Audit d*organisation et de fonctionnement des DPP et DRFM

Report
Audit d’organisation et de
fonctionnement des DPP et DRFM
(composante 2 : Formulation du Budget)
Objectif général de l’audit
Définir un nouveau dispositif pour les
ministères pour mettre en œuvre la Nouvelle
GBAR, en partant de l’expérience acquise et de
l’organisation actuelle.
Objectif sspécifiques
- Préciser le contenu de la « Nouvelle GBAR » au
sein des ministères
- Proposer un plan de mise en œuvre
- Faire valider ce plan
2
Résultats à atteindre
1. Analyse de la GAR au sein des 9 ministères
2. Proposition d’une nouvelle organisation; de
modalités de mise en œuvre des BudgetsProgrammes par des Responsables de programme;
établir les liens fonctionnels internes au
programme et internes au ministère, et déduire les
conséquences pour les DPP et DRFM
3. Définition d’un Plan de passage à la nouvelle
organisation; actions à court et moyen terme
4. Atelier de validation du nouveau cadre de réforme
pour la mise en œuvre de la GBAR et du plan de
mise en œuvre
3
Chronogramme détaillé de l’audit DPP- DRFM
Grandes étapes
4-5 juillet
• Démarrage de la mission
• Mission diagnostic de terrain auprès des 9 ) 8-26 juillet
ministères cibles + Ministère du
)& 12-16 août
Développement
• Restitution à la fin de la mission de terrain
20/22 août
• Elaboration du rapport préliminaire sur l’état
des lieux et la proposition de mise en œuvre
5-23 août
de la Nouvelle GBAR
• Commentaires de l’Administration sur le
15 sept.
rapport préliminaire
4
Chronogramme détaillé de l’audit DPP- DRFM
Grandes étapes
• 2ème phase de la mission de terrain :
1-26 oct.
appui aux 9 ministères pour la
formulation du cadre de gestion
compatible avec la nouvelle GBAR
• Atelier de validation de la nouvelle GBAR 23/25 oct.
• Rédaction du rapport définitif
4-22 nov.
• Validation du rapport définitif
1 ère quinz.
déc.
5
Méthode de travail utilisée – 1ère Phase
• Dans 9 ministères : MEF, MAEP, MEHU, MEMP, MEN,
MESFP, MESRS, MS, MTPT
• Diagnostic sur le dispositif actuel de programmation,
de suivi et d’évaluation du processus budgétaire, en
examinant particulièrement le « Dialogue de
gestion » :
- Est-il axé sur les résultats ?
- Quels sont les facteurs clés de succès ?
- Quelles sont les causes d’échec ?
• Proposition schématique d’une nouvelle organisation
 Rapport intérimaire
6
Méthode de travail – 2ème Phase
• Proposition d’un cadre de mise en œuvre de la
Nouvelle GBAR dans les 9 ministères
– Cadre organisationnel pour les 9 projets
– Cadre institutionnel correspondant
• Plan de mise en œuvre avec :
– Description détaillée des actions à mener
– Programmation des actions en 2014
 Validation en atelier
7
Thèmes du questionnaire de 1ère Phase
• Fonctionnement actuel de la gestion des ressources
du ministère
– Organisation des responsabilités au sein de
chaque ministère (organigramme, RH, relations
…)
– Rôles de la DPP et de la DRFM et leur organisation
(RH, services, activités …)
– Le PIP (préparation détaillée, dialogues de
programmation et de gestion, critères de choix …)
– Le Budget de Fonctionnement (préparation
détaillée, dialogues de gestion, exécution …)
8
Thèmes du questionnaire de 1ère Phase - suite
• Les points d’appui pour la GBAR
– Le Budget Programme (cartographie des programmes
avec localisation des structures)
– Connaissance de l’exhaustivité des ressources
(ressources propres, financements extérieurs,
contreparties …)
– Indicateurs (pertinence, mesures …)
– BP, PTA, PCC, PPMP, les processus d’élaboration
– Place d’un dialogue de GAR
– Système de suivi évaluation
– Points forts (sur lesquels s’appuyer)
– Points faibles (à aménager, supprimer …)
9
Les premiers résultats
• Préalable pour la mission
– Difficultés d’accès à certains interlocuteurs
• Un résultat capital
– L’unanimité sur l’apport de la méthode
d’élaboration et de suivi des BP :
• « pas de comparaison »,
• « Même si ce n’est pas le BP qui est voté, dans
le document on voit pourquoi on dépense »
• « Le BP a permis beaucoup de résultats sur le
terrain : augmentation de la production de
maïs, du tonnage de crevettes »
10
Autres résultats positifs
•
•
•
•
Il y a de la visibilité dans l’exécution du budget
Amélioration de la consommation des ressources
Amélioration de la qualité de la dépense
La recherche conjointe de solutions aux problèmes
de terrain
• Une relative maîtrise des processus déjà en place :
– Pour l’élaboration des BP
– Pour le suivi (revues trimestrielles, à mi-parcours,
annuelles, rapports de performance …)
– Excellente chez certains cadres, moyenne chez
d’autres ( prévoir des formations de mise à
niveau)
11
Autres résultats positifs – suite
• Des dialogues fréquents à travers 3 à 4 revues / an :
convivialité du dialogue entre les acteurs de terrain
et les acteurs des DPP et DRFM
• Pour certains secteurs :
– Allègement du contrôle financier qui n’intervient
plus sur les mandats de paiement
12
Les points à améliorer
• Lenteur encore existante dans la passation des
marchés publics
– En moyenne 3 mois entre le lancement d’un AO et
la signature du contrat (ça peut aller)
– Mais parfois une année
• Les DPP ne reçoivent pas d’infos sur l’exécution du
PPMP
– Manque de coordination entre les structures
– Manque de moyens logistiques pour aller
régulièrement sur le terrain voir ce qui s’y passe
• Les CCMP dans certains ministères sectoriels sont
encore mal étoffées ;
13
Les points à améliorer – suite 1
• Le Code des MP crée une nouvelle mission pour le
SGM qui est maintenant chargé des MP. Il y a
éclatement des missions : un responsable MP, le
SGM ; une cellule de contrôle des MP qui dépend du
Ministre directement
• Retards dans l’émission des avis de non objection de
la DNCMP, qui manque d’ailleurs cruellement de
ressources humaines
14
Les points à améliorer – suite 2
• Retards dans le paiement de l’« attachement » des
entreprises de travaux, d’où arrêt des chantiers
prolongés de chantiers et parfois des abandons
– Le recours plus systématique à des agences telles
AGETIPE
• Les structures autonomes ont des ressources propres
qui ne sont pas intégrées dans la budgétisation du
BP; ce qui nuit au suivi global des résultats à
atteindre par un programme (M. Santé)
15
Les points à améliorer – suite 3
• Transparence des financements extérieurs
– A renforcer pour améliorer la connaissance des
ressources sur lesquelles se font les répartitions :
montants et affectations des financements des
PTF et ONG importantes, puis données
d’exécution (au moins annuelles et physiques)
• Fonds de contrepartie
– Des chantiers ont été retardés ; mais les chantiers
des secteurs prioritaires sont protégés
– Proposition : une unité de gestion des fonds de
contrepartie à la CAA
16
Les points à améliorer – suite 4
• Les systèmes d’information
– La fonction statistique va prendre de l’importance;
pour gérer les BP : de bons tableaux de bord, bien
renseignés, avec des infos de qualité
– Certains ministères ont un bon service statistique
(MAEP, Enseignements..), d’autres ont seulement
un statisticien dans la CSE, alors que les BP
croulent sous le nombre d’indicateurs
– Mettre en place des systèmes d’information dans
lesquels les indicateurs du BP peuvent être
renseignés selon une certaine « routine ».
17
Les points à améliorer – suite 5
• Les indicateurs
– « Revisiter » les indicateurs ; se concentrer sur
ceux qui sont bien définis méthodologiquement,
mesurables annuellement, compatibles aves les
RH disponibles ; augmenter ensuite
progressivement, en fonction des RH et des
moyens financiers;
– L’INSAE pourrait être le référent de la qualité de
l’info et piloter les ateliers au cours desquels les
indicateurs seront « revisités »;
18
Les points à améliorer – suite 6
• Les intitulés des programmes, qui doivent entrer dans la
nomenclature budgétaire
– Certains intitulés sont beaucoup trop longs et peu
parlants pour les citoyens ; exemple du MEF
• Les programmes doivent être gérables
– Cartographie des programmes 
– Idéal : chaque structure, Direction ou Institution, dans
un seul programme
– Gérable : quelques structures à cheval sur deux ou
trois programmes (on peut mettre en place une
organisation adaptée)
– Un casse-tête : les programmes se chevauchent dans la
plupart des structures (ex de la Santé)
19
Les points à améliorer – suite 7
• L’implantation des programmes est à des stades
différents
– Dans certains ministères, des chefs de file sont
nommés, connus et jouent un rôle dans la
conduite et le SE de leur programme
– Dans d’autres ministères, les chefs de file
n’existent pas ou n’ont aucun rôle
– Responsables de programme n’existent pas encore
dans les AOF
20
Les points à améliorer – suite 8
Les tournées sur le terrain
Pas de véhicule dans certaines DPP, donc dans les
CSE  nombre et durée des tournées souvent
réduites : une tournée par an au lieu de deux
Examen limité aux investissements,
infrastructures et équipements, et à la conformité
avec les cahiers des charges ; le contrôle physique
est laissé à l’IGM
Pas de méthodologie harmonisée pour estimer le
taux physique de réalisation des infrastructures et
des constructions
21
Les points à améliorer – suite 9
• Les relations dans les départements
– Entre le Préfet, les DD et leur ministère : par ex, la
DGSPP doit passer par le préfet pour avoir
l’information que les CSE départementales ont
collectée ; comment organiser un système
d’information adapté au BP
– Les DPP sont parfois en relation directe avec les DD,
parfois elles doivent passer par les Préfets, parfois par
les Directions Techniques
• Lors du passage du budget classique au BP
– Il faudra adapter les outils de contrôle à priori comme
dans le SIGFIP, pour vérifier la correspondance entre
une dépense demandée par un responsable de
programme et le PTA
22
Les points à améliorer – suite 10
• Les ressources du CDMT global, qui est réparti aux
sectoriels, ne sont pas évaluées à leur juste niveau ;
ce qui entraîne des régulations fréquentes de
trésorerie par le SIGFIP;
• Les priorités changeantes de l’Etat
– Trop de saupoudrage dans le Budget, avec des
montants trop petits pour les priorités des années
passées
• Tous les gestionnaires ne sont pas bien formés à la
GAR ; les fiches sont parfois mal remplies
• Points focaux du BP non encore nommés dans tous
les ministères
23

similar documents