnicowania nie może być łatwo i szybko skopiowany przez konkurentów
tylko niewiele firm w sektorze zdecydowało się na różnicowanie oparte
na tych samych pomysłach
koszt zróżnicowania produktu jest wysoki, ale klienci akceptują
podwyższoną cenę wyrobu
STRATEGIA RÓŻNICOWANIA
• elastyczne dostosowanie się do wymogów rynku
• wysoka efektywność działań marketingowych
• quasi monopolityczna pozycja na rynku
• szybka reakcja na nowe rozwiązania
• znaczny udział kreatorów w strukturze zatrudnienia
MOŻLIWOŚCI RÓŻNICOWANIA
• własne projektowanie (np. IKEA)
• charakterystyczny wizerunek dla znaku firmowego
• opakowanie (whisky i brandy)
• sposób dystrybucji
• zróżnicowanie usług (np. linie lotnicze)
STRATEGIA KONCENTRACJI
ma dwa warianty:
przywództwa kosztowego w danym segmencie rynku
przywództwa pod względem różnicowania w danym segmencie rynku
Warunki realizacji strategii
• segment jest wystarczająco duży, aby zapewnić rentowność firmy
• segment jest rozwojowy
• firma posiada zasoby i umiejętności potrzebne do dobrego
obsłużenia segmentu
• firma jest w stanie obronić się przed ewentualnymi konkurentami
dobrą reputacją, poziomem obsługi lub niską ceną
STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJĄCE
Z POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY
STRUKTURA HIPOTETYCZNEGO RYNKU
PODZIAŁ STRATEGII ZE WZGLĘDU NA POZYCJĘ KONKURENCYJNĄ
Poszerzanie rynku
STRATEGIE
LIDERÓW
RYNKOWYCH
Utrzymanie
pozycji
Obrona udziału w rynku
Zwiększanie udziału w rynku
Atak na lidera rynkowego
STRATEGIE
RZUCAJĄCYCH
WYZWANIE
Zwiększenie
udziału w rynku
Atak na firmy o podobnej pozycji
Atak na małe lokalne przedsiębiorstwa
Klon
STRATEGIE
NAŚLADOWCÓW
RYNKOWYCH
Zachowanie
pozycji
Imitator
Usprawniacz
Specjalizacja według:
-rodzaju użytkownika finalnego
-ogniwa w łańcuchu dostaw
STRATEGIE
SPECJALISTÓW
RYNKOWYCH
Obsługa nisz
rynkowych
-rozmiaru klienta
-obszaru geograficznego produktu
lub linii produktu
-cech produktu
-zindywidualizowanej usługi
-jakości/ceny lub kanału.dystrybucji
LIDER RYNKOWY
największy udział w rynku, wprowadza nowe produkty,
pierwszy zmienia cenę, ma największy kanał dystrybucji i
najbardziej zauważalną promocję
STRATEGIE:
powiększanie całego rynku
nowi użytkownicy
nowe zastosowania
zwiększenie intensywności używania
obrona udziału w rynku, duża innowacyjność; najlepszą formą
obrony jest atak
powiększanie udziału w rynku
STRATEGIE PRETENDENTÓW
(rzucających wyzwanie)
atak frontalny (obniżanie ceny)
atak ze skrzydła (atakowanie słabszych cech konkurenta)
atak przez okrążenie
atak partyzancki (częściowe odbieranie przewagi)
WARIANTY STYLU KONKURENCJI
Cechy
konkurencji
Ofensywna
Defensywna
Konwencjonalna
Styl ostrożnego
pretendenta
Styl statecznego
lidera
Niekonwencjonalna
Styl agresywnego
pretendenta
Styl młodego lidera
„Styl statecznego lidera rynku”
cechujący firmy posiadające ugruntowaną
pozycję lidera i broniące jej przy
wykorzystaniu konwencjonalnych sposobów
konkurowania
„Styl agresywnego pretendenta”
cechujący firmy usiłujące wszelkimi sposobami
zdobyć zaplanowaną pozycję rynkową lub
przebojem wchodzące na rynek, bez oglądania
się na reakcję obecnych na nim firm
„Styl młodego lidera”
cechujący firmy, które od niedawna
zajmują czołową pozycję i bronią jej
wszelkimi dostępnymi sposobami
„Styl ostrożnego pretendenta”
charakteryzujący firmy usiłujące zwiększyć
swój udział w rynku, jednak w sposób nie
prowokujący ostrego konfliktu z konkurentami
NISZA RYNKOWA
• grupa nabywców poszukujących ściśle określonych korzyści
• grupa nabywców o wyraźnie wyodrębnionym i stosunkowo złożonym
zbiorze potrzeb
Przewagą firm realizujących strategię niszy jest brak kosztów
wynikających z bezpośredniej konkurencji
Strategia niszy nie pozwala korzystać
z efektu skali czy pola działania ale daje możliwość
wyróżnienia się unikalnością oferty lub niskimi kosztami
(lub jednym i drugim)
STRATEGIA SPECJALISTÓW RYNKOWYCH
Specjalizacja wg:
• rynku
• nabywcy
• produktu lub typu marketingu mix
Typy specjalistów:
• specjalista końcowy
(obsługuje jedną z grup nabywców ostatecznych)
• specjalista skoncentrowany
(obsługa jednego lub kilku większych nabywców)
• specjalista geograficzny
(wydzielony obszar)
• specjalista produktowy
STRATEGIE OPARTE O WSPÓŁPRACĘ
PRZESŁANKI STOSOWANIA STRATEGII OPARTYCH O WSPÓŁPRACĘ
wzrost kosztów produkcji
ograniczenia zasobów (rzeczowych, ludzkich, finansowych)
wzrost kosztów marketingu (badań rynku, dystrybucji, promocji)
silna skłonność do innowacji
(powoduje duże zapotrzebowanie na zasoby zewnętrzne)
niewielkie rozmiary przedsiębiorstwa (orientacja techniczna,
głęboki ale wąski asortyment, silna specjalizacja)
Unikanie konkurencji stosowane jest jeżeli przedsiębiorstwo:
• uznaje, że jest to strategia korzystniejsza niż
uczestniczenie w procesach konkurencji,
• dysponuje takimi zasobami, które umożliwiają
kształtowanie instrumentów marketingu w sposób
zapewniający unikanie konkurencji.
Przedsiębiorstwo unika konkurencji kiedy:
• pozbywa się konkurentów,
• doprowadza do zmniejszenia lub pełnego wyeliminowania
zdolności konkurencyjnych konkurentów .
Podstawowym warunkiem unikania konkurencji
jest zastępowanie przez przedsiębiorstwo stosunków konkurencyjnych
współpracą z konkurentami,
z zachowaniem ich odrębności jako podmiotów na rynku
Strategie kształtowania przez przedsiębiorstwo
stosunków z konkurentami
OBRONNE
Zmierzają do utrzymania dotychczasowej pozycji na rynku
STRATEGIE AKTYWNE (kreatywne)
polegają na wyprzedzeniu przez przedsiębiorstwo działań
podejmowanych przez konkurentów
ADAPTACYJNE (pasywne)
polegają na dostosowywaniu się przedsiębiorstwa do
przedsięwzięć konkurencyjnych podejmowanych przez
konkurentów
STRATEGIE OBRONNE
• Obrona osiągniętej pozycji na rynku
• Stosowane w przypadku szybkiego rozwoju segmentu rynku
• Stosowane przez przedsiębiorstwa, które mają duży udział w
rynku, działają w otoczeniu konkurencyjnym o dużym stopniu
aktywności
• Duży stopień trwałości instrumentów marketingu na których się
opierają
STRATEGIE AKTYWNE
• Dążenie do rozwoju działalności w tempie szybszym jak rozwija się segment
• Przedsiębiorstwo inicjuje zmiany dotychczasowych stosunków za pomocą
zmian instrumentów marketingu
• 3 rodzaje strategii:
• frontalnego ataku (o skuteczności decyduje liczba oraz siła
wykorzystywanych instrumentów marketingu , strategia wymaga dużych
zasobów, jest kosztowna),
• selektywnego oddziaływania (podstawą są informacje o słabych i
silnych stronach konkurentów i celowy wybór dominujących narzędzi
marketingu, może być stosowana przez małe i mniej zasobne
przedsiębiorstwa),
• omijania konkurentów (poszukiwania luk rynkowych, tworzenia nowego
segmentu, podejmowania przedsięwzięć, które pozbawią konkurentów
zdolności adaptacyjnych)
STRATEGIE ADAPTACYJNE
• Preferowane przez przedsiębiorstwa o niskim stopniu innowacyjności
• Nastawione na przeciwdziałanie nadmiernemu wzrostowi zdolności
konkurencyjnych konkurentów
• Wynikają z przekonania, że inicjowanie konkurencji prowadzi do walki,
oraz że korzystniej jest być naśladowcą (unikać błędów)
• Adaptacje mogą być pełne i niepełne (selektywne i uniwersalne)
• Ważne znaczenie ma szybkość adaptacji
TRZY GŁÓWNE FORMY WSPÓŁPRACY
MIĘDZY PODMIOTAMI GOSPODARCZYMI
ALIANSE STRATEGICZNE
Długofalowe porozumienia między firmami, które dotyczą całości
podejmowanych działań lub tylko niektórych ich elementów np.
dystrybucji, badań marketingowych. Zawierane są między firmami o
podobnym potencjale, które nie tracą osobowości prawnej.
FUZJE
Dobrowolne połączenia dwóch lub większej liczby firm. Łączące się
firmy tracą osobowość prawną.
PRZEJĘCIE
(lub wykup) polega na wrogim, niechcianym połączeniu się firm
DWA RODZAJE ALIANSÓW:
alianse komplementarne, na płaszczyźnie transakcyjnej
(wzajemne uzupełnianie się firm w najsłabszych ogniwach)
alianse zawierane na płaszczyźnie konkurencyjnej
(partnerzy dobierają się na zasadzie wzmocnienia tych samych
umiejętności)
RODZAJE ALIANSÓW MARKETINGOWYCH
POZIOME (horyzontalne)
tworzone przez przedsiębiorstwa działające w tej samej dziedzinie
(sektorze)
PIONOWE (wertykalne)
współpraca z dostawcami i odbiorcami
DIAGONALNE
oznaczające połączenie zasobów przedsiębiorstw,
wytwarzających produkty, które nie są dla siebie konkurencyjne
CZYNNIKI SPRZYJAJĄCE ROZWOJOWI ALIANSÓW
(MARKETINGOWYCH)
• Globalizacja gospodarki i rozwój internacjonalizacji
• Rozwój regionalnej integracji ekonomicznej i ograniczanie
barier transferu zasobów
• Skracanie się cyklu życia produktów
• Rozwój nowych technologii
• Konwergencja mediów (łączenie tradycyjnych z nowymi)
CELE ALIANSÓW
Zwiększenie stopnia znajomości marki dzięki powiązaniu ze
znana marką partnera aliansu
Kształtowanie pożądanego wizerunku marki (transfer image)
Pozyskanie nowych klientów
Obniżka kosztów
Zwiększenie stopnia wyróżnienia się konkurentów
Zwiększenie lojalności dotychczasowych nabywców
Stworzenie lepszej dostępności produktów dla nabywców
(intensywniejsza dystrybucja)
PRZYKŁADY
Alianse w zakresie badań marketingowych
grupa reklamowa WPP i Google – wspólne badania dotyczące wpływu reklamy w
mediach tradycyjnych i cyfrowych na decyzje konsumentów
Alianse w zakresie produktu
• Cobranding
np. banki emitujące karty płatnicze z logotypami partnerów marketingowych
np. organizacji społecznych, charytatywnych, klubów; Samsung Electronic z
kreatorem mody Giorgio Armani tworzył całą linię telefonów – Giorgio Armani,
Emporio Armani, Armani Casa; LD Electronic z domem mody Prada – nowy
telefon,
Motorola i Ferrari – telefon Motorola Z8 Ferrari; Acer plus Ferari - notebok
• Marki składnikowe
współmarka usługodawcy i wytwórcy – Intel, lider w produkcji
mikroprocesorów komputerowych z IBM, Compaq i Dell)
Wspólna polityka cenowa
w zakresie promocji sprzedaży (np. kupon w Lidlu na paliwo
na stacji Shell lub na Shell’u bon 15zł na zakupy w Lidlu)
Alianse dystrybucyjne
Sprzedaż produktów partnera w swojej sieci (np. taxi 8111111 przy hotelach Sheraton),
wprowadzenie do sprzedaży w niektórych super- i hipermarketach sprzedaży usług
ubezpieczeniowych i bankowych
Alianse w zakresie promocji
w wspólna reklama (np. Mc Donalds z Disneyem);
wspólne promocje sprzedaży (konkursy, próbki, gry),
sponsoring (cosponsoring), product placement (cross
placement) - w zamian za umieszczenie produktu w
filmie jego producent ponosi wydatki związane z
promocją tego filmu
Alianse w Internecie
Elektroniczne joint venture lub marketing afiliacyjny, współpraca właścicieli serwisów
(portali) z partnerami dostarczającymi treści (content)
np. światowy portal Yahoo oraz sportowy
kanał telewizyjny Eurosport,
WP z portalem rekrutacyjnym pracuj.pl
(został on wyłącznym dostawcą ofert
zatrudnienia do serwisu praca.wp.pl)
KONWERGENCJA MEDIÓW
Tworzenie zintegrowanych mediów własnymi siłami
(np. wydawnictwo Agora)
Tworzenie aliansów strategicznych z portalami internetowymi
(wydawnictwo Axel Springer)
lub dokonywanie fuzji z firmami nowych mediów
Przykłady:
•
Allegro z mBank – PayBack, PayU
•
Google You Tube z Universal Music
•
Wirtualni operatorzy telefonii mobilnej, operatory dysponujący
infrastrukturą i producenci telefonów komórkowych
•
Stacje telewizyjne TVP – Cyfrowy Polsat
WARUNKI SUKCESU ALIANSÓW STRATEGICZNYCH
komplementarność umiejętności partnerów
kultura korporacji, które dążą do porozumienia
równość sił partnerów
podobieństwo struktur organizacyjnych
FORMY FUZJI LUB PRZEJĘĆ:
integracja pozioma (łączenie się firm na tym samym
poziomie)
integracja pionowa (łączenie się firm występujących przed
lub po w łańcuchu dystrybucji)
integracja prowadząca do dywersyfikacji
Kiedy firmy decydują się na współpracę ?
Gdy nie mogą samodzielnie posiadać jakiegoś zasobu
(informacji, rzeczy, pieniędzy)
Gdy wspólnie można osiągnąć lepsze wyniki
Gdy konkurencja jest łatwiejsza
Koopetycja (Kooperacja)
Jednoczesna konkurencja i kooperacja między dwom lub
większą liczbą przedsiębiorstw, przy założeniu, że
dochodzi do powtarzalnych interakcji
[Brandenburger, Nalebuff 1996]
Konkurencja jako gra, która nie musi oznaczać eliminacji i
może przynieść wyższe zyski wszystkim uczestnikom
Strategia wspólnego tworzenia wartości konkurencji przy
podziale tej wartości w warunkach częściowej zbieżności
celów oraz zmiennej strukturze gry o sumie dodatniej
[Dagnini i in. 2008]
Trzy elementy szczególnie odróżniają koopetycję
od współdziałania i konkurencji:
Współzależność pomiędzy przedsiębiorstwami jest źródłem
wartości i miejscem podziału tej wartości
Współzależność pomiędzy przedsiębiorstwami jest oparta na
grze o sumie dodatniej i zmiennej, która powinna przynieść
uczestnikom wzajemne korzyści, choć niekoniecznie równe
W grze o sumie dodatniej i zmiennej, współzależność pomiędzy
przedsiębiorstwami jest oparta częściowej zbieżności interesów
STRATEGIA KOOPETYCJI
jest przeniesieniem teorii gier w realia biznesu.
Polega na analizowaniu sytuacji,
w której gracze podejmują decyzje mieszczące się
w pewnym szablonie określonych reguł zachowań.
Należy znaleźć i określić, które z zachowań będą odpowiednie dla
danej sytuacji i stworzyć charakterystykę ich interakcji.
PRZYKŁADY KOOPETYCJI
Orange i T-mobile
w 2011r. stworzyło NetWorkS!,
spółkę ,w której obaj operatorzy mają po 50% udziałów.
Cel: poprawa zasięgu i jakości usług
przez modernizację i budowę nowych stacji bazowych
Klastry
np. Kotlarski, Pleszew (13 firm),
Dolina Ekologicznej Żywności, Lublin (około 20 firm)
Toshiba i Sony – produkcja gier video
BMW i Daimler Chrysler – produkcja silnika do Mini i PT Cruisera
Honda – Isuzu
wspólna produkcja silników diesela i elementów podwozia
Korzyści płynące z koopetycji
Przewaga kosztowa
będąca efektem uzyskania oszczędności
dzięki koordynacji czynności z dostawcami lub kanałami dystrybucji
Dostęp do innowacji
Korzyści skali
(w zakresie wykorzystywania technologii bądź kontaktu)
Bariery koopetycji
Transfer wiedzy ma negatywny wpływ na jej nadawcę
Oportunizm i tzw. free riding (jazda na gapę)
Symetryczność między partnerami
(zarówno w zakresie zaangażowania jak i osiąganych efektów)
KONKUROWANIE PRZEZ WSPÓŁPRACĘ
(OGRANICZENIE KONKURENCJI)
Zalety
- wykorzystanie efektu synergii
- możliwość wspólnego opanowania nowych rynków
- zwiększenie zasobów produkcyjnych i handlowych
- szybsze osiągnięcie zamierzonych rezultatów
Wady
- powstanie konfliktów co do podziału funkcji
między partnerami i koordynacji ich działań
- możliwość uzależnienia się od partnera i
ograniczenie własnej niezależności
SPOSOBY MIERZENIA STOPNIA KONKURENCJI NA RYNKU:
współczynnik koncentracji – C4 – stosunek sumy sprzedaży do
zatrudnienia 4 największych firm w branży do ogólnej sprzedaży
towarów i usług lub zatrudnienia w branży
udział w rynku - % udziału sprzedaży określonych produktów danej
firmy do wartości całkowitej sprzedaży tych produktów powiększony
o wartość importu
indeks Herfindahl’a – obliczony wg wzoru
n
HL = 10000 x
S
2
i
i
gdzie Si – udział w rynku i-tej firmy
Indeks może przyjmować wartości (0 – 10000)
POZYTYWNE SKUTKI KONKURENCJI
Wzrost efektywności wykorzystania czynników produkcji
Lepsze alokacja zasobów
Racjonalizacja struktur organizacyjnych
Wzrost aktywności gospodarczej i przedsiębiorczości
Innowacyjność procesów i produktów
Rozwój specjalizacji i kooperacji
NEGATYWNE SKUTKI KONKURENCJI
Eliminowanie konkurentów z rynku
w wyniku prowadzenia często nieuczciwej konkurencji
Monopolizacja gospodarek
Rozwój globalnych oligopoli
na skutek koncentracji czynników produkcji
Polaryzacja dochodów
Wzrost dysproporcji rozwoju regionów i krajów

similar documents