عناصر قابل اندازه گيري ACC.3.1

Report
‫بر اساس استاندارد اعتباربخش ي ‪JCI‬‬
‫‪ 19‬و ‪ 20‬ارديبهشت ‪1389‬‬
‫مسعود فخيمي‬
‫بنياد توانمندسازي منابع انساني ايران‬
‫منظور از اجراي استاندارد ‪ACC.3‬‬
‫ارجاع يا ترخيص يك بيمار‪ ،‬به يك مركز تخصص ي مراقبت از سالمتي خارج از سازمان‪ ،‬محيطهاي‬
‫ديگر‪ ،‬منزل يا خويشاوندان‪ ،‬بستگي به وضعيت سالمتي بيمار و نياز او به خدمات يا تداوم‬
‫مراقبت دارد‪.‬‬
‫پزشك يا كس ي كه مسئول مراقبت از بيمار است‪ ،‬تعيين ميكند كه بيمار آماده ترخيص است‪.‬‬
‫ضوابط هم ميتوانند نشاندهنده آمادگي بيمار براي ترخيص باشند‪ .‬نياز به ادامه مراقبت‪،‬‬
‫ممكن است به معني ارجاع (به فهرست اصطالحات نگاه كنيد) به يك پزشك متخصص‪ ،‬يك‬
‫توانبخش‪ ،‬يا حتي اقدامات پيشگيرانه هماهنگ شده در خانه و توسط خانواده بيمار باشد‪ .‬يك‬
‫فرآيند سازماندهي شده مستلزم حصول اطمينان از اين موضوع است كه نياز به تداوم‬
‫مراقبت‪ ،‬توسط متخصصين مناسب‪ ،‬يا در خارج از سازمان تامين شده است‪ .‬اين فرآيند‪ ،‬در‬
‫صورت لزوم‪ ،‬شامل ارجاع بيمار به مراكزي خارج از ناحيه هم ميشود‪ .‬زماني كه ايجاب كند‪،‬‬
‫سازمان شروع به طرحريزي براي تداوم و مراقبت‪ ،‬در اولين فرصت ممكن مينمايد‪ .‬براي اين كه‬
‫طرحريزي با نيازهاي بيمار تطابق داشته باشد‪ ،‬خانواده او هم در برنامهريزي روند ترخيص‬
‫شركت داده ميشوند‪.‬‬
‫ا‬
‫هنگامي كه سازمان به بيمار اجازه ميدهد تا براي يك مقطع زماني‪ ،‬مثال آخر هفته‪ ،‬بيمارستان را‬
‫ترك كند‪ ،‬براي اجراي اين كار‪ ،‬خط مش ي و روش الزم تعيين شده است‪.‬‬
‫‪ ‬براي راهنمايي ارجاع و يا ترخيص مناسب بيمار‪ ،‬خط مش ي وجود دارد‪.‬‬
‫‪ ‬ارجاع يا ترخيص بيمار‪ ،‬بستگي به نيازهاي او به تداوم مراقبت دارد‪.‬‬
‫(همچنين نگاه كنيد به استانداردهاي ‪، ME.1 ، AOP.1.8.1‬‬
‫‪ GLD.6.1‬و ‪)ME.3‬‬
‫‪ ‬آمادگي بيمار براي ترخيص‪ ،‬تعيين شده است‪.‬‬
‫‪ ‬زماني كه ايجاب كند‪ ،‬برنامهريزي براي ارجاع و يا ترخيص‪ ،‬در فرآيند‬
‫مراقبت به موقع شروع شده و در صورتي كه مناسب باشد‪ ،‬شامل‬
‫بستگان بيمار نيز ميشود‪( .‬همچنين نگاه كنيد به استانداردهاي‬
‫‪ AOP.1.8.1‬و ‪)ME.2‬‬
‫‪ ‬بيماران‪ ،‬به صورت مقتض ي ارجاع و يا ترخيص ميشوند‪.‬‬
‫‪ ‬خطمش ي سازمان‪ ،‬راهنماي فرآيند "براساس مجوز" بيماران‪ ،‬براي يك‬
‫مقطع زماني تعريف شده است‪.‬‬
‫‪ ‬منظور از اجراي استاندارد ‪ACC.3.1‬‬
‫‪ ‬ارجاع به موقع به پزشك‪ ،‬سازمان يا موسسهاي كه بهترين پاسخگوي نيازهاي‬
‫برنامهريزي شده بيمار محسوب ميشود‪ .‬سازمان‪ ،‬با تامينكنندگان مراقبت از‬
‫سالمتي در اجتماع خود آشنا ميشود تا از نوع خدمات و درماني كه ارائه‬
‫ميكنند مطلع شود و ارتباطي رسمي و غيررسمي با تامينكنندگان برقرار سازد‪.‬‬
‫هنگامي كه بيمار متعلق به جامعهاي متفاوت است‪ ،‬سازمان ميكوشد تا وي را‬
‫به مركز يا فرد واجد صالحيتي در جامعه اصلياش ارجاع دهد‪.‬‬
‫‪ ‬همچنين‪ ،‬ممكن است بيمار هنگام ترخيص به خدمات پشتيباني و طبي نياز‬
‫داشته باشد‪ ،‬براي مثال‪ :‬نيازهاي اجتماعي‪ ،‬غذايي (به فهرست اصطالحات نگاه‬
‫كنيد)‪ ،‬مالي‪ ،‬روان شناختي يا ديگر حمايتها‪ .‬در دسترس بودن و استفاده‬
‫درست از چنين خدمات حمايتي ميتواند تا حد زيادي نياز به تداوم خدمات طبي‬
‫را تعيين كند‪ .‬فرآيند برنامهريزي ترخيص‪ ،‬نوع خدمات حمايتي مورد نياز و در‬
‫دسترس بودن چنين خدماتي را در نظر ميگيرد‪.‬‬
‫‪ ‬در فرآيند برنامهريزي ترخيص‪ ،‬هر دو نوع نياز به خدمات حمايتي و پزشكي‬
‫منظور ميشود‪.‬‬
‫‪ ‬سازمان‪ ،‬تامينكنندگان مراقبت از سالمتي‪ ،‬سازمانها و افرادي كه‬
‫بيشترين همكاري را با خدمات سازماني و جمعيت بيمار دارند‪ ،‬در اجتماع‬
‫خود شناسايي ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬براي مشخص كردن افراد و مراكزي در جامعه اصلي بيمار‪ ،‬در صورت‬
‫امكان‪ ،‬از ارجاعات به بيرون از سازمان استفاده ميشود‪.‬‬
‫‪ ‬ارجاعات‪ ،‬هر گاه كه امكانپذير باشد‪ ،‬جهت تامين خدمات پشتياني آماده‬
‫شده اند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫منظور از اجراي استاندارد ‪ACC.3.2‬‬
‫هنگام ترخيص از سازمان‪ ،‬خالصهاي از روند مراقبت از بيمار آماده شده است‪ .‬هر فرد واجد صالحيتي ميتواند خالصه‬
‫ترخيص (فهرست اصطالحات را نگاه كنيد) را تنظيم كند‪ :‬پزشك بيمار‪ ،‬پزشك سازماني رزيدنت يا يك كارمند‪.‬‬
‫خالصه‪ ،‬شامل موارد زير ميشود‪:‬‬
‫علت پذيرش‬
‫يافتههاي با اهميت جسماني و ديگر يافتهها‬
‫تشخيصها و ديگر وضعيتهاي غير عادي با اهميت‬
‫روش تشخيص و درمان اجرا شده‬
‫داروها و ديگر درمانهاي با اهميت‬
‫وضعيت بيمار هنگام ترخيص‬
‫داروهاي ترخيص‪ ،‬تمامي داروهايي كه بايد به منزل برده شود‬
‫دستورالعملهاي مربوط به پيگيري‬
‫در صورتي كه اين موارد در خالصه ترخيص هر بيمار موجود باشد‪ ،‬امتياز حاصل از آنها در هر پرونده عناصر قابل‬
‫اندازهگيري ‪ 2‬محسوب ميشود‪.‬‬
‫كپي خالصه ترخيص در پرونده بيمار قرار ميگيرد‪ .‬در صورتي كه خط مش ي يا كار معمول سازمان ايجاب كند و قانون و‬
‫فرهنگ موافق باشند‪ ،‬يك كپي از خالصه ترخيص به بيمار و در صورت مقتض ي به خانواده او داده ميشود‪ .‬يك كپي از‬
‫خالصه ترخيص نيز براي پزشكي كه مسئول ادامه مراقبت از بيمار يا پيگيري خواهد بود تهيه ميشود‪.‬‬
‫‪ ‬هنگام ترخيص‪ ،‬فردي واجد صالحيت‪ ،‬خالصه ترخيص را آماده ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬تمامي خالصه ترخيصها حاوي موارد هشت گانه ذكر شده در منظور از‬
‫استاندارد ميباشند‪.‬‬
‫‪ ‬خالصه‪ ،‬شامل دستورالعملهاي الزم براي پيگيري است‪.‬‬
‫‪ ‬يك كپي از خالصه ترخيص‪ ،‬در پرونده بيمار جاي ميگيرد‪.‬‬
‫‪ ‬به جز در مواردي كه مخالف خط مش ي سازمان‪ ،‬قوانين يا فرهنگ باشد‪،‬‬
‫به بيماران يك كپي از خالصه ترخيص داده مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬يك كپي از خالصه ترخيص‪ ،‬در اختيار پزشكي كه مسئول ادامه يا پيگيري‬
‫مراقبت ميباشد‪ ،‬قرار ميگيرد‪.‬‬
‫‪ ‬براي بيماراني كه مستقيما به مركز مراقبت از سالمتي ديگري‪ ،‬ارجاع يا منتقل‬
‫نميشوند‪ ،‬ارائه دستورالعملهاي روشن در مورد مكان و چگونگي دريافت تداوم‬
‫و مراقبت ضروري است تا اطمينان حاصل شود كه بهترين نتايج از مراقبت و‬
‫نيازهاي مربوط به آن به دست آمده است‪.‬‬
‫‪ ‬دستورالعملها شامل نام و محل اماكني است كه براي تداوم مراقبت منظور‬
‫شده‪ ،‬هر گونه بازگشت به سازمان براي پيگيري و زماني كه مراقبت اضطراري‬
‫بايد اجرا شود‪ .‬در صورتي كه وضعيت يا توان بيمار اجازه ندهد كه او‬
‫دستورالعملهاي الزم براي پيگيري درمان را متوجه شود‪ ،‬خويشاوندان بيمار در‬
‫فرآيند پيگيري منظور ميشوند‪ .‬همچنين‪ ،‬زماني كه خانواده بيمار در روند تداوم‬
‫مراقبت از او شركت دارند نيز در فرآيند منظور ميشوند‪.‬‬
‫‪ ‬سازمان‪ ،‬براي بيمار و در صورت لزوم خانواده او دستورالعملي ساده و قابل‬
‫درك فراهم ميكند‪ .‬دستورالعمل به صورت كتبي يا به هر شكلي كه براي بيمار‬
‫قابل فهم تر باشد‪ ،‬ارائه ميگردد‪.‬‬
‫‪ ‬دستورالعمل پيگيري به روش و شكلي قابل درك تنظيم ميشود‪.‬‬
‫‪ ‬دستورالعمل‪ ،‬شامل هر گونه مراجعه براي مراقبت پيگيرانه است‪.‬‬
‫‪ ‬دستورالعمل‪ ،‬شامل مواقعي است كه به مراقبت اضطراري نياز ميباشد‪.‬‬
‫‪ ‬در صورتي كه وضعيت بيمار اقتضا كند‪ ،‬براي خانواده او دستور العملي‬
‫آماده ميشود‪.‬‬
‫براي رسيدن به الزامات تعيين شده توسط ‪ JCI‬نيازمند‬
‫ابزار مناسبي هستيم ‪.‬‬
‫‪‬شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت ارايه‬
‫خدمات كه خطاي فرآيندهاي كاري به ميزان ‪ 3/4‬در‬
‫يك ميليون موقعيت كاهش يابد ‪.‬‬
‫چرخه ‪ DMAIC‬روش سيستماتيك و منظمي ست براي حل مسائل و پيشبرد‬
‫پروژه هاي شش سيگماست ‪.‬‬
‫سيگماي فرآيند‬
‫‪DPMO‬‬
‫درصد‬
‫‪1‬‬
‫‪697.672‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪308.537‬‬
‫‪69%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪66.807‬‬
‫‪93%‬‬
‫‪3.5‬‬
‫‪22.750‬‬
‫‪98%‬‬
‫‪4‬‬
‫‪6.210‬‬
‫‪99%‬‬
‫‪4.5‬‬
‫‪1.350‬‬
‫‪99.87%‬‬
‫‪5‬‬
‫‪233‬‬
‫‪99.977%‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3.4‬‬
‫‪99.99966%‬‬
‫‪C‬‬
‫‪I‬‬
‫‪A‬‬
‫‪M‬‬
‫‪D‬‬
‫ایجاد و مستند‬
‫کردن استاندارد‬
‫اجرا‬
‫ایجاد راه حلهای‬
‫ممکن برای‬
‫عوامل ریشه ای‬
‫بیان متمرکز‬
‫مسئله‬
‫جمع آوری‬
‫داده های مبنا‬
‫درباره نقایص‬
‫و عوامل‬
‫محتمل آنها‬
‫ایجاد‬
‫منشور‬
‫آموزش تیم ها‬
‫انتخاب راه حلها‬
‫پایش عملکرد‬
‫ایجاد طرح‬
‫ایجاد فرآیند برای‬
‫به روز کردن‬
‫روشها‬
‫اجرای آزمایشی‬
‫راه حل‬
‫جمعبندی و اطالع‬
‫رسانی درسها و‬
‫تجربیات‬
‫اندازه گیری‬
‫نتایج‬
‫پیشنهاد برنامه‬
‫های آینده‬
‫ارزیابی منافع‬
‫کشف‬
‫عوامل‬
‫بالقوه‬
‫سازماندهی‬
‫عوامل‬
‫بالقوه‬
‫جمع آوری‬
‫داده ها‬
‫بکارگیری‬
‫ابزارهای‬
‫آماری برای‬
‫کمی کردن‬
‫روابط علت‬
‫و معلولی‬
‫رسم داده ها‬
‫در طول زمان‬
‫و تحلیل‬
‫عوامل خاص‬
‫تحلیل پارتو‬
‫محاسبه‬
‫سیگمای‬
‫فرآیند‬
‫ایجاد نقشه‬
‫تفصیلی‬
‫فرآیند‬
‫نقشه‬
‫فرآیندها‬
‫درک‬
‫صدای‬
‫مشتری‬
‫شش سيگما ‪SIX SIGMA‬‬
‫روش‬
‫كاهش خطا ها‬
‫‪Reduce variation‬‬
‫تئوري‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫فاز تعريف)‪(define‬‬
‫فاز اندازه گيري )‪(measure‬‬
‫فاز تجزيه و تحليل )‪(analyze‬‬
‫فاز بهبود )‪(improve‬‬
‫فاز كنترل )‪(control‬‬
‫تمركز بر مشكالت‬
‫‪Problem focused‬‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫وجود مسئله ( مشكل ) محرز است‬
‫خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است ‪.‬‬
‫خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشند‬
‫فازهاي اجرائي‬
‫تمركز‬
‫فرضيات‬
‫يكسان شدن خروجي فرايند ها‬
‫‪Uniform process output‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫كاهش اتالفات‬
‫افزايش توان عملياتي‬
‫كاهش سطح موجودي ها‬
‫ارتقاء كيفيت‬
‫بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل‬
‫نتايج اوليه‬
‫نتايج ثانويه‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪ ‬صداي مشتري ‪ : VOC -‬صداي مشتري (‪، )voice of customer‬‬
‫براي توضيح نيازهاي مشتري (داخل بيمارستان و خارج بيمارستان) و‬
‫دركي كه مشتري از خدمت ارائه شده توسط بيمارستان دارد به كار مي‬
‫رود ‪ .‬صداي مشتري براي شناسايي عوامل كليدي اثر گذار در رضايت‬
‫مشتري مورد استفاده قرار مي گيرد ‪.‬‬
‫‪ ‬درخت ‪ : CTQ -‬مشخصه هاي بحراني كيفيت ( ‪Critical To‬‬
‫‪ ) Quality‬ابزاري است كه صداي مشتري را به نيازمندي هاي كيفي‬
‫خدمت تبديل مي كند‬
‫‪ ‬بيمارستان ‪ Moolchand‬دهلي ‪،‬دريافت كه ميزان تبعيت از كيفيت‬
‫مراقبتهاي باليني از بيماران بستري با مشكل نارسايي قلبي )‪ (HF-1‬به طور‬
‫مداوم كمتر از استاندارد ملي آن است ‪.‬‬
‫‪ ‬در سال مالي ‪ ، 2009‬متوسط ميزان پيروي ‪ 45.3‬بود كه در صورت عدم تطابق‬
‫با اين استاندارد ‪ ،‬بيمارستان ملزم به بازپرداخت وجه دريافتي از شركت بيمه و‬
‫خدمات درماني ميبود ‪.‬‬
‫‪ ‬و همچنين بيمارستان ميبايست به دليل كاهش رضايت بيماران متحمل‬
‫هزينههاي اضافي نيز ميشد ‪.‬‬
‫‪ ‬هدف پروژه افزايش ميزان پيروي از دستورالعمل ترخيص بيماران نارسايي‬
‫قلبي از ‪ 45.3‬تا حداقل ‪ 90‬درصد تا سال ‪ 2010‬بود ‪.‬‬
‫‪ ‬راهنما ترخيص بيماران نارسايي قلبي شامل ‪:‬‬
‫‪ ‬دستورالعملها‬
‫‪ ‬مواد آموزش ي با مدنظر قرار دادن سطح هوشياري بيمار ‪ ،‬رژيم غذايي ‪،‬‬
‫داروهاي ترخيص ‪ ،‬ويزيتهاي آينده ‪ ،‬پايش وزن بيمار ‪ ،‬و اين كه بيمار در‬
‫صورت وخيمتر شدن وضع بيماري چه كاري بايد انجام دهد و ‪. ...‬‬
‫‪ ‬پروژه همچنين دريافت وجوه از شركتهاي بيمه و دولت را بدون هيچ‬
‫بازپرداختي را مدنظر قرار ميدهد‪.‬‬
‫‪ ‬دستورالعمل ترخيص بيماران با عارضه قلبي )‪ (HF-1‬به عنوان پروژه ‪Y‬‬
‫انتخاب شد ‪ .‬به اين دليل كه ‪ 49‬درصد خطاها در دسته بيماران نارسايي‬
‫قلبي قرار داشت ‪ .‬نرخ خطاهاي نارسايي قلبي در نمودار پارتو زير نشان داده‬
‫شده است ‪.‬‬
‫‪ HF-1‬داراي باالترين ميزان خطا در مقايسه با سه مقياس كيفي نارسايي قلبي بود ‪.‬‬
‫‪ ‬مدير امور مالي پس از تحليل هزينه كيفيت پايين تعيين ميكند كه آيا‬
‫سازمان ميتواند ساالنه ‪ 68000‬دالر به بيمه پرداخت كند در صورتي كه‬
‫ميزان تبعيت از دستورالعمل زير ‪ 45‬درصد باقي بماند ‪.‬‬
‫‪ ‬تيم پروژه توسط مسئول مديريت پيامدها هدايت ميشدند‬
‫‪ ‬سرپرستار به عنوان راهبر )‪ (Champion‬پروژه انتخاب ميشود ‪.‬‬
‫‪ ‬تيم شامل افراد مختلفي از كاركنان درماني و ستاد بود ‪.‬‬
‫‪ ‬اعضاء تيم پروژه شامل مديريت پيامدها‪ ،‬پرستاري ‪ ،‬كاركنان پزشكي‬
‫‪،‬دفتري و مالي ميباشند ‪.‬‬
‫‪ ‬پروژه ‪ Y‬درصد پيروي درست از دستورالعمل ترخيص بيماران نارسايي‬
‫قلبي بود ‪.‬‬
‫‪ ‬پروژه از زماني كه بيمار در بيمارستان پذيرش ميشود آغاز و زماني كه بيمار‬
‫از بيمارستان مرخص ميشود پايان ميپذيرد ‪.‬‬
‫ افرادي با بيماري قلبي که مستقيم از واحد اورژانس مرخص مي شوند و يا‬‫تنها براي ‪Check up‬به بيمارستان مي آيند از اين پروژه خارج هستند ‪.‬‬
‫‪ ‬تيم در نهايت فرآيند شش سيگما ‪ DMAIC‬را به عنوان روش بهبود‬
‫انتخاب نمود‪.‬‬
‫‪ ‬پروژه شش سيگما به عنوان پروژهاي براي حذف كردن مشكالت مزمن‬
‫كه موجب نارضايتي بيماران ‪ ،‬افزايش خطاها ‪،‬افزايش هزينهها بدليل‬
‫كيفيت پايين و ديگر ناكارآمديها در عملكرد ميشود ‪.‬‬
‫‪ ‬صداي مشتري هسته اصلي فرآيند شش سيگما ‪ – DMAIC‬يك رويكرد‬
‫نظاممند براي درك نيازهاي مشتري ميباشد ‪.‬‬
‫شناسايي مشتريان داخلي و خارجي‬
‫مشتريان اصلي خارجي ‪:‬‬
‫ بيماران ‪ ،‬خانواده ها ‪ ،‬همراهان بيمار ‪ ،‬شرکت هاي بيمه و ‪. ...‬‬‫مشتريان اصلي داخلي ‪:‬‬
‫ پزشکان ‪ ،‬پرستاران ‪ ،‬مديريت پيامدها‬‫‪ ‬تيم پروژه با هر يک از اعضاء گروه مصاحبه انجام مي دهد‪.‬‬
‫‪ ‬نکات کليدي صداهاي مشتري بدست آمده از طريق مصاحبه ها دسته‬
‫بندي مي شود ‪.‬‬
‫‪ ‬به عنوان مثال ‪:‬‬
‫پرستار ‪ :‬ما هيچ فرآيندي براي دستورالعمل ترخيص بيماران قلبي نداريم ‪.‬‬
‫نکته کليدي مرتبط ‪:‬‬
‫خطاهاي دستورالعمل ترخيص‬
‫مرحله بعدي ‪ ،‬دسته بندي نکات کليدي به نيازهاي مشخصه هاي بحراني‬
‫کيفيت )‪ CTQ (Critical-to-Quality‬است ‪.‬‬
‫‪ CTQ‬براي مثال قبل ‪ ،‬داشتن يک فرآيند تعريف شده براي دستورالعمل‬
‫ترخيص بيماران قلبي است ‪.‬‬
‫‪ Y ‬پروژه براي اين مشخصه بحراني کيفيت به صورت زير است ‪:‬‬
‫تطابق با فرآيند استاندار ترخيص ‪.‬‬
‫مشتري‬
‫صداي مشتري‬
‫نکات کليدي‬
‫‪ – CTQ‬مشخصه بحراني کيفيت‬
‫‪Y‬‬
‫پرستار‬
‫نداشتن فرآيندي براي‬
‫دستورالعمل ترخيص بيماران‬
‫قلبي‬
‫خطاهاي‬
‫دستورالعمل‬
‫ترخيص‬
‫داشتن فرآيند مشخص براي‬
‫دستورالعمل ترخيص بيماران قلبي‬
‫تطابق با فرآيند‬
‫استاندارد‬
‫ترخيص‬
‫بيمار‬
‫به من اطالع دادند که من‬
‫ميتوانم ساعت ‪ 9:30‬صبح‬
‫مرخص شوم ‪ ،‬اما من‬
‫نتوانستم تا ساعت ‪ 12‬برگه‬
‫ترخيص را دريافت کنم ‪ .‬من از‬
‫هر کس در اين مورد سوال‬
‫کردم ‪.‬ولي جواب درستي نگرفتم‬
‫کمک هاي‬
‫پشتيباني مناسب‬
‫تداوم مراقبت‬‫ارتباط ميان گروه مراقبتي‬‫‪-‬مشخص بودن افراد مسئول‬
‫انتخاب مناسب‬
‫پرسنل در‬
‫سطوج مختلف‬
‫خطاهاي‬
‫دستورالعمل‬
‫ترخيص‬
‫ارتباط ميان گروه مراقبتي‬‫‪-‬سيستم مند نمودن فرآيندها‬
‫تطابق با فرآيند‬
‫استاندارد‬
‫ترخيص‬
‫تشخيص اشتباه‬
‫ممکن است‬
‫موجب اهمال و‬
‫ترخيص زودتر از‬
‫موقع مقرر شود ‪.‬‬
‫انتخاب رويه بر اساس مشاهدات‬‫تشخيص‬‫برنامه ريزي ترخيص‬‫‪-‬استنباط درستي ترخيص‬
‫تطابق با فرآيند‬
‫استاندارد‬
‫ترخيص‬
‫دبيرخانه ‪ /‬حمايت اگر فراموش نکنيم ‪ ،‬ما فرم ها‬
‫را در جدول مخصوص به خود‬
‫هاي پشتيباني‬
‫قرار مي دهيم ‪.‬‬
‫پزشکان‬
‫در هنگام پذيرش بيماري قلبي‬‫فرد تشخيص داده نشد ‪.‬‬
‫‪-‬کمبود آموزش هاي مناسب‬
‫‪ ‬محاسبه هزينه ها بدليل کيفيت پايين توسط مدير امور مالي بيمارستان‬
‫ تعداد بيماران قلبي بيمارستان در يک سال ‪1214 :‬‬‫ متوسط ميزان باپرداخت به شرکت هاي بيمه ‪ 561754 :‬دالر‬‫ بازپرداخت کل ‪ 681969350 :‬دالر‬‫ بازپرداخت ‪ 1‬درصد بدلبل عملکرد ضعيف ‪ 6819694 :‬دالر‬‫ (زير استاندارد ملي و وب سايت ‪ JCI‬براي دستورالعمل ترخيص بيماران قلبي)‬‫ تعداد خطا در هر يک مليون فرصت )‪546787 : (DPMO‬‬‫‪ -‬سطح سيگما ‪1.38 :‬‬
‫‪ ‬فهم ‪ ،‬درک و آناليز فرآيند فعلي توسط تيم پروژه و تکميل فرم هاي‬
‫دستورالعمل ترخيص بيماران قلبي‪.‬‬
‫چندين ايراد بالقوه در فرآيند شناسايي شد ‪ ،‬که شامل ‪:‬‬
‫ قرار ندادن فرم دستورالعمل ترخيص درست در جدول مرتبط با بيمار‬‫ عدم دسترس ي به فرم هاي ترخيص بيماران قلبي در موقع نياز‬‫ فرمها در موقع ترخيص پر نمي شدند ‪.‬‬‫ گم شدن فرم ترخيص بيمار قلبي از جدول مخصوص بيمار‬‫‪ -‬دور انداختن فرم دستورالعمل ترخيص بيمار قلبي توسط پزشکان‬
‫‪ ‬تيم پروژه با استفاده از دياگرام علت و معلول ‪ ،‬اقدام به شناسايي علت‬
‫هاي بالقوه عدم تطابق با دستورالعمل بيماران قلبي مي کند ‪.‬‬
‫ کمبود فرآيندهاي مشخص براي تکميل دستورالعمل ترخيص بيماران‬‫قلبي ‪.‬‬
‫ تعداد پزشکان و پرستاران درگير در فرآيند‬‫ نسبت کارکنان به بيماران‬‫ دستورالعمل فرآيند تکميل فرم هاي ترخيص بيماران قلبي ‪.‬‬‫ سطح آموزش و توجيه بودن کارکنان‬‫‪ -‬مستندسازي‬
‫‪ ‬تجزيه و تحليل عوامل شکست‪ ،‬ابزاري براي شناسايي شکستهاي ممکن در‬
‫فرآيند است ‪.‬‬
‫‪ ‬تيم پروژه شکستهاي زير را در فرآيند شناسايي کرد ‪:‬‬
‫ هيچ فرم ترخيص بيماران قلبي در دسترس نيست ‪.‬‬‫ نامناسب بودن فرآيند ترخيص ‪.‬‬‫ وجود چندين نوع مختلف از فرم ترخيص ‪.‬‬‫ صاحب فرآيند مشخص نيست ‪.‬‬‫ فرآيند استانداردي وجود ندارد ‪.‬‬‫ پزشکان توجهي به دستورالعمل ترخيص بيماران قلبي ندارند ‪.‬‬‫ هيچ مسئول يا پاسخگويي براي بررس ي ميزان تطابق فرآيندها وجود ندارد‬‫‪.‬‬
‫‪ ‬تيم پروژه راهبردهايي را جهت بهبود ايجاد کرد ‪،‬که شامل ‪:‬‬
‫ استانداردسازي فرآيند ترخيص براي همه واحدهاي پرستاري‬‫ استانداردسازي موثرترين نوع دستورالعمل ترخيص‬‫ بهبود سطح دانش ارکان دستورالعمل ترخيص بيماران قلبي ‪ ،‬واحد به واحد و‬‫فرد به فرد‬
‫‪ -‬استانداردسازي و تسهيل کردن فرآيند دستورالعمل ترخيص بيماران قلبي‬
‫‪ ‬پس از ‪ 3‬ماه تالش تيم پروژه به هدف خود که رسيدن به ‪ 90‬درصد‬
‫ميزان تطابق با دستورالعمل ترخيص بيماران قلبي بود دست يافت ‪.‬‬
‫‪ ‬يک طرح کنترلي ايجاد شد که بوسيله آن ميزان تطابق با دستورالعمل‬
‫و ميزان و چگونگي استفاده از فرم هاي ترخيص بيماران قلبي بصورت‬
‫ماهانه پايش مي شد ‪.‬‬
‫‪ ‬رسيدن به الزامات استاندارد ‪ JCI‬با استفاده از رويکرد شش‬
‫سيگما‬
‫تعريف پروژه بهبود بعدي براي بيمارستان‬
JCI ‫بر اساس استاندارد‬
‫با تشکر‬
[email protected]
WWW.IRAN-HRE.COM
Iranian Foundation for
Human Resource Empowerment

similar documents