第六章权变领导

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领导科学
第六章
权变领导
主讲人:刘云东
授课大纲
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一、权变领导的含义与发展
二、费德勒模型
三、路径-目标理论理论
四、领导者-参与模型
一、权变领导的含义与发展
• (一)领导权变理论的含义
• “权变”一词有“随具体情境而变”或“
依具体情况而定的意思”。
• 领导权变理论主要研究与领导行为有关的
情境因素对领导效力的潜在影响。该理论
认为,在不同的情境中,不同的领导行为
有不同的效果。
• (二)领导权变理论的产生与发展
• 领导权变理论是继领导者行为研究之后发
展起来的领导学理论。这一理论的出现,
标志着现代西方领导学研究进入了一个新
的发展阶段。
领导学发展的三个阶段
• 本世纪以来,西方领导学研究经历了三个
发展阶段:
• 首先是领导者特质研究阶段,其研究之重点在于认
定领导者的素质或特性,从而了解究竟何种人才适
合充任领导者;
• 其次为领导者行为研究阶段,其研究旨趣在于描述
领导者行为或领导方式,即了解作为一个领导者应
该做些什么以及如何做好,如k.Lewin的领导作风理
论,R.Blake与Morton的管理方格图等;
• 再次是领导的权变理论研究阶段,其研究目的在于
探究领导方式与团体组织效能之关系。
权变理论的三个特征
• 权变理论在其出现后即以它特有的魅力而
使以往的领导理论黯然失色。
• 首先,权变理论统合了领导现象的复杂性。
• 其次,权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供
了一套有效的领导方法。
• 第三,权变领导理论更切合实际领导工作者的需要
。
权变理论的发展
• 1、最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德
勒。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式”,
即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为
的研究有机地结合起来,并将其与情境分类联系起来研究
领导的效果。
• 2、继费德勒的权变论之后,70年代初,一种新型的领导
权变理论颇受重视,这就是加拿大多伦多大学教授豪斯的
通路-目标理论。
• 3、1973年,佛鲁姆和耶顿又提出了领导-参与模式。这种
模式主要是研究决策中的领导行为。领导在进行决策时,
会有各种选择的可能性,有效的领导应根据不同的情境让
成员不同程度地参与决策。
• 4、80年代以来,Heller和Wilpert(1984 )进一
步提出Heller-Wilpert权变模型。这一模型在理
论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管
理的功效之间的相互作用关系,同时分析了各种
权变量对决策行为及其结果的影响,提出了“影
响—权力连续体”的概念。
• 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映
了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大
小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端,
一级对于决策制度没有任何影响和权力,另一端
下级则拥有充分的权力和全面的影响。
二、费德勒模型
• 1951年Fiedler提出:任何领导类型都可能有效,
也可能无效,关键在于它是否与环境相互适应。
• (一)LPC问卷
• 1、费德勒认为,影响领导成功的一个关键因素是
个体的基本领导风格,因此首先要了解这种基本
风格。为此,他设计了最难共事者问卷(LPC),
用以测量个体是任务取向还是关系取向。
• 如果以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)
,称为关系取向;
• 如果以相对消极的词汇描述最难共事者(LPC得分低)
,称为任务取向。
最不愿与之共事者问卷试验:
(LPC ——Least Preferred Co-work)
+
LPC曲线
人员
导向
—
情景
上下关系
任务结构
职权
工作导向
1
好
有
强
2
弱
3
无
强
4
5
弱
差
有
强
6
7
8
弱
无
强
弱
结论:LPC分高者——人员导向;LPC分低者——工作导向
• (二)领导环境
• 费德勒认为,一个人的领导风格是固定不
变的,那么,如果情境要求任务取向的领
导者,而此时岗位上的领导者却是关系取
向的,那么只有两种办法可以达到最佳效
果:要么改变情境,要么替换领导者。
• 因此,界定领导环境很关键。
影响领导环境的三个维度
• (1)职位权力(position power)。职位权力指的是与领导者职位相关联
的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度,这一职
位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明
确的职位权力时,则组织成员将会更顺从他的领导,有利于提高工作
效率。
• (2)任务结构(task structure)。任务结构是指工作任务明确程度和有
关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确,组织
成员对工作任务的职责明确时,领导者对工作过程易于控制,整个组
织完成工作任务的方向就更加明确。
• (3)上下级关系(leader-member relations)。上下级关系是指下属对一
位领导者的信任爱戴和拥护程度,以及领导者对下属的关心、爱护程
度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可
以由组织控制,而上下级关系是组织无法控制的。
领导环境划分
• 领导环境的有利性标准:
• 三个因素都具备——最有利;
• 具备一个因素以上——一般;
• 三因素都没有——最不利;
• 实验结果表明:
• 领导环境最有利和最不利时,要选择任务型领导
• 领导环境一般时,要选择人际关系型领导
(三)领导风格与领导环境之间的关系
情景类型 上下级 任务 职权 领导环境 试验中选择的
关系 结构
有利性 有效领导类型
1
良好
有
强
最有利
任务导向型
2
良好
有
弱
任务导向型
3
4
5
良好
良好
不良
无
无
有
强
弱
强
6
7
8
不良
不良
不良
有
无
无
弱
强
弱
一般
任务导向型
人际关系型
人际关系型
最不利
任务导向型
费德勒模型图
任务取向
关系取向
工作绩效
好
差
类型
上下级关系
有利
中等
不利
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
好
好
好
好
差
差
差
差
任务结构
高
职位权力
强
高
弱
低
强
低
弱
高
强
高
弱
低
强
低
弱
(四)菲德勒模型影响与作用
• 领导权变理论在其出现后即以它特有的魅力产生
了很大的影响并发挥了重要作用,其中领导权变
理论对组织有很大的影响影响。
• (1)如何管理组织没有放之四海而皆准的普遍方式或最佳方式。
• (2)组织、系统的设计必须符合它所在的特殊环境。
• (3)有效组织不仅与其所处坏境相适,组织内部的次级系统之间
也存在这种特性。
• (4)只有当组织形式设计适当、组织的管理风格既适应组织任务
所需,又贴近组织属性的时候,组织各项所需才能得到较好的
满足。
(五)菲德勒模型的意义
• (1)这个模型特别强调效果,强调为了领导有效
需要采取什么样的领导行为,而不是从领导人的
素质出发强调应当具有什么样的领导行为,这无
疑为研究领导行为提供了新方向。
• (2)这个模型的重要之处是将领导行为和情境的
影响、将领导者和被领导者之间关系的影响联系
起来。它表明并不存在这一种绝对的最好的领导
形态,企业领导人必须具有适应力,自行适应变
化的情况。
• (3)这个模型还告诉管理阶层必须依照情况来选
用领导人。如果是最好或最坏的情况,应选用任
务导向的领导,反之则选用关系导向者。
三、路径-目标理论
• (一)路径-目标理论的含义
• 罗伯特·豪斯(Robert House)最先提出,后经特伦斯·米
切尔(Terence R. Mitchell) 完善和补充。
• 路径-目标理论来源于激励理论中的期望理论。
• 该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,
并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织
的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自于这种信
念,即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮
助下属,并为下属清理各项障碍和危险,从而使下属的这
一履行更为容易。
(二)路径-目标理论的内容
• 路径-目标理论认为,领导者的工作是利用结构、
支持和报酬,建立有助于员工实现组织目标的工
作路径。这里涉及到两个主要概念:建立目标方
向;改善通向目标的路径以确保目标实现。其内
容包括以下五个方面:
• (1)领导过程。路径—目标的领导过程如下:领导
者确认员工的需要,提供合适的目标,通过明确
期望与目标的关系,将实现目标与报酬联系起来
;消除绩效的障碍,并且给予员工一定的指导。
该过程的期望结果包括工作满意、领导认可和更
强的动机。这些将在有效的绩效和目标实现中得
到反映。
• (2)目标设置。目标设置是取得成功绩效的前提,它又可以
用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。群体成员需要
感觉到他们的目标是有价值的,并且可以在现有的资源和
领导下达到该目标。如果没有共同目标,不同的成员会走
向不同的方向。
• (3)路径改善。领导者在决定顺利实现目标的路径之前,还
需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案,特别是必
须权衡确定对两类支持的需要。
• 第一类是任务支持,领导者必须帮助员工组合资源、预算
以及其他有助于完成任务的因素,消除有碍员工绩效的环
境限制,表现出积极的影响,并且对有效的努力和绩效给
予及时认可:第二类是心理支持,领导者必须刺激员工乐
于从事工作。
• (4)领导风格。按照路径—目标理论,领导者的行
为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视
为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的
手段。
• 领导者行为的激励作用,在于它使下属的需要和
满足与有效的工作绩效联系在一起,并提供了有
效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励
• 为此,豪斯区分了四种领导风格:指导型领导、
支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。
• (5)路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为
与结果之间关系的中间变量,它们是下属控制范
围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作
群体),以及下属个性特点中的一部分(控制点、经
验和感知能力)。
• 要想使下属的产出最多,环境因素决定了作为补
充所要求的领导行为类型,而下属个性特点决定
了对环境和领导者行为作出何种解释。
• 在工作环境中,领导者必须确认员工的任务是否
已经结构化了;正式权力系统是否最适合于指挥
型或参与型领导,以及现在的工作群体是否满足
了员工的社会和尊重需要。
(三)路径-目标理论的基本原理
• 目标-途径理论同以前的各种领导理论的最
大区别在于,它立足于下属,而不是立足
于领导者。领导者的基本任务就是发挥部
下的作用,而要发挥部下的作用,就得帮
助部下设定目标,把握目标的价值,支持
并帮助部下实现目标。在实现目标的过程
中提高部下的能力,使部下得到满足。
• 这一理论主要有两个基本原理:
• 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式,只有能
够给部下带来利益和满足的方式,才能使他们乐于
接受
• 二是领导方式必须具有激励性,激励的基本思路是
以绩效为依据,同时以对部下的帮助和支持来促成
绩效。也就是说,领导者要能够指明部下的工作方
向,还要帮助部下排除实现目标的障碍,使其能够
顺利达到目标,同时在工作过程中尽量使职工需要
得到满足。
(四)领导人的职能
• 按照豪斯的概括,领导人的职能,具体表
现为六个方面:
•
•
•
•
•
唤起员工对成果的需要和期望;
对完成工作目标的员工增加报酬,兑现承诺;
通过教育、培训、指导,提高员工实现目标的能力
帮助员工寻找达成目标的路径;
排除员工前进路径上的障碍;
• 增加员工获得个人满足感的机会,而这种满足又以
工作绩效为基础。
(五)领导者行为的激励作用
• 按照路径—目标理论,领导者的行为被下属
接受的程度,取决于下属是将这种行为视
为获得满足的即时源泉,还是作为未来获
得满足的手段。领导者行为的激励作用在
于:
• 1.它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一
起;
• 2.它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、
支持和奖励。
(六)四种领导行为与风格
• 1.指导型领导:领导者对下属需要完成的任务进
行说明,包括对他们有什么希望,如何完成任务
,完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为
下属制定出明确的工作标准,并将规章制度向下
属讲得清清楚楚。指导不厌其详,规定不厌其细
。
• 2.支持型领导:领导者对下属的态度是友好的、
可接近的,他们关注下属的福利和需要,平等地
对待下属,尊重下属的地位,能够对下属表现出
充分的关心和理解,在部下有需要时能够真诚帮
助。
• 3.参与型领导:领导者邀请下属一起参与决策。
参与型领导者能同下属一道进行工作探讨,征求
他们的想法和意见,将他们的建议融入到团体或
组织将要执行的那些决策中去。
• 4.成就取向型领导:领导者鼓励下属将工作做到
尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标
准很高,寻求工作的不断改进。除了对下属期望
很高外,成就导向性领导者还非常信任下属有能
力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟
采用哪种领导方式,要根据部下特性、环境变量
、领导活动结果的不同因素,以权变观念求得同
领导方式的恰当配合。
路径-目标理论模型
环境的权变因素
•任务结构
•正式权力系统
•工作群体
领导者行为
• 指示型
• 参与型
• 支持型
• 成就取向型
效果
•绩效
•满意度
下属的权变因素
•控制点
•经验
•感知到的能力
路径-目标理论模型
四、领导者-参与模型
• (一)领导者-参与模型的含义
• 1973年维克多·弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普·耶顿
(Phillip Yetton)提出了领导者—参与模型(Leaderparticipation model),该模型将领导行为与参与决策联
系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构
的要求各不相同,研究者认为领导者的行为必须加以调整
以适应这些任务结构。
• 弗罗姆和耶顿的模型是规范化的——它提供了根据不同的
情境类型而遵循的一系列的规则,以确定参与决策的类型
和程度。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素(可通过
“是”或“否”选项进行判定)和5种可供选择的领导风格
。弗罗姆和亚瑟·加哥(Arthur Jago)后来又对该模型进
行了修订。
• (二)领导者-参与模型的权变因素
• 弗鲁姆等人提出的12项权变因素如下:
• (1)质量要求:这一决策的技术质量有多重要?
• (2)承诺要求:下属对这一决策的承诺有多重要:
• (3)领导者的信息:你是否拥有充分的信息做出高质
量的决策?
• (4)问题结构:问题是否结构清晰?
• (5)承诺的可能性:如果是你自己做决策,下属是否
一定会对该决策做出承诺
• (6)目标一致性:解决问题所达成的目标是否一定会
对该决策作出承诺?
• (7)下属的冲突:下属之间对于优选的决策是否会发
生冲突?
• (8)下属的信息:下属是否拥有充分的信息进行高质
量的决策?
• (9)时间限制:是否有相当紧张的时间约束限制了下
属的能力?
• (10)下属的分布范围:把分散在各地的下属召集在一
起的代价是否太高?
• (11)动机-时间:在最短的时间内做出决策对你来说
有多重要?
• (12)动机-发展:为下属的发展提供最大的机会对你
来说有多重要?
• 弗鲁姆建议管理者对上述12项问题采用自问自答的方式,
来帮助确定面对某个具体问题时采用的领导风格。
• 弗鲁姆和其他人的研究表明,与这个模型一致的决策一般
是成功的,与这个模型不一致的决策一般是失败的。下属
好像更喜欢与这个模型一致的决策。
• 弗鲁姆和加哥认为,领导的有效性是决策的有效性减去决
策成本,再加上参与决策的人的能力开发而实现的价值的
函数。做出有效的决策是可能的,但如果这些决策对发展
下属的能力没有作用或作用太小,或者决策过程很昂贵,
那么这些决策会降低组织整体人力资本水平。因此。领导
风格可能是时间驱动的,或者是发展驱动的。
• (三)领导者-参与模型的5种领导行为
• 该模型认为对于某种情境而言,5种领导行为中的任何一种都是可行
的。它们是:独裁I(AI),独裁II(AII),磋商I(CI),磋商II(CII)和
群体决策II(GII),具体描述如下:
• 1、独裁I(AI):你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。
• 2、独裁II(AII):你从下属那里获得必要的信息,然后独自作出决策。在从
下属那里获得信息时,你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属的
任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。
• 3、磋商I(CI):你与有关的下属进行个别讨论,获得他们的意见和建议。你
所作出的决策可能受到或不受下属的影响。
• 4、磋商II(CII):你与下属们集体讨论有关问题,收集他们的意见和建议,
然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。
• 5、群体决策II(GII):你与下属们集体讨论问题,你们一起提出和评估可行
性方案,并试图获得一致的解决办法。
• (四)领导者-参与模型的评价
• 模型对于帮助管理者在不同情境下选择最恰当的领导风格
提供了非常有效的指导。
• 首先,修订后的领导者一参与模型十分复杂、繁琐;
• 其次,领导者一参与模型进一步证实领导研究应指向情境
而非个体,也许称为专制和参与的情境要比称为专制和参
与的领导更讲得通。
• 与豪斯的路径-目标理论相同,弗罗姆、耶顿和加哥都反
对把领导者的行为看作固定不变的,他们认为,领导者可
以根据不同的情境调整他的风格。
本课程的学习方法
理论实践
结合
课堂与自学
拓展素质
教育
教学科研
一体
教学数据
库
教学管
理创新
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