Motywowanie pracowników

Report
Motywowanie pracowników
Dr Adam Zadroga
1. Wprowadzenie



Kształtowanie motywacji to jedna z funkcji
kierowania
Motywacja to mechanizm psychologiczny
organizujący działanie człowieka –
ukierunkowany na osiągnięcie określonego
celu
Decyduje o codziennej gotowości do pracy
2. Ostrożnie z motywacją!



Zbyt silna motywacja może spowodować
pogorszenie rezultatu działania
Prowadzi do silnych stanów emocjonalnych –
powoduje dezorganizację czynności
Najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna
3. Aby kształtować ludzką motywację…



należy przede wszystkim poznać cele, do
których człowiek dąży
Można pobudzać ją na wiele sposobów.
Ogólnie wyróżnia się motywację negatywną i
motywację pozytywną.
4. Motywacja negatywna




W praktyce częściej stosowana
Opiera się na lęku
Jest mniej kosztowana – łatwiej coś zabrać,
niż dać…
Wywołuje pewne spustoszenie w osobowości
człowieka
5. Motywacja pozytywna



Prowadzi do wzrostu ambicji
Opiera się na tym, że ludzie dążą do
sukcesu, społecznej aprobaty, podziwu
Chcą to wszystko potwierdzić w działaniu
6. Kiedy pozytywna, kiedy negatywna


Częściej powinno sięgać się po motywację
pozytywną
Negatywną – w stosunku do określonych
działań w konkretnych okolicznościach, gdy
pozytywne pobudki okazują się
niewystraczające
7. Co to jest motywacja?


Motywacja jest określana jako wewnętrzny
stan umysłu i ciała, który pobudza człowieka
do działania.
Są to: marzenia, życzenia, potrzeby, wartości
8. Trzy zasadnicze podejścia



1) Pieniądze – nagrody finansowe
2) Sprawiedliwe traktowanie – szacunek i
uwaga ze strony przełożonych
3) Dzielenie odpowiedzialności –
dopuszczenie pracowników do planowania i
decydowania o sposobie wykonania pracy
9. Teorie motywacji


Z punktu widzenia treści motywacji – co
motywuje człowieka?
Z punktu widzenia procesu motywacji – jak
motywowany jest człowiek?
10. Koncepcja hierarchii potrzeb







Abraham Maslow
Motywacja jako hierarchia pięciu grup
potrzeb:
1) Potrzeby fizjologiczne
2) Potrzeby bezpieczeństwa
3) Potrzeba przynależności
4) Potrzeba uznania
5) Potrzeba samorealizacji
11.




Jedynie potrzeba samorealizacji stanowi
niewyczerpane źródło inspiracji człowieka!
Siła potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i
ostatnich doświadczeń człowieka
Zdarza się odwrócenie piramidy potrzeb!
Niektórzy poprzestają na zaspokojeniu
potrzeb podstawowych
12. Wnioski dla menedżera



Powinien posiadać dwie ważne umiejętności:
1) określić, na jakim poziomie potrzeb
znajdują się jego podwładni?
2) stymulować motywacje pracowników
zgodnie z dokonanym rozpoznaniem
13. Dwuczynnikowa koncepcja
Herzberga



Wyróżnił dwie zasadnicze grupy czynników:
1) czynniki higieny – dolne szczeble
hierarchii Maslowa
2) czynniki motywacji – górne szczeble
14.




Minimum to płace na poziomie
umożliwiającym przeżycie i pewność pracy
Do celów motywacyjnych istotne jest
odwołanie się do potrzeb wyższych szczebli:
Uznanie
Praca o znaczącej treści
15. Skuteczne motywatory



Praca posiada znaczenie i stawia wyzwania
Praca daje możliwość wykorzystywania i
rozwijania umiejętności
Pracownicy mają możliwość planowania
pracy i wyznaczania celów
16. Teoria egzystencji – kontaktów
społecznych





Clayton Alderfer
Trzy grupy potrzeb w hierarchii:
1) Potrzeby egzystencji
2) Potrzeby kontaktów społecznych
3) Potrzeby rozwoju
17.



Potrzeby zaspokajane są hierarchicznie
Człowiek może być motywowany
jednocześnie przez potrzeby z różnych
poziomów
Człowiek może cofnąć się na niższe poziomy
potrzeb
18. Teoria osiągnięć
Davida McClellanda





W odniesieniu do motywowania menedżerów
Uwzględnić trzeba trzy dodatkowe potrzeby:
1) Potrzeba afiliacji
2) Potrzeba władzy
3) Potrzeba osiągnięć
19. Koncepcja Douglasa McGregora


Osobiste poglądy menedżerów na temat
istoty natury ludzkiej determinują sposób
jego postępowania i podejścia do
motywowania
Teoria X i Teoria Y – dwa przeciwstawne
poglądy na temat postaw ludzi wobec pracy
20.



Na styl zarządzania i na jego skuteczność
wpływają subtelne, często nieuświadomione
skutki wyznawanych przez menedżerów
założeń na temat ludzi i ich charakteru.
Większość wierzy, że pracownicy to ludzie
leniwi i pozbawieni ambicji.
Ludzi trzeba nastraszyć, przekupić, karać i
sterować, aby wyegzekwować od nich pracę
21. Teoria X



Według tej teorii motywacja sprowadza się
do stosowania „marchewki” lub „kija”
Założenia te rzadko wyrażane są w sposób
formalny
Teoria X reprezentuje tradycyjne poglądy na
zarządzanie
22. Teoria Y



Reprezentuje nowsze prądy w psychologii
organizacyjnej
Pochodzi od poglądów psychologów
behawioralnych, tj.:
Ludzie zaangażowani w swoją pracę kierują
się automotywacją, poddają się
samokontroli, chcą się jeszcze bardziej
zaangażować
23. Uwaga!



Menedżerowie nie dzielą się na tych, którzy
wyznają tylko Teorię X lub Teorię Y!
Większość menedżerów twierdzi, że
zachowanie ludzi stanowią kombinację obu
teorii, z przewagą jednej z nich
Teoria Y nie jest „miękką” wersją Teorii X –
wymaga od menedżera większych
umiejętności!
24. Ludzie według Teorii X:










Posiadają wrodzoną niechęć do pracy i, jeśli to możliwe, unikają lub
pracują tak mało, jak tylko się da.
Nie lubią odpowiedzialności i unikają jej, jeśli to możliwe.
Wolą by nimi kierowano, żeby uniknąć odpowiedzialności, albo nie
są w stanie sami kierować swoim postępowaniem.
Nie potrafią podejmować właściwych decyzji.
Nie posiadają automotywacji i nie są zainteresowani osiągnięciami.
Nie są godni zaufania.
Są motywowani przez pieniądze i inne korzyści.
Nie przejmują się potrzebami organizacji.
Muszą być ściśle nadzorowani i przymuszani, kontrolowani lub
straszeni w celu uzyskania od nich wystarczających wysiłków dla
osiągnięcia celów organizacyjnych.
Nie są w stanie się zmienić.
25. Ludzie według Teorii Y:










Pracują ciężko, aby osiągnąć cele, które rozumieją i w które są
zaangażowani.
Chętnie przyjmują odpowiedzialność za rzeczy, w które wierzą.
Są w stanie kierować swoim postępowaniem.
Są w stanie sami podejmować decyzje dotyczące ich dążeń i wolą je sami
podejmować.
Mają potrzebę osiągnięć.
Można na nich polegać.
Są motywowani przez rzeczy, które ich interesują i stanowią dla nich
wyzwanie, które zwiększają ich szacunek do samych siebie i poczucie dokonania czegoś.
Chcą przyczynić się do sukcesu organizacji, której są członkami.
Potrzebują środków do wykonania swoich zadań i wsparcia w trakcie
realizacji.
Pragną i potrafią się uczyć oraz rozwijać osobiście i zawodowo.
26. Konsekwencje teorii McGregora




Wyjaśnia niepowodzenie wielu systemów
zarządzania
Zarządzanie wg Teorii X jest ograniczone
Możliwości motywacji w Teorii Y są
nieograniczone
Nowe metody zarządzania nie mogą być
wprowadzone w ramach starych systemów
organizacyjnych
27.



Jeśli identyfikujemy się z którąś z teorii, to
mówi to wiele o naszych poglądach na
naturę człowieka
Jeśli z Teorią X – mamy negatywną opinię o
ludziach w ogóle
Jeśli z Teorią Y – jesteśmy nastawieni do
ludzi bardziej pozytywnie
28. Koncepcje na temat procesu
motywacji



Wyjaśniają:
Dlaczego ludzie wybierają pewne warianty
zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb?
Jak oceniają swoje zadowolenie po
osiągnięciu tych celów?
29. TEORIA OCZEKIWAŃ



Ludzie dokonują w pracy pewnego wysiłku, by
osiągnąć poziom dokonań i doprowadzić do
preferowanych przez nie rezultatów
Motywacja zależy od siły naszego pragnienia i
oczekiwanego prawdopodobieństwa jego
zaspokojenia
Sprawić, żeby pracownicy w większym stopniu
postrzegali, iż mogą odnieść sukces i że za
odniesiony sukces spotka ich nagroda, mająca dla
nich wartość.
30. Jak to zrobić?



Wymaga to konsekwentnego stosowania
pewnych podstawowych zasad zarządzania.
Mimo że każda z nich jest dobrze znana w
teorii, wielu menedżerów uważa, że „nie
mają czasu", aby je konsekwentnie stosować
Warto docenić ich znaczenie i wcielać je w
życie!
31. Definiuj wymagania


Powiedz czego oczekujesz od podwładnych
Wyjaśnij, jakie są cele i standardy wykonania
zadania
32. Zwiększaj postrzeganą
wartość pracy


Jeżeli ludzie wierzą, że realizacja celów
organizacji pomoże im osiągnąć cele
osobiste, wzrośnie ich zaangażowanie
Im lepiej menedżerowie zrozumieją cele
osobiste pracowników, tym lepiej mogą
dostosować strukturę organizacyjną, aby
wykorzystać siły stojące za działaniami osób.
33. Realistycznie rozdzielaj zadania


Zadanie i poziom jego trudności należy
dopasować do danej osoby
Warto zapytać o specjalne okoliczności,
szanse itd.; co o tym sądzą?
34. Rozwijaj nastawienie na sukces

Zorientowanie się, jakie obawy pracownik
żywi w związku z zadaniem oraz szkolenie
pracowników mogą pomóc w rozwijaniu
nastawienia na sukces.
35. Zapewniaj wsparcie




Daj pracownikom odczuć, że mogą przedyskutować
kwestie związane z pracą, jeśli zachodzi taka
potrzeba.
Bądź otwarty na sugestie mogące usprawnić pracę.
Pokaż, że wiesz, jakie wysiłki podjęli i jakie są
postępy.
Zapewnij środki lub wsparcie niezbędne do
wykonania pracy.
36. Udzielaj informacji zwrotnych
szybko i rzeczowo





Zachęta i korygowanie błędów mają wartość, jeżeli następują
we właściwym czasie.
Zarówno pozytywne wzmocnienie, jak i korekta błędu powinny
być konkretne.
Jeżeli cele są realistyczne i mierzalne, można ocenić postęp.
Negatywne informacje zwrotne powinny koncentrować się na
zachowaniach i działaniach wymagających poprawy, a nie na
wydarzeniach z przeszłości lub przypisywanych pracownikowi
postawach, intencjach i cechach osobowości.
Odróżnić grzech od człowieka – potępiamy grzech, a nie
człowieka!!!
37. Nagradzaj osiągnięcie sukcesu







ludzie potrzebują też nagród zewnętrznych:
publiczny wyraz uznania wobec zespołu
zwiększenie stopnia samodzielności
szkolenie w kierunku rozwoju zawodowego
powiększenie zakresu odpowiedzialności
nagrodom typu finansowego powinno towarzyszyć
uznanie lub pochwała
we właściwym czasie i za konkretne osiągnięcia
38. Podsumowanie teorii oczekiwań:
podstawowe umiejętności menedżerskie


Rozwijanie nastawienia na osiągnięcie sukcesu jest
istotnym czynnikiem zwiększającym i utrzymującym
motywację pracowników.
Wyjaśnianie oczekiwań, wyznaczanie realistycznych
i mierzalnych celów, dostarczanie we właściwym
czasie rzeczowych informacji zwrotnych,
przeprowadzanie regularnych okresowych ocen oraz
opieka szkoleniowa są określane jako „podstawowe
umiejętności menedżerskie", a mimo to zbyt często
zdarza się, że nie są one konsekwentnie stosowanie
przez menedżerów.
39. Techniki motywacyjne - wstęp





Proces motywowania powinien obejmować takie czynności jak:
rozpoznanie kwalifikacji,
predyspozycji, potrzeb i aspiracji pracowników (aby we
właściwy sposób dobrać rodzaj pracy do oczekiwań i
umiejętności osób zatrudnionych),
wyznaczanie zadań adekwatnych do możliwości pracownika i
uwzględnienie ich rezultatów przy ustalaniu wynagrodzeń,
ustalenie płac podstawowych,
a także warunków przyznawania tzw. ruchomej części płacy
oraz uruchomienie pozapłacowych mechanizmów
motywowania
40. Wewnętrzna motywacja






Zależy od takich czynników, jak:
percepcja (indywidualny sposób postrzegania i
interpretacji rzeczywistości),
poglądy i wartości (od tego zależy, jakie człowiek
stawia sobie cele),
zainteresowania (od tego zależy stopień
zaangażowania się w pracę),
uczucia (decydują o stosunku do innych ludzi)
osobowość, od której zależą procesy adaptacji do
nowych warunków
41. Narzędzia motywacji




Dzieli się je na trzy podstawowe grupy:
1) Środki przymusu
2) Środki zachęty
3) Środki perswazji
42.




Pieniądze nie są jedyną nagrodą za efektywną
pracę!
Inne motywatory to:
pochwała, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu
samodzielności, konsultowanie decyzji, zasięganie
opinii itp.
Bardzo ważnym motywatorem są dobre relacje
między przełożonymi a podwładnymi. Jeśli nie
układają się one dobrze, nie pomoże nawet wysoka
płaca!
43. Awans



Zaspokaja on potrzebę uznania i korzystnej
samooceny.
W konsekwencji zwiększa się wiara w swoje
siły i wzrasta poczucie własnej wartości.
Rozróżnia się awans prawidłowy i
niesprawiedliwy
44. Zasady polityki awansowania





Należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na
określone stanowiska.
Kryteria te powinny być sformułowane w
regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do
wiadomości.
Trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób
jawny.
Wykorzystywanie tych kryteriów musi podlegać
społecznej kontroli.
Kryteria powinny być stabilne w długich okresach.
45. Poszerzanie procesu partycypacji




Partycypacja to aktywny udział pracowników w
zarządzaniu
Oznacza również możliwość wpływania
pracowników na decyzje dotyczące ich pracy i
wcielanie ich życie
Zapewnia pełniejsze zrozumienie przez
pracowników zasad funkcjonowania organizacji.
W konsekwencji prowadzi do lepszej realizacji zadań
46.



Powody, dla których zwiększenie udziału
pracowników w zarządzaniu organizacją
uważa się za korzystne:
Stanowi doskonały instrument motywowania
poprzez integrację interesów osobistych,
zespołowych i społecznych
Zwiększa trafność podejmowanych decyzji i
przyczynia się do lepszej ich realizacji
47. Spotkania kółek jakości


Mieści się on w ideologii Total Quality
Management (tzw. jakość totalna), która
angażuje pracowników nie tylko w
bezpośredni proces produkcji, ale w
myślenie o jego ciągłym doskonaleniu.
Metoda ta odwołuje się do potencjału
myślenia pracowników, pobudza do
twórczego rozwiązywania problemów.
48. Kółko jakości




obejmuje grupę współpracujących ze sobą ludzi,
zbierających się w celu rozwiązywania problemów
jakości, wprowadzenia nowych rozwiązań i
udoskonaleń
dają możliwość wykorzystania tkwiącego w
człowieku twórczego potencjału
celem jest zwiększenie produkcji i podniesienie
poziomu jakości pracy, zwiększenie produktywności i
wzrost motywacji pracowników
pracownicy stają się bardziej zainteresowani swoją
pracą
49. Doskonalenie sytuacji pracy


Niekorzystna sytuacja pracy pociąga za sobą
niewłaściwe postawy wobec pracy i
obowiązków służbowych, a korzystna stanowi instrument motywujący.
W tworzeniu tak rozumianej sytuacji pracy
należy wykorzystać osiągnięcia ergonomii
50. Wymagania pracowników
co do pracy






By była interesująca i stwarzała możliwości
wykorzystania posiadanych kwalifikacji i warunki do
ich podwyższania.
By była pożyteczna i odpowiedzialna.
By była rzetelnie oceniana i dobrze płatna.
By była bezpieczna dla zdrowia.
By łączyła interesy indywidualne pracownika z
celami i strategia przedsiębiorstwa.
By stanowiła kolejny etap kariery pracownika.
51. Poszukiwania luki motywacyjnej


Pracownicy: pełne uznanie dla dobrze
wykonanej pracy; poczucie bycia
zaangażowanym i ważnym; pomoc w
problemach osobistych
Kierownicy: wysokie wynagrodzenie;
bezpieczeństwo pracy; promocja i awanse
52. Co może zapełnić lukę?






Praktycy zarządzania proponują następujące
rozwiązania:
umożliw pracownikom samodzielne rozwiązywanie
problemów;
pozwól grupie na decydowanie o sposobie wykonania
pracy, jej usprawnienia;
utrzymuj stały przepływ informacji o tym, co dzieje się w
firmie, np. organizując spotkania;
zaoferuj płynne zasady pracy, przeorientowanie pracy na
cele;
ułatw pracownikom zdobywanie wiedzy z zakresu prac
innych działów, np. poprzez organizowanie wspólnych
zespołów zadaniowych, rotację stanowisk.

similar documents