CAPÍTULO_IV_PLANEACIÓN_ESTRATÉGICA

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IMPLANTACIÓN DE
PLANEACIONES
Ing. Hugo Eduardo López
Mondragón
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Alcance de los deberes
directivos en la implantación









La organización total de la empresa debe ser la adecuada para los
deberes, magnitud y empuje de la misma.
Las tareas y secuencias de pasos claves a realizarse deben ser
determinados y comunicados
Se deben identificar aquellas personas responsables de deberes
específicos, y que tengan un conocimiento profundo acerca de lo que van
a hacer
Los recursos deben o deberán estar disponibles
Deben establecerse sistemas de incentivos y motivación
Deben establecerse sistemas para coordinar esfuerzos y guiar la actividad
individual
Se debe generar un sistema directivo que evalúe el desempeño y genere
acciones a emprender
Programas de capacitación
En general un buen liderazgo directivo
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El significado de control:
Busca asegurar que el desempeño esté conforme a
los planes. Involucra un proceso de evaluación del desempeño
y toma de acciones cuando este difiere de los planes.

Tipos de control:
–
–
–
Controles
directivos
diseñados para detectar
desviaciones
de
una
norma y para permitir la
acción correctiva antes de
que termine la operación.
Los controles si - no, lo
cual significa que se
requiere de la aprobación
antes de emprender el
siguiente paso.
Controles de pos acción,
miden
los
resultados
después de que se
completo la acción

Consideraciones:
–
–
–
–
Presupuestos de control
Canales y formas de
comunicación
en
la
empresa
Delegaciones
y
responsabilidades
ya
establecidas
Complejidad
de
los
sistemas de control
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EL PROCESO DE CONTROL BÁSICO

ESTABLECER NORMAS

La clave para determinar las normas es contestarse la
pregunta:
¿qué es lo que quiere medir la dirección?



No se pueden establecer normas para todo, así que hay que
seleccionar aquellas actividades clave, las cuales la dirección
desea observar continuamente.
Los directores, al seleccionar las normas, deben tener
presente la ley de Pareto
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EL PROCESO DE CONTROL BÁSICO

MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA LAS NORMAS
1. ¿Que grado de variación será la razón para tomar acciones
correctivas?
2. Los directivos deben estar alerta para determinar si las normas
deben cambiarse.
3. La dirección debe desarrollar un sistema de información para
apreciar, comparar y corregir el desempeño
4. Debe mencionarse el poder de las computadoras al mencionar
el control
5. Obtener informes que comparen resultados actuales con
resultados deseados pueden ser útiles para un tipo de
información pero inútiles para otro.
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EL PROCESO DE CONTROL BÁSICO

EVALUAR EL DESEMPEÑO Y TOMAR
CORRECTIVA

DOS FASES PARA ESTA ACTIVIDAD:

La primera se relaciona con la evaluación de señales de
advertencia.
La segunda, con la decisión directiva acerca de cualquier
remedio para corregir las divergencias de la norma.

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LA ACCIÓN
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EVALUAR Y REACTIVAR EL
SISTEMA
Se refiere al diseño, realización y
uso de los sistemas de PE.
Para lograr la efectividad en el
sistema de PE, es necesario evitar
peligros como:
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Peligros latentes




Seleccionar
el
tema
equivocado
Hacer
el
análisis
equivocado
de
la
información disponible
Llegar
a
conclusiones
erróneas
de
datos
crediticios
La
formulación
de
estrategias equivocadas
52 peligros latentes
para la
planeación
Pag. 282, 283 y 284
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LOS 10 PELIGROS LATENTES DE LA
PLANEACIÓN MÁS IMPORTANTES





La suposición de la alta dirección que puede delegar la
función de la planeación a un planeador
La alta dirección esta absorbida por los problemas actuales de
tal manera que no dedica el tiempo suficiente a la planeación
a largo plazo y el proceso pierde la importancia entre los
demás directivos y personal
Fracasar en desarrollar metas adecuadas para la empresa
como base para la formulación de planes a largo plazo
Fracasar en que el principal personal de línea no adopta el
involucramiento necesario en el proceso de planeación
Fracasar en usar los planes como normas para medir el
desempeño directivo
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LOS 10 PELIGROS LATENTES DE LA
PLANEACIÓN MÁS IMPORTANTES





Fracasar en crear un clima adecuado y no resistente a la
planeación dentro de la organización
Suponer que la planeación corporativa esta separada del
proceso directivo completo
Introducir tanta formalidad en el sistema que este carece de
flexibilidad, vaguedad y sencillez y que limita la creatividad
Fracaso de la alta dirección en revisar con los jefes de los
departamentos y divisiones los planes a largo plazo,
elaborados por los mismos
El rechazo constante por la alta dirección del mecanismo de
planeación al tomar decisiones intuitivas que conflictan con los
planes formales.
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OTROS PRINCIPALES ERRORES A EVITARSE
LLa planeación corporativa no se había integrado en el sistema corporativo
total
FFalta de comprensión de los diferentes dimensiones de la planeación
FFalta de compromiso o actividad de la dirección en algunos niveles
LLa responsabilidad de la planeación esta situada completamente en el depto.
de planeación
LLa dirección espera que los planes
se realicen conforme se hayan
desarrollado
AAl iniciar la planeación formal se quiere demasiado a la vez
SSe ocupa mucho tiempo en detalles
EEntradas inadecuadas utilizadas en la planeación

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EVALUAR EL SISTEMA DE
PLANEACIÓN Y MANTENER UN
RESULTADO ALTO
¿Cómo pueden medir los directores
la efectividad de los sistemas de
planeación estratégica?
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Al medir el desempeño del sistema de
planeación

PRIMERO: Comparativamente poco se ha hecho para
desarrollar medidas probadas del desempeño del
sistema de planeación.

SEGUNDO: Sistemas de planeación efectivos resultan
de la síntesis apropiada del estilo directivo, intuición;
lógica y análisis; cultura organizativa; herramientas y
técnicas; y procesos de planeación

CONCLUSIÓN: Se mide como un “arte”
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ALGUNOS ENFOQUES PARA
SU MEDICIÓN

CUESTIONARIO
– En el cuestionario de Steiner para ejecutivos y
personal, se mide la efectividad de 40 puntos.
– La efectividad se refiere al grado en el cual cada
punto
logra el objetivo deseado o requerido
mantenido para él en la mente del evaluador.
– A continuación
cuestionario
se
muestra
el
análisis
del
Pag. 293-296
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Cuestionario




PARTE A: Trata de las percepciones generales del valor del
sistema de planeación. La suposición es que un sistema es
efectivo si los beneficios parecen ser mayores que los costos
para la alta dirección de una organización y si los altos directores
no perciben que este necesite cambios básicos para satisfacer
sus propósitos.
PARTE B: Se hacen preguntas específicas que tratan con los
resultados del sistema de planeación.
PARTE C: Trata de los beneficios auxiliares del sistema de
planeación
PARTES D Y E: Tratan de los procesos, métodos, actitudes
mentales, clima y procedimientos del sistema de planeación.
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Revisión de la literatura


Consiste en derivar de la literatura
una lista de factores críticos en los
sistemas de planeación efectivos y
después evaluar el sistema de
planeación contra la lista.
A continuación se enumeran 10
áreas para evaluar:
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Revisión de la literatura







¿Ayuda al plan comercial a su autor, en la dirección, a dirigir su
propia operación más efectivamente?
¿Establece el plan comercial una obligación mutuamente acordada
entre el autor del plan y su jefe?
¿Contiene el plan comercial suficiente información para dar
credibilidad a su promesa?
¿Tiene el plan comercial un enfoque estratégico?
¿Fomenta el sistema de planeación la conciencia acerca de las
opiniones de sus posibles consecuencias?
¿Agita el sistema de planeación asuntos, selecciones y prioridades
críticas?
¿Esta el plan comercial relacionado fuertemente con el sistema
para actuar y comprometer fondos de capital?
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Revisión de literatura



¿Es la cantidad de papeleo aceptable?
¿Contiene el sistema de planeación y los planes
resultantes una pluralidad de estilos directivos y de
planeación?
¿Esta el sistema de paneación entretejido en la
organización?
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Probar el sistema de planeación
contra los peligros latentes

Se compara y analiza con cada
uno de lo peligros latentes

En que grado mantiene o no
relación con cada peligro latente
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Medición contra propósito

Se realiza con base en el grado en
que el sistema cumple los
propósitos que por naturaleza
debieron ser planteados al inicio
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¿cómo mantenemos un alto
resultado en la PE?




Revisión continua
Por cada revisión una investigación
sistemática como las vistas en el curso
Los directores deben estar alerta a
cualquier señal de deterioro
El sistema de planeación cambia
conforme cambia la organización
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