Introducción a la dirección estratégica

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Modulo Introducción
a la Empresa
Introducción a la dirección
estratégica
Abel Lucena
Universitat de les Illes Balears
6 de Octubre de 2011
Programa Promotores Tecnológicos
Aspectos a tratar en el punto 7

Definir en qué consiste la dirección estratégica en las empresas.

Describir el proceso de formulación de estrategias en las empresas.



Analizar la formación de ventajas competitivas en las empresas.
Estudiar la importancia de las ventajas competitivas para el análisis de la
estrategia de la empresa.
Analizar el papel de la innovación como un elemento que favorece la formación de
ventajas competitivas.
La dirección estratégica en las empresas


El éxito de las empresas esta altamente condicionado por un conjunto de factores:
o
Factores del entorno: (i) velocidad del cambio tecnológico, (ii) reducción en el ciclo de
vida de los productos, (iii) la entrada de competidores, (iv) la globalización, son algunos
de los aspectos que determinan el tipo de ambiente donde operan las empresas.
o
Factores internos a la organización: (i) el tipo de organización adoptado para ejercer
la función directiva, (ii) los recursos y capacidades de la empresa (tangibles e
intangibles), son algunos de los elementos que pueden determinar el desempeño de las
empresas.
El análisis de estos factores facilita que las empresas puedan detectar sus puntos
débiles y fuertes, en relación a sus competidores.
La dirección estratégica en las empresas


La dirección estratégica se encarga de estudiar el proceso mediante el cual las empresas
formulan las estrategias encaminadas a garantizar la competitividad en el corto plazo y la
supervivencia en el largo plazo.
La tareas de los directivos encargados de la dirección estratégica incluyen las siguientes:
o
o
o
o
o
La selección de objetivos a largo plazo y del plan de acciones para conseguirlos.
La elección de los productos y servicios que la organización ofrecerá.
El diseño y configuración de políticas que determinen el posicionamiento de la empresa
dentro de los mercados en que compite.
La selección del alcance de la empresa y la diversidad de mercados donde operará.
El diseño de la estructura y los sistemas administrativos para definir y coordinar el trabajo
para cumplir con las tareas anteriores.
Componentes de la dirección estratégica
Objetivos
misión y visión
Análisis estratégico
Análisis
externo
Análisis
interno
Formulación de la
estrategia
Ventajas
competitivas
Evaluación
y selección
Implementación
de la estrategia
Innovaciones
en proceso
Diseño
organizativo
Planificación
y control
Liderazgo en
costes
Diferenciación
de productos
Innovaciones
de productos
Análisis del entorno
Análisis del entorno de empresa
El entorno se define como el conjunto de factores que definen el ambiente en el
cual operan las empresas.
Evolución de la economía
Estructura
industrial
Entorno de la
empresa
Tradiciones culturales,
evolución del sistema político
Leyes,
regulación
Análisis del entorno de la empresa (Cont.)
Análisis competitivo de la empresa



El objetivo del análisis del entorno es determinar las oportunidades y amenazas, a nivel de la
industria, que pueden afectar la capacidad de las empresas de generar beneficios.
De acuerdo con el modelo Estructura-Comportamiento-Resultado, las variables del entorno
de la empresa que afectan su resultado son:
o
Las barreras a la entrada.
o
El grado de diferenciación del producto de los competidores.
o
El nivel de integración vertical.
o
La estructura de costes de las empresas en la industria.
Sobre esta base, Michael Porter (1982) desarrolla el “modelo de las cinco fuerzas” con el
fin de identificar la posición competitiva de la empresa frente a sus rivales.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Adaptado de Porter, M., (1991): “Towards a dynamic theory of strategy”.
Strategic Management Journal, 12, 95-117.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter (Cont.)
Competidores
potenciales
Tienen poder de
negociación
¿Son una
amenaza?
Proveedores
Rivalidad
Tienen poder de
negociación
Clientes
¿Son una
amenaza?
Productos
sustitutos
El modelo de las 5 fuerzas de Porter (Cont.)
Fuerzas
Rivalidad
Nuevos entrantes
Proveedores
Determinantes de las fuerzas

El grado de desarrollo de la industria.

Las barreras a la salida.

La estructura de costes de las empresas.

El grado de diferenciación de los productos.

La Diversidad de los competidores.

Las barreras a la entrada.

La respuesta de los “insiders”.
A mayor competencia, menor
margen para generar rentas.
A mayor barreras a la entrada,
mayor posibilidad de generar
rentas.
Grado de concentración respecto de la industria.

Impacto de las compras sobre los costes.

Clientes
Impacto en los resultados
Grado de diferenciación de los productos.

A mayor poder de negociación de
proveedores y clientes, menor
posibilidad de producir rentas.
Amenaza de integración vertical.

Amenaza de
sustitutos

Nivel de precios de los sustitutivos.

La obsolescencia producida por los sustitutos.

Los costes de cambio por consumir sustitutos.
La existencia de sustitutos reduce las
posibilidades de generar rentas.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter (Cont.)
Del análisis anterior, podemos determinar que el éxito de una empresa es una
función de dos elementos:
1.- El éxito de la industria en la que opera la empresa.
2.- El éxito de la empresa con relación a su posición en la industria.
De acuerdo con el “modelo de las cinco fuerzas”, las empresas exitosas son
aquellas que pueden aprovechar la mayor cantidad de factores favorables en
su entorno, al mismo tiempo que combaten los factores más desfavorables.
Análisis interno de la empresa
Análisis interno de la empresa



El objetivo del análisis interno es identificar las fortalezas y debilidades, en términos de la
organización de sus operaciones, que puedan afectar su posición frente a los rivales.
La teoría que define a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades resulta útil
para identificar las fortalezas y debilidades de las empresas.
Existen métodos alternativos para realizar el análisis interno (Navas y Guerras, 2002):
o
La identificación de la empresa.
o
El análisis funcional.
o
El perfil estratégico.
Análisis interno de la empresa (Cont.)

La identificación de la empresa consiste en
caracterizar las variables que determinan
el funcionamiento de la empresa:
o
o
o
o
o

El tamaño de la empresa.
La edad de la empresa.
Tipo de propiedad.
Ámbito geográfico.
Estructura jurídica.
En el análisis funcional se determinan las
variables que pueden afectar el
desempeño de la empresa, de acuerdo
con sus áreas funcionales:
o
o
o
o
o

Una vez caracterizado el marco general
que envuelve a la empresa, se procede al
análisis funcional.

Área comercial.
Área de producción.
Área tecnológica.
Área de recursos humanos.
Área de gestión.
En el perfil estratégico, se puntúan los
aspectos positivos y negativos detectados
en las áreas funcionales.
Análisis de las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades (DAFO)




Una vez hecho el análisis del entorno competitivo de la industria es importante determinar
cuál es la situación concreta a la que se enfrenta la empresa.
La matriz DAFO, cuyo nombre viene de las Debilidades-Amenazas-FortalezasOportunidades, constituye una herramienta muy utilizada en el análisis de la posición de las
empresas con respecto a los factores que pueden afectar sus operaciones.
Esta matriz solapa las fortalezas y debilidades con las amenazas y oportunidades,
provenientes de factores internos y externos, que pueden afectar a las empresas.
De este análisis se pueden derivar la formulación de planes de acción mediante los cuales las
empresas puedan, o bien minimizar las debilidades y amenazas, o bien maximizar las
fortalezas y oportunidades.
Análisis de las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades (DAFO)
Factores internos
Fortalezas internas (F) Debilidades internas (D)
Oportunidades
externas (O)
Estrategia FO:
Maxi-Maxi
Estrategia DO:
Mini-Maxi
Amenazas
externas (A)
Estrategia FA:
Maxi-Mini
Estrategia DA:
Mini-Mini
Factores
externos
Adaptado de Koontz, H, Weihrich, H., 2006, Essentials of Management, 7th
Edition, Tata McGraw-Hill, Delhi, 475 pp.
Componentes de la dirección estratégica
Objetivos
misión y visión
Análisis estratégico
Análisis
externo
Análisis
interno
Formulación de la
estrategia
Ventajas
competitivas
Evaluación
y selección
Implementación
de la estrategia
Innovaciones
en proceso
Diseño
organizativo
Planificación
y control
Liderazgo en
costes
Diferenciación
de productos
Innovaciones
de productos
Análisis de la ventaja competitiva de la
empresa


Una vez que la empresa ha determinado sus objetivos, y que ha evaluado tanto su
entorno, como sus debilidades y fortalezas, entonces podrá formular sus
estrategias.
Esta etapa de la dirección estratégica se encamina a detectar las ventajas
competitivas de las empresas.
Un ventaja competitiva es una situación mediante la cual la
empresa obtiene una posición de superioridad con relación a
sus competidores, obteniendo en consecuencia rentas
económicas.
Análisis de las ventajas competitivas



Siguiendo el enfoque de Porter (1982), podemos clasificar a las ventajas
competitivas en dos tipos básicos:
o
Liderazgo en costes.
o
Diferenciación de producto.
Las estrategias dirigidas a obtener ventajas competitivas se denominan estrategias
competitivas. Se trata del conjunto de actuaciones de las empresas encaminadas a
desplegar una posición privilegiada frente a sus competidores.
Las estrategias competitivas pueden ser variadas. Recientemente, las actividades de
innovación son consideradas una importante fuente de ventajas competitivas.
Tensiones en el desarrollo de ventajas
competitivas alternativas


Cuando se elige una estrategia determinada, los recursos de la empresa, la
atención de los “managers” y el diseño organizativo se comprometen en la
consecución de dicha estrategia.
Dado que cada tipo de estrategia requiere recursos alternativos, habilidades
empresariales distintas, y formas de organización particulares, se pueden producir
importantes tensiones, cuando las empresas intentan desarrollar ventajas
competitivas dispares.
o
o
Diferenciar productos supone mayor calidad a mayor coste.
Alcanzar liderazgo en costes usualmente implica poner menos énfasis en la
calidad.
Formación y desarrollo de ventajas competitivas
Fase de creación de las ventajas
competitivas
Fase de sostenibilidad de las ventajas
competitivas
tiempo
El uso de
recursos
caracterizados por
ser:
a) Valiosos.
b) Exclusivos.
c) Apropiables.
Las cuales deben
mantenerse en el
tiempo si la
empresa evita:
Ventajas
competitivas de
corto-plazo
a) La transferencia.
b) La imitación.
c) La substitución.
de los recursos que
generan las ventajas
competitivas
Fuente: Wade and Hulland (2004)
Recursos y capacidades
Factores internos y la creación de ventajas
competitivas
Origen
Eficiencia
Bajos
Costes
Calidad
En procesos
Innovación
En producto
Capacidad
de satisfacer al
cliente
Factores
Diferenciación
de productos
Ventaja competitiva
genérica
Fuente: Navas y Guerras (2002)
Ventaja
Competitiva
Implicaciones




La dirección estratégica de la empresa facilita la el proceso de identificación de las
ventajas competitivas de una empresa.
La dirección estratégica nos permite entender el papel de estas ventajas a la hora de
explicar diferencias en los resultados obtenidos por empresas rivales.
La innovación tecnológica y la innovaciones organizativas constituyen dos factores
destacados a la hora de generar ventajas competitivas.
La contribución de la innovación al desarrollo de ventajas competitivas esta
estrechamente ligado a factores del entorno de la empresa. Industrias con un dinamismo
tecnológico alto, requieren de actividades tecnológicas para garantizar su supervivencia.

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