Do plano do negócio à produção

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Sistemas de Produção I
Do plano do negócio à produção
Prof. Dr. Marcelo Hoss
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Tópicos desta aula
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Estratégias para atingir as metas
Estratégia de produção
Objetivos competitivos
Categorias de decisão
Formulação e implementação da estratégia de
produção
• Contribuição do sistema de produção
Estratégias para atingir as metas
• Principal objetivo (longo prazo) de uma empresa
é o retorno sobre seu investimento
• Para empresas de manufatura
– Fazer produtos atrativos para os clientes
– Vender a um preço sustentável
– Realizar o lucro para contribuir com o objetivo
principal
• No passado o papel do sistema de produção foi
significativo para a realização deste ciclo em
empresas EUA, Japão, Alemanha (atualmente
também é na China, Índia e Brasil)
Estratégias para atingir as metas
• Até os anos 90 uma parcela significativa da
indústria ainda não reconhecia o papel
estratégico da produção
– 60 a 70% do capital está relacionado com a produção,
logo esta função deveria contribuir significativamente
– Executivos possuem pouco conhecimento de
produção, assim desenvolve-se competências de
planejamento, manutenção, RH na produção de curto
prazo
– Foco dos gestores de produção é atender metas de
eficiência e produtividade de curto prazo, mas deveria
também comunicar com níveis superiores sobre o
ligação das decisões estratégicas com a produção
Estratégias para atingir as metas
• Entretanto devido à grande
– Complexidade de manufaturar
– Customização do produto
– Volume produzido
– Ciclo de vida dos produtos
– Competição internacional
• É necessário entender como as decisões
estratégicas afetam os investimentos e
mudanças na produção no longo prazo
Estratégias para atingir as metas
• Mas por quê?
– A perspectiva de tempo é longa tanto na efetivação
das decisões quanto na visualização dos resultados
– O efeito de uma decisão quando observado é
significativo
– Um esforço concentrado é necessário para
implementar as decisões bem como suporte
consistente da hierarquia superior ao longo do tempo
– A estratégia deve ser convincente para toda
organização (em todos os níveis) aja no mesmo
sentido
Estratégias para atingir as metas
• Para uma idéia de negócio torna-se em um
produto realizável é necessário desdobrar a
estratégia em diferentes níveis
Estratégia corporativa
Estratégia do
negócio A
Estratégia do
negócio B
Estratégia do
negócio C
Estratégia de
mercado
Estratégia de
produção
Estratégia de
P&D
Estratégias para atingir as metas
• Estratégia corporativa
– Descrição geral dos negócios que deseja-se atuar, definição
de qual investimento será realizado nos negócios e como
será administrado
• Estratégia do negócio
– Definir missão, metas de crescimento, de retorno sobre
investimento, objetivos competitivos
• Estratégias funcionais
– Descrição do papel de cada função, desdobrar os objetivos
competitivos para cada função, prioridades de melhoria,
alocação de recursos
– A estratégia de produção que orienta o desenvolvimento e
operação do sistema de produção
Estratégia de produção
• Clientes demandam mais do que baixo custo,
também qualidade, entrega a tempo, etc.
• Para a empresa ser competitiva, o sistema de
produção deve ser capaz de atender as
demandas eficientemente
• Para isso é necessário uma estratégia de
produção bem formulada e implementada
– Ou seja, um plano de atividades para alcançar as
metas estabelecidas
Estratégia de produção
Estratégia de produção
Conteúdo
Objetivos
competitivos
Processo
Categorias de
decisão
Formulação e implementação
Estrutura
Infraestrutura
Processo
Qualidade
Confiabilidade
Capacidade
Organização e RH
Flexibilidade
Instalações
PCP
Custo
Integração
Qualidade
Velocidade
Objetivos competitivos
Qualidade
• Conformidade com as expectativas do cliente (fazer as coisas
certas)
• É fator mais visível do resultado do sistema produtivo (cliente
consegue julgar facilmente)
• Maior satisfação com a qualidade, maior a probabilidade de
retorno
• Qualidade também para os clientes internos (qualidade e
satisfação no trabalho)
• Qualidade reduz custos (menos erros, menos tempo dedicado
para retrabalho)
• Qualidade aumenta confiabilidade (maior previsibilidade da
saída do sistema)
Objetivos competitivos
Qualidade
Hospital
Fábrica de automóveis
Paciente recebem o tratamento mais
apropriado
Todos os componentes são
fabricados/montados conforme as
especificações
O tratamento é conduzido de maneira
correta
Os pacientes são consultados e mantidos
informados
Os funcionários são corteses, amigáveis e
solícitos
O produto atende às especificações
O produto é confiável
O produto é atraente e sem defeitos
Objetivos competitivos
Velocidade
• Tempo transcorrido entre a requisição e o recebimento
do produto/serviço
• Quanto mais veloz, maiores a chance da compra
ocorrer
• O tempo de resposta aos consumidores está
relacionada à
– Velocidade da tomada de decisão
– Velocidade da troca de informações
– Velocidade da movimentação dos materiais (baixos
estoques internos)
• Rápida velocidade reduz riscos de produto não vendido
devido mudança da demanda (previsão não tem
acurácia)
Objetivos competitivos
Velocidade
Hospital
Fábrica de automóveis
O tempo entre a solicitação de
O tempo entre o pedido de um carro por
atendimento e sua realização é mínimo
um vendedor e sua entrega é mínimo
O tempo para o resultado dos exames é
mínimo
O tempo de assistência técnica é mínimo
Objetivos competitivos
Confiabilidade
• Fazer o produto exatamente quando necessário ou ao
menos quando prometido
• Fator só pode ser julgado após produto ter sido entregue
– Logo não afeta a escolha do cliente imediatamente,
pois já foi comprado
– Mas no longo prazo, pode ser tornar-se o importante
para futuras escolhas
• Confiabilidade reduz tempo de esperas produtivas por
falta de material ou quebra de equipamentos (fornece
estabilidade produtiva)
• Tempo extra para recuperar esperas é custo adicional
(MO e máquinas ociosas sem aproveitamento)
Objetivos competitivos
Confiabilidade
Hospital
Fábrica de automóveis
A proporção de consultas canceladas é Entrega de veículos aos revendedores no
mínima
tempo previsto
Consultas realizadas no horário
Os exames são entregues na data
prometida
Entrega de peças de reposição às
concessionárias no tempo previsto
Objetivos competitivos
Flexibilidade
• Capacidade de alterar o sistema produtivo de alguma
forma (o que faz, como faz ou quando faz)
• Flexibilidade refere-se à quatro aspectos
– Capacidade de introduzir ou modificar produtos/serviços
(flexibilidade de produto)
– Capacidade de produzir grande variedade de produtos
(flexibilidade de mix)
– Capacidade de alterar os níveis de saída para produzir
diferentes quantidades (flexibilidade de volume)
– Capacidade de alterar os tempos de entrega dos produtos
(flexibilidade de entrega)
• A habilidade de fazer coisas diferentes para clientes
diferentes, normalmente resulta em aumento de custo
Objetivos competitivos
Flexibilidade
Produto/serviço
Mix
Volume
Entrega
Hospital
Fábrica de automóveis
Introdução de novos
tratamentos
Ampla variedade de
tratamentos disponíveis
Capacidade de se ajustar
ao número de pacientes
atendidos
Capacidade de
reprogramar consultas
Introdução de novos
modelos
Ampla variedade de
opcionais disponíveis
Capacidade de se ajustar ao
número de carros vendidos
Capacidade de reprogramar
as prioridades de produção
Objetivos competitivos
Custo
• Quanto menor o custo, menor poderá o preço vendido
• Ou cada unidade monetária reduzida dos custos, esta pode ser acrescida
nos lucros
• Custos são:
– Fixos
• Pagamento de salários
• Instalações e equipamentos (compra/aluguel/substituição, conservação, operação)
– Variáveis
• Materiais para ser transformados, energia
• Tecnologia (compra ou desenvolvimento)
• Redução dos custos também pode ser alcançada pelo atingimento dos
outros objetivos
– Alta qualidade reduz refugo e retrabalho
– Rápida velocidade reduz estoques (intermediários) e custo de administrativos
indiretos
– Alta confiabilidade reduz tempos ociosos
– Alta flexibilidade reduz tempo de interrupção para a produção adaptar-se à
demanda
Objetivos competitivos
Flexibilidade
Hospital
Fábrica de automóveis
Compra de materiais
Baixo
Alto
Custo de tecnologia e
instalações
Médio
Baixo
Custo de funcionários
Alto
Médio
Objetivos competitivos
• Análise dos objetivos competitivos pode ser feita por
uma representação polar gráfica, indicando pontos de
melhoria
• Quanto maior a escala, maior importância
Uno novo
Uno mille
Confiabilidade
Flexibilidade
Desejado
Custo
5
4
3
2
1
0
Recebido
Velocidade
Qualidade
Comparação entre produtos similares da mesma empresa
(Fiat), também poderia ser com a concorrência.
Valores obtidos a partir do ponto de vista do cliente
(desejado)
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
5
4
3
2
1
0
Velocidade
Qualidade
Comparação entre aquilo que o cliente
desejaria e aquilo que ele recebe
efetivamente da empresa
Categorias de decisão
• Estrutura
– Decisões que impactam no SP no longo prazo,
categorias difíceis de serem mudadas, requerem
alto investimento de capital
• Infraestrutura
– Decisões de natureza mais táticas, tomadas no
processo contínuo do dia a dia, requerem menos
investimento
Categorias de decisão - Estrutura
1) Processos de produção
a) Tipos de processo (fluxo e tarefas x volume e
variedade)
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Projeto
Jobbing
Lote
Massa
Contínuo
Categorias de decisão - Estrutura
1) Processos de produção
a) Layout (arranjo físico das operações)
i.
ii.
iii.
iv.
Posicional
Funcional
Celular
Por produto
Categorias de decisão - Estrutura
1) Processos de produção
a) Nível tecnológico (decisões sobre mecanização)
i. Operações manuais
ii. Semi-automáticas
iii. Automáticas
Categorias de decisão - Estrutura
2) Capacidade
•
•
•
Nível de capacidade que se tem para realizar determinada
atividade durante um certo período de tempo
Deve estar relacionada com as flutuações de demanda em
termos de volume produtivo (pode estar defasada ou com
sobra)
Recursos que podem ser ajustados (curto ou longo prazo)
–
–
–
Humanos: aumentar/reduzir pessoas (realocação ou
contração), horas extras, turnos
Tecnológico: compra ou desenvolvimento de
equipamento/máquinas
Terceirização/internalização: comprar ou vender capacidade
(produzir fora ou dentro da empresa)
Categorias de decisão - Estrutura
3) Instalações
•
Onde o prédio será construído?
–
–
–
–
–
•
Perto do mercado consumidor?
Perto dos fornecedores de matéria-prima?
Qual a posição geográfica em relação ao centro de
distribuição?
Há questões legais permitindo a instalação (ou fiscal
incentivando)?
Há recursos humanos disponíveis no local?
Como os processos produtivos serão dispostos no
prédio?
Categorias de decisão - Estrutura
4) Integração vertical
•
•
•
Qual posicionamento (e sua força) na cadeia de
suprimento em função das atividades que a empresa
realiza?
Empresas integradas na cadeia: parcerias ou propriedade?
Integração permite maior controle da qualidade, menores
custos, menor tempo de desenvolvimento produto
Produtor de
MP
Montante
Fabricante
de material
Fabricante de
componente
Montadora
Integração à
Distribuidor
Revendedor
Jusante
Consumidor
Categorias de decisão - Estrutura
5) Qualidade
•
•
Definição da qualidade do produto em termos de
desempenho, características, confiabilidade, durabilidade,
estética, serviço, qualidade percebida, manutenção (8
dimensões de Garvin)
No momento da produção
–
Abordagem reativa (garantia que não defeitos não chegue no
cliente)
•
•
–
Controle estatístico de processo
Amostragem
Abordagem pró-ativa (evitar que defeito surja)
•
•
•
Poka-yoke
Projeto de experimentos
Análise de modo e efeito de falha (FMEA)
Categorias de decisão - Estrutura
5) Organização e recursos humanos
•
Decisões sobre a estrutura social da organização
–
–
–
–
–
–
Definição das responsabilidades
Grau de divisão das tarefas (competência associada)
Realização de treinamento
Rotação do trabalho
Utilização de sistema de premiação
Satisfação das necessidades
Categorias de decisão - Estrutura
6) Planejamento e controle da produção
•
Ligação entre aquilo que é demandado e aquilo deve ser
produzido
–
–
Produção sob encomenda (Make-to-Order)
Produção para estoque (Make-to-Stock)
a) Planejamento mestre: prepara e estabelece planos de vendas e
produção
–
–
Prevê demanda num horizonte de 1 ano
Planeja capacidade agregada semanal, identifica gargalos
b) Planejamento de necessidade de materiais
–
–
Prevê demanda num horizonte de 2-6 meses
Planeja capacidade agregada semanal/diária, especifica mix de produtos e recursos a
serem utilizados, libera ordem de compra de materiais
c) Programação da produção
–
–
Recebe pedidos dos cliente
Programa recursos que serão utilizados na semana/dia e envia ordens de produção
para chão de fábrica (mix/volume)
Formulação e implementação da
estratégia de produção
• Definir os objetivos gerais da empresa
• Decidir estratégias de mercado apropriadas
para atender estes objetivos
• Investigar quais produtos se qualificam
(positiva/negativamente) no mercado e como
se posicionam contra a concorrência
• Realizar decisões sobre a estrutura
• Realizar decisões sobre a infraestrutura
Contribuição do sistema de produção
• Produção pode assumir 4 papéis contribuindo para a competitividade da
empresa, com as seguintes características
1)
2)
3)
4)
Consultores contratados para tomar decisões estratégicas de produção, produção é
reativa e deseja apenas controlar o volume produzido
Ambição é seguir uma marca líder e implementar suas práticas, maior vantagem
competitiva é seu capital fixo investido
Investimentos na produção são
revistos em função da sua
congruência da estratégia de
produção com a estratégia
corporativa
Ambição de criar vantagens
competitivas de dentro da produção,
percebendo novas princípios
produtivos e novas tecnologias,
logo a produção é envolvida nas
decisões de mercado e produto
(e viceversa)
Leitura próxima aula
• A máquina que mudou o mundo (Womack e
Jones, 2004), Capítulo 5 “Projetando o
automóvel”
• A mentalidade enxuta nas empresas (Womack
et al., 2004), Capítulo 6 “O caso simples”

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