ÇAĞDAŞ YÖNETİM TEKNİKLERİ

Report
ÇAĞDAŞ YÖNETİM
TEKNİKLERİ
Doç. Dr. Berat Bir
Yönetim Nedir?





Süreç olarak; birtakım faaliyet ve fonksiyonları
Sanat olarak; bir uygulamayı
Bilim olarak; sistemli ve bilimsel bilgi topluluğunu
ifade eder.
İşlerin insanlar aracılığı ile yaptırılması sanatıdır
(Mary Parker Follet)
Örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için insan ve
fiziksel kaynaklarını en etkin ve düzenli bir
biçimde sağlayan, yerleştirilmesini ve kullanımını
koordine eden, onu çevresi ile dinamik bir denge
içinde tutabilen bir süreçdir.
İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir
şekilde ulaşmak üzere planlama,
örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve
denetim fonksiyonlarının yerine
getirilmesidir.
Tarihsel Süreçte Yönetim





Klasik Yönetim Anlayışı
Neo-Klasik Yönetim Anlayışı
Davranışsal Yönetim Anlayışı
Modern Dönem ve Durumsallık Yönetim
Anlayışı
Post Modern Dönem
Çağdaş Yönetim Modelleri








Amaçlara Göre Yönetim
Performans Yönetimi
Stratejik Yönetim
Futuristik Yönetim
Değişim Mühendisliği
Toplam Kalite Yönetimi
Benchmarking(Kıyaslama)
İnsan Kaynakları Yönetimi
Amaçlara Göre Yönetim


1954/ Peter Drucker
Yöneticiye, işletmenin hedeflerini
belirleme, bu hedeflere ulaşmasını
sağlayacak faaaliyet planları hazırlama,
bu faaliyetler arasında koordinasyon
sağlama, faaliyetleri denetleme ve elde
edilen sonuçları değerlendirme
sorumluluğunu veren bir yönetim
biçimidir.
Bir organizasyonda üst ve astların
amaçlarını birlikte belirledikleri,
sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları
sonuçları birlikte kararlaştırdıkları ve
belirli dönemlerde bu amaçlar ve
sonuçların gerçekleşip
gerçekleşmediğini birlikte inceledikleri
bir süreçtir.
Bir Süreç Olarak AGY




Amaçların belirlenmesi
Faaliyet planlaması
Kendi kendini kontrol
Periyodik değerlemeler
Amaçların Belirlenmesi




Kurumsal/ Birimsel/ Bireysel
SMART Tekniği
Uzun/Orta/Kısa dönemli
Katılımcı
Faaliyet Planlanması


Faaliyetlerin, nasıl, nerede, ne zaman ve
kim tarafından yapılacağı kararlaştırılır
Yönetici sadece söylenileni yapan değil,
bizzat bu süreçte yer alan kişidir.
Kendi Kendini
Kontrol/Uygulama


Planları uygulamaya koymak ile
amaçlara ulaşmak arasındaki bağlantıyı
sağlar.
Yöneticiler daha önce belirlenen
amaçlara ulaştıracak kararları bu
safhada almakta, uygulamayı izlemekte,
uygulamadan gelen sonuçlara göre
kendi kendilerini kontrol etmekte,
amaçlar doğrultusunda sapmaları
belirlemekte ve bunları giderici yeni
kararlar almaktadır.
Periyodik Değerlendirmeler



Belirlenen amaçlara ne ölçüde
ulaşıldığının belirlenmesidir.
Ast ile üst birlikte, ast'ın amaçlarını ve
ulaşılan sonuçları gözden geçirirler. Üst
buna dayanarak ast hakkında
değerleme yapar.
Bu değerleme ödüllendirme, eğitim vs.
gibi alt sistemlere input oluşturur.
AGY Modelinin Yararları


Hiyerarşik organizasyon yapılarına canlılık
getirir. Bu canlılık, organizasyon
mensuplarının organizasyon faaliyetlerine
kişisel olarak katılmalarını sağlamakla elde
edilir. Böylece bu yapıların daha etkin
çalışmasını sağlayacak bir ortam yaratılmış
olur.
Planlama ve kontrol fonksiyonlarını daha işler
hale getirmektedir. AGY nereye nasıl
ulaşılmak istendiğini ayrıntıları ile
belirttiğinden kontrol kolaylaşmış ve otoriter
olma özelliğini kaybetmiştir. AGY kontrol için
daha açık ve seçik standartlar getirmektedir.


Yöneticilerin kendi kendilerini
kontroluna olanak sağlar.
Yönetici hangi sonuçlara ne
zaman ulaşması gerektiğini
bildiğinden, faaliyetlerini
düzenlemesi üstlerin
uyarılarına daha az bağlıdır.
Amaçların belirlenmesindeki
ortak çalışma dolayısıyle ast ve
üst'ün birbirlerinden ne
beklediklerini açık ve seçik
olarak belirlemelerini sağlar.
Bu çatışma ve anlaşmazlıkları
azalttığı gibi, değerlemede de
daha objektif bir temel sağlar.


Yöneticileri planlama yapmaya
zorlar.
Sorunların daha kolay ve
zamanında teşhisini sağlar.
Performans Yönetim Sistemi


Performans yönetimi çalışanların en iyi iş
performansını gösterebilecekleri bir çalışma
çevresi oluşturma sürecidir.
Bireyleri, kendi potansiyellerinin farkına
varmalarını sağlayacak şekilde motive ederek
organizasyonlardan, takımlardan ve
bireylerden daha etkin sonuçlar almak için
üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar,
performans standartları, hedefler, ölçüm, geri
bildirim, ödüllendirme / onurlandırma
aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim
aracıdır.



İyi bir performans yönetiminin var
olması, çalışanların;
Amaçlarının ve önceliklerinin neler
olduğunu,
Şu anda ne yapmaları gerektiğini,
Yaptıkları işin takımlarına ve firmanın
performansına katkısının ne olduğunu
biliyor olması demektir.
İyi Bir Performans Yönetim Sisteminin Özellikleri







Sürekli gelişme ve öğrenen organizasyon felsefesine dikkat
çeker.
Yılda bir kez yapılan sübjektif değerlendirme yerine yıl
boyunca objektif değerlendirme ve geliştirme sağlar.
İstenen şirket kültürünün yerleştirilmesinde önemli bir araçtır.
Hedeflerin yaygınlaştırılması aşamasında kişilerin kendilerini
şirketin bir parçası olarak görmesini sağlar.
Organizasyonel ve kişisel hedeflerin entegrasyonunu sağlar.
Yeterlilik kavramının ve yeterlilik analiz tekniklerinin gelişimini
sağlar. Bu analizlerin davranışsal konulardaki performans
değerlendirmeye temel oluşturmasını öngörür.
Performans Yönetiminin sadece yöneticilerin değil herkesin işi
olduğunu vurgular.
İşleyişi hedeflerin belirlenmesi süreci ile başlayıp
yönlendirme/geribildirim ve değerlendirme ile devam eder ve
gelişim planlaması ile son bulur.
Performans Yönetim
Sisteminin Amaçları




Çalışanların, hem bireysel olarak hem de
takım halinde, firma süreçlerinin ve kendi
bilgi-becerilerinin sürekli gelişimini
sağlayabilecekleri bir kültür oluşturmaktır.
Organizasyonun performansında kalıcı
gelişmeler elde etmek.
Kişisel yetenekleri geliştirerek, ilerlemeye
açık, kaliteli personelle daha verimli bir
çalışma ortamı yaratmak.
Çalışanlar ile yönetenler arasında açıklık
ilkesine dayalı diyalog kurulmasını sağlamak.




Hedefler ve performans kriterleri konusunda
yöneticilerle çalışanlar arasında ortak bir anlayış
oluşturarak, herkesin görevinin bilincinde
olmasını sağlamak.
Çalışanların performanslarını izleyerek objektif
bir ölçme değerlendirme yapmak.
Çalışan performansını yönlendirecek, işinde
gelişmesini ve geleceğe hazırlanmasını
sağlayacak geri bildirim mekanizmasını
oluşturmak.
Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven
yaratmak ve çalışanın moralini yükseltmek.
Performans Yönetim
Sisteminin Yararları




Çalışan, kendisinden tam olarak ne
beklenildiğini bilir.
Çalışan, verilen hedeflere ulaşmak için
neler yapması gerektiğini bilir.
Çalışan, yöneticisiyle şimdiki durumunu,
gelecekteki gelişimini ve eğitim
ihtiyaçlarının ne olduğunu tartışır.
Çalışan kendi gelişim düzeyini belirler
Yönetici Açısından;





Çalışandan ne beklenildiğini açıkça ifade
edebilir.
Çalışanın performansı ile ilgili daha yapıcı geri
bildirim verebilir.
Çalışanın yeteneklerini en iyi şekilde
kullanması yönünde rehberlik yapar.
Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını planlar.
Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş
ilişkileri kurar.
Organizasyon Açısından;



Şirket ve takım hedeflerinin kişisel
hedeflere entegrasyonunu sağlar.
Bireysel katkıların ayırt edilmesini
sağlar.
Kariyer planlamasına olanak verir.
Performans Yönetim Sisteminin
Aşamaları




Hedef Belirleme: Şirket hedeflerini
gerçekleştirmeye yönelik kişisel iş sonuçları
yeterliliklerle ilgili hedeflerin belirlenmesi.
Yönlendirme / Geri bildirim: Hedeflere yönelik
ilerlemelerin kaydedilmesi ve gelişmesi
gereken yönlerin belirlenmesi.
Değerlendirme: Kişisel iş sonuçlarının ve
yeterliliklerin değerlendirilmesi.
Gelişim Planlama: Gelişmesi gereken yönlerin
ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim
planlarının hazırlanması.
Hedeflerin Belirlenmesinde Göz Önünde
Bulundurulması Gereken Unsurlar







Şirket stratejik hedefleri
Şirket veya departman kısa dönem hedefleri
Pozisyonun temel sorumlulukları
Yöneticinin hedefleri
Mevcut standartlar
Çözülmesi gereken problemler
Değerlendirilmesi gereken fırsatlar
Hedef Belirleme Örnekleri





PAZARLAMA: Müşteri sayısı, Yeni ürün sayısı,
Tahminlerin gerçekleşme oranı, Pazar payı, Satış hacmi
vs.
ÜRETİM: Birim üretimin maliyeti, Gerçekleşen-standart
maliyet mukayesesi, Kullanım oranı, Devamsızlık, İşçilik
maliyeti, Hurda oranı vs.
KALİTE: Şikayetler, Denetim sonuçları, Fiili-standart hata
oranı, Defo oranı, Garanti masrafları, Standart sapma vs.
KARLILIK: İş programları fiili mukayesesi, Net gelir,
Özsermaye karlılığı, Brüt işletme karı, Satış gelirleri,
Sermaye gelirleri, Hisse başına kazanç, Karın gidere oranı
vs.
MALİYET KONTROLÜ: Gerçekleşen- standart maliyet
mukayesesi, İşgücü maliyeti, İşten çıkarma maliyeti,
Kayıp iş saatleri, Direkt/indirekt işçilik yüzdesi vs.
Stratejik Yönetim



Bir organizasyonun ne yaptığını, varlık
nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği
hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.”
(John,Bryson,1988)
Bir organizasyonun gelecekte varmak istediği
hedefleri ve bu hedefe nasıl ulaşılacağını
gösteren süreci analiz eder.” (Barry, 1986)
Stratejik yönetimin asıl amacı; stratejiler
oluşturmak, bunları uygulamak ve sonuçlarını
denetlemektir.



Sürekli geleceğe bakan,
Çevredeki, tüketici ve toplum tercihlerindeki ve
teknolojideki rekabet ve kamu yararına
olabilecek değişimleri önceden gören ve analiz
eden,
Kurum ve kuruluşların mevcut ve gelecekteki
konumunu, hedefini ve kalıcı başarısını
sağlayacak önlemleri, yol haritasını belirleyen,
planlayan, yönlendiren ve uygulayan bir yönetim
modelidir.
Stratejik Yönetim Şu Sorulara
Cevap Verir;






Strateji NE’ dir?
Strateji NİÇİN oluşturulmalıdır?
Strateji NE ZAMAN oluşturulacaktır?
Strateji oluşturularak NEREYE ulaşılması
hedeflenmektedir?
Stratejiler NASIL oluşturulacaktır?
Stratejiler KİM (ler) tarafından
oluşturulacaktır?
Stratejik Yönetim Aşamaları



Stratejilerin Geliştirilmesi ve Planlama
Stratejilerin Uygulanması
Uygulanan Stratejilerin Gözden
Geçirilmesi ve Denetimi
Igor Ansoff’un Geliştirdiği
Stratejik Başarı Paradigması





Bütün organizasyonlar için geçerli evrensel bir başarı
formülasyonu bulunmamaktadır.
Organizasyonun dış ve iç çevresinin analizi (SWOT
analizi), başarılı stratejiler oluşturmak için son derece
önem taşımaktadır.
Organizasyonda strateji optimizasyonu için
oluşturulan stratejilerin, organizasyonun dış ve iç
çevresine uyumlu olması gerekir.
Organizasyonda strateji optimizasyonu için yönetimin
de etkin olması gerekir.
Yönetimde yetkinlik için lider ve yöneticilerin
organizasyonun sosyolojik, psikolojik, siyasal ve
antropolojik çevresini tanımaları şarttır.
Stratejik Yönetimin
Uygulandığı Alanlar






Küçülme kararları
Kurum kültüründe köklü
değişim kararları
Outsourcing kararları
E-dönüşüm projeleri
Yeni marka oluşturma
kararları
Joint-venture kararları






Yeni faaliyet alanlarına
girme kararları
Yeni şirketler oluşturma
kararları
Yatırım kararları
Yeni pazarlara girme
kararları
Stratejik ürün geliştirme
kararları
Birleşme ve satın alma
kararları
Stratejik Planlama





Program Dizaynı
Dış Çevre Analizi
Stratejik Hedeflerin
Belirlenmesi
İç Çevre Analizi
Kurumun Zayıf ve
Güçlü Yönlerinin
Belirlenmesi





Misyon Bildirisinin
Oluşturulması
Amaçların Tesbiti
Aksiyon Planının
Oluşturulması
Programın
Uygulanması
Gözden Geçirme ve
Değerlendirme
STRATEJİK PLANLAMA SÜREÇ AKIM ŞEMASI
ORGANİZASYONLARDA STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
SWOT ANALİZİ
İÇ DURUM ANALİZİ
DIŞ DURUM ANALİZİ
ORGANİZASYONDA İÇ DURUM
ANALİZİ








Organizasyonun güçlü olduğu yönler
Organizasyonun zayıf olduğu yönler
Organizasyon imajı ve kültür
Organizasyon yapısı, sistemi ve süreçleri
Organizasyonda insan kaynakları
Ürün ve hizmet kalitesi ve maliyeti
Organizasyonda teknoloji
Performans durumu
ORGANİZASYONDA DIŞ DURUM ANALİZİ







Piyasa yapısı
Piyasadaki rekabet yapısı
Teknoloji
Müşteri gruplarının ihtiyaçları ve
beklentileri
Demografi
Makro ekonomik yapı ve ekonomik
istikrar
Politik karar alma süreci ve politik
istikrar
VİZYON BİLDİRİSİ



Organizasyonun gelecekte ulaşmak
istediği nokta veya hedefler
Gelecekte gerçekleştirilebilecek ideal
hedefler
Vizyon için zaman planlaması
MİSYON BİLDİRİSİ



Organizasyonun varlık nedeni
Organizasyonun başarmak istediği amaç ve
hedefler
İş bölümü ve görev tanımları
DEĞERLER VE AHLAK BİLDİRİSİ



Organizasyon içindeki değerler, ilkeler
ve ahlaki kurallar
Organizasyonun dış değerlere ve ahlaka
bakışı (Sosyal sorumluluk)
Organizasyonun global değerlere bakışı
ORGANİZASYONDA POTANSİYEL İÇSEL
SAĞLAMLIK VE GÜÇLÜLÜK FAKTÖRLERİ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Önemli alanlarda organizasyonun yetenek durumu
Yeterli finansal kaynaklara sahip olma
İyi bir lidere sahip olma
Ölçek ekonomileri
Güçlü dış rekabet baskısından uzak olma
Uygun teknolojiye sahip olma
Reklam kampanyalarının başarılı olması
Yeni ürün geliştirme ve keşfetme becerisi
Başarılı yönetim
Yeterli tecrübe
İmalat alanında yeterlilik ve başarı
Süper teknolojik beceri
Diğer faktörler
ORGANİZASYONDA POTANSİYEL İÇSEL
ZAYIFLIK VE YETERSİZLİK FAKTÖRLERİ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Organizasyonda stratejik bir hedefin olmaması
Demode olmuş araç ve gereçlere sahip olma
Yönetimde yetersizlik ve başarısızlık
Başarı için gerekli bilgi ve beceriye sahip olmama
Stratejinin izlenmemesi
Araştırma ve geliştirmeye önem verilmemesi
Zayıf piyasa imajı
Dağıtım ağının yetersiz olması
Ortalama satış ve pazarlama standardının altında bulunma
Stratejide gerekli değişiklikleri yapma için yeterli finansmana
sahip olmama
• Rakiplere oranla yüksek birim maliyetlerine sahip olma
• Diğer faktörler
ORGANİZASYONDA POTANSİYEL
DIŞSAL FIRSATLAR







Mevcut müşteri grubu dışında ilave müşteri gruplarına mal ve
hizmet sunma fırsatı
Yeni piyasalara girme fırsatı
Daha geniş müşteri kesimlerinin bulunması; ürün ve hizmet
arzının genişletilmesi fırsatı
Benzer yeni ürünler sunma fırsatı
Cazip yeni dış piyasalarda iş imkanının olması
Piyasa payının hızla artması
Diğer faktörler
Futuristik Yönetim


Hızla değişen ve girdaplı ortamlarda,
değişimden etkilenmiyen, güvenilir yönetim
tekniklerinin bulunması ve uygulanmasıdır.
Geleceğin sosyal, ekonomik ve politik
dünyasında geçerli olacak kural, değer ve
becerileri esas alan yönetim teknolojilerini ve
süreçlerini oluşturmak olarak düşünülmelidir.
Kısaca;
Sektörlerin geleceğini etkileyecek ve
belirleyecek olan küresel ölçekteki temel
değişim eğilimlerini göz önüne alarak,
sıra dışı düşünme ve davranma,
sektörün norm ve kurallarını aşmaya
yönelik bir yönetim modeli
oluşturmaktır.
Geleceği Belirleyen On Temel
Megatrend





Değişim hızlarında artış
Yoğunlaşan rekabet
İşletmeciliğin
Küreselleşmesi
Teknolojik Değişimdeki
Kapsam ve Derinlik
Stratejik Kaynaklarda
Yetersizlikler





İş Gücünün Değişen
Yapısı
Endüstriyel Katma
Değerden Enformatik
Katma Değere Kayış
Kararsız Pazar ve
Ekonomi Koşulları
Sivil Kuruluşların Artan
Talepleri
Yönetim Çevrelerinin
Yapısında Artan
Karmaşıklık
Futuristik Yönetimin Temel
Prensipleri







İş Bölümü
Sorumluluk
Yetki
Delege Etme
Kumanda Birliği
Kontrol Alanı
Yetki Aktarımı
Yönetim
İlkeleri
Anlamı
İş bölümü
İşi aramızda bölüşelim.
Sorumluluk
Bu iş benim; bu işten beni sorumlu tutabilirsiniz.
Yetki
Bu işin nasıl yapılacağına ben karar veririm.
Delege etme
Bu görevlendirmeyi yerine getirecek sorumlulukta
yetkiye sahipsin.
Sorumluluk
İş son tahlilde benim üzerimdedir.
Yönetim birliği
Başka kiminle
sorumlusun.
Kontrol alanı
Bir yöneticinin fiili olarak yönetebileceği çalışan
sayısının bir sınırı vardır.
Yetki aktarımı
Bu fonksiyonları yerine getireceğin ve bu sonuçlara
ulaşacağın konusunda sana güveniyorum. Bu, görevi
delege etmenin çok ötesinde bir şeydir.
çalışırsan
çalış
bir
kişiye
karşı
Değişim Mühendisliği


İşletmelerin rekabet koşullarına
uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi,
daha kaliteli, daha çabuk ve ucuz
hizmet sunabilmeleri için, işletme
bünyesindeki tüm iş yapma usul ve
süreçlerinin köklü bir şekilde gözden
geçirilmesi ve yeniden
yapılandırılmalarını ifade etmektedir.
Süreç yenileme, süreçlerin yeniden
yapılandırılması olarak da isimlendirilir.


Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın
en önemli performans ölçülerinde, köklü
gelişmeler yapmak amacıyla, iş
süreçlerinin temelden, yeniden
düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden
tasarlanmasıdır.
Tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü
ve büyük değişiklikler yapmaktır.
Değişim Mühendisliği Süreci
1.Aşama: Üst yönetim,
örgütün görevini yeniden
düşünerek, hangi iş dalında
olduklarını ve ne yapmak
istediklerini kararlaştırırlar.
2.Aşama: Üst yönetim,
sürece önderlik ederek ve
tüm personelden, işbirliği
sağlamaya yönelik etkin ve
aktif bir rol üstlenmelerini
bekler.
3.Aşama: Yönetim, değişim
mühendisliği ihtiyacı için iş
görenlerde bir ivedilik
duygusu yaratmaya ve
dolayısıyla, personelin
bağlılık ve çabalarını
sağlamağa çalışır.
4.Aşama: Önce
müşterilerin istek ve
ihtiyaçları tahmin
edilerek, bunların
sağlanmasına yardımcı bir
yapı ve ekip çalışması
oluşturularak, faaliyetler
içerden dışarıya doğru
yeniden yapılandırılır.
5.Aşama: Değişim
mühendisliği sürecinin,
örgütün enine ve boyuna
yayılmasını sağlayacak
çabalar gösterilir.
Değişim Sırasında
Karşılaşılaşılan Problemler



Değişime karşı istek yetersizliği; iş görenler
gelişim konusunda kendilerinde yeterli
motivasyonu bulamayabilirler.
Çalışanların bilgi ve becerileri, örgütsel
değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. Ya
temel, ya da, spesifik yeteneklerinde yeterli
olmayabilir.
Olanaklarda eksiklik; çalışanlar gerekli
yetenek ve isteğe sahip olsalar bile, çoğu
gelişme, çevresel faktörler tarafından
desteklenmedikçe başarılamaz.
Süreç Yenileme Çalışmalarının
Başlıca Özellikleri






Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir,
Karar vermede demokratik süreçler kullanılır,
Sürecin içindeki adımlar, doğal bir sıra içinde
gerçekleştirilir,
İşler en rasyonel zamanda ve mekanda
gerçekleştirilir,
Ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek, kontrol
ve denetimler azaltılır,
Örgütlerde, merkeziyetçi veya ademi
merkeziyetçi uygulamalara karar verilir.
Değişimin Yapıldığı Yerler




Organizasyonel Değişim; Yapı,
departmanlar, hiyerarşik düzen, yetki
çerçevesi, iletişim düzeyi, delegasyon
yapısı, kurum kültürü,yönetim tarzı,vb.
Personel Değişimi; Yönetici, lider
değişimi
Teknolojik değişim; Üretim ve iletişim
teknolojileri, bilgi sistemleri,vb
Pazarlama; Pazar, müşteri, ürün ve
hizmetlerin pazarlanması, dağıtımı,vb.
Toplam Kalite Yönetimi

Bir yandan müşteri ihtiyaçlarını en iyi
şekilde karşılamak bir yandan da
maliyetleri düşürmek suretiyle
kuruluşları daha esnek ve rekabetçi
kılan bir yönetim anlayışıdır. Özetle,
firma bütününde kalitedir.
Toplam Kalite Yönetiminin
Temel Hedefi;
Tasarımdan servis sonrasına kadar hiç
bir kişi ve birim dışarıda kalmayacak
şekilde hatayı önleyerek, hata
kaynaklarını ortadan kaldırma ve üretimi
sürekli geliştirme yaklaşımının kuruluşun
bütününde geçerli olmasına yönelik bir
kurum kültürü oluşturmaktır.
Toplam Kalite Yönetimi'nin
Kapsamı Nedir?

Muhasebeden pazar araştırmaya, tasarımdan reklam
servisine kadar bütün birimlerini,

Memurundan en üst yönetim kademesine kadar
bütün seviyelerini,

Santral memuresinden genel müdürüne kadar bütün
elemanlarını,

Butondan enerji santralına, danışmanlık ve
montajdan satış sonrası bakıma kadar bütün mamul
ve hizmetlerini kapsayacak şekilde uygulanır.
Toplam Kalite Yönetimi'nin
Başarılı Olması Neye Bağlıdır?







Değişimin gereğine inanılması
Tepe yönetiminin ısrarlı liderliği
Müşterilere hizmetin en öncelikli görev
olduğuna inanılması
İnsan kaynaklarına önem verilmesi
Yetkilerin işi yapanlara devredilmesi
Grup çalışmalarının teşvik edilmesi
Eğitimin bir yatırım olarak kabul
edilmesi
Çalışanların Toplam Kalite
Yönetimi'ne Katkısı Nasıl Sağlanır?







Yetki delegasyonu, yani hiyerarşinin
azaltılması ile,
Öneri sistemleri ile,
Kalite çemberleri/Grup çalışması ile,
Başarının ödüllendirilmesi ile,
"Açık Kapı" politikası, şeffaf yönetim ile,
Dönüşümlü iş (job rotation) ile,
İş zenginleştirme, esas işin yanısıra fahri
olarak başka görevlerin de üstlenilmesi ile.
Toplam Kalite Yönetimi'ni
Neden Uygulamak İstiyoruz?

Öğrenmeye ve değişime açık, çevredeki
değişikliklere duyarlı, esnek, özetle daha
rekabetçi bir kurum olabilmek için.
Toplam Kalite Yönetimi'nin
Temel İlkeleri Nelerdir?










İç Müşteri-Sıfır Hata
Hedeflerle Yönetim - Sürekli Kalite Çemberi
Süreç Odaklılık
Katılımcı Yönetim
Yetki Delegasyonu
Liderlik - "Coach"luk
Kişisel Gelişim
Kurumla Bütünleşme
Şirket İçi İletişim
Ödüllendirme ve Takdir
Kurum Bütününde Kaliteye
Ne Gibi Örnekler Verebiliriz?


Müşteriye gönderilen
faturaların doğru ve
zamanında ulaştırılması.
Ambalajın, mamulün
özelliklerini koruyacak
nitelikte olması ve alıcının ad
ve adresini herhangi bir yanlış
anlamaya yer bırakmayacak
şekilde içermesi.




Yazışmalarda firma ya da
birim formatına, imza
yetkilerine, alıcının bilgilerinin
açık ve net olmasına dikkat
edilmesi.
Harici telefonların bekleme
yapılmadan cevaplandırılması,
arayanlara doğru bilgilerin
doğru kişiler tarafından ilk
defada aktarılması.
Teklifler hazırlanırken öteki
ilgili birimlerin de önerilerinin
alınması, aynı talep için farklı
birimler tarafından farklı
tekliflerin verilmemesi.
Müşteri ile temasta olan
kişilerin sorumlu oldukları
mamulleri ve verilen
hizmetleri iyi tanımaları,
müşterinin sorularının açık ve
net bir şekilde ve zamanında
cevaplandırılması, mamul ve
hizmetlerin üstünlüklerinin
karşı tarafa iyi anlatılması.


Müşteri ile temasta olan
kişilerin kuruluşu temsil
edebilecek niteliklere sahip
olması, yüzyüze ve telefonla
kurulan temaslarda bütün
müşterilere saygı kuralları
çerçevesinde, kuruluşun varlık
nedeninin ve çalışanların geçim
kaynağının müşteriler olduğu
hatırlanarak davranılması.
Reklamların ve bu amaçla
yayınlanan broşürlerin amaca
en iyi hizmet eder şekilde
hazırlanması.



Müşteriye mamulle birlikte
kullanma talimatlarının, gerekli
bilgi ve dokümanın da
ulaştırılması, açıklamaların
herhangi bir yanlış anlamaya
yer bırakmayacak netlikte
olması.
Tamir, bakım, yedek parça
temini v.b. satış sonrası verilen
servisin, müşterinin gelecekte
de başka bir kuruluşa
gitmesine yol açmayacak
nitelikte olması, "sürekli
müşteri memnuniyeti"nin
sağlanması.
Bütün personel için kariyer ve
buna bağlı olarak eğitim
planlaması yapılması.
TKY'nin Bir İşletmeye
Sağlaması Beklenen Yararlar









Mal ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesi.
Kaynak israfının azalması.
Müşteri tatmininin artması.
Ürün geliştirme sürelerinin kısaltılması.
VerimIiIiğin artırılması.
Pazar talebinin karşılanmasında esnekliğin artması.
Süreç içi işlem sayısının azalması.
Müşteriye hizmet ve mal teslim sürelerinin kısalması.
İşçi ve işveren ilişkilerinin düzeltilmesi.
Benchmarking(Kıyaslama)
Uyguladığımız bir süreci ayrıntıları ile
incelemek
+
Bu süreci kendi kuruluşumuzda veya bir
diğer kuruluşta daha etkin uygulanan
benzer bir süreçle karşılaştırmak
+
Bulguları kendi sürecimizi iyileştirecek
şekilde uyarlamaktır.
Kıyaslamanın Unsurları



Kıyaslama: İş süreçlerinde en iyiyi veya
daha iyileri araştırmak, bulmak, öğrenmek ve
kendi süreçlerine uyarlayarak sürekli
iyileştirmeyi sağlamak süreci.
Kıyas Ortağı: Kıyaslama sürecini birlikte
yürüten kuruluşlar.
Performans Kriteri: Kıyaslama yapılacak
sürecin kendisini veya süreç çıktısının
etkinliğini ölçmek için belirlenmiş olan
özellikler, parametreler



Kıyaslama Ölçümü: Performans
kriterlerinin rakamsal ölçümleri
En İyi Uygulama: İlgi duyulan süreçte, iş
mükemmelliği yolunda yaratıcı, yenilikçi ve
başarılı olarak tanınan/saptanan
organizasyonun uygulamaları
Sınıfında En İyi: Sınıfında en iyi ürün
veya süreç



Ortak İlgi Grupları: Bilgi ve deneyimlerini paylaşmak
üzere kuruluşların süreç sahibi ve çalışanlarından oluşan,
zaman zaman yüzyüze veya network yoluyla temasta
olan gruplardır. Süreç sahipleri, organizasyonların “en iyi
uygulamalarına” yönelik deneyimlerini; yapılan
toplantılarda veya network kanalıyla diğer grup üyeleri ile
paylaşırlar.
Konsorsiyum çalışmaları: Bağımsız kuruluşlarca
yapılan ve çok katılımcıyı içeren kıyaslama çalışmaları.
Çalışmaların sonunda oluşturulan raporda; en başarılı
kuruluşların uygulamaları, kritik ölçüm kriterleri ve
başarılı kuruluşların uygulamaları yer alır.
Bilgi Paylaşımı Kuralları: Kıyaslama çalışması yürüten
kuruluşların uyacakları kuralları içeren protokol (gizililik,
yasallık, hukuka uygunluk,..)
Kıyaslama Çeşitleri


Kuruluş İçi : Kuruluş dışı kıyaslama çalışmaları için ve
kuruluşun süreçlerini tanıması için bir başlangıç noktasıdır.
Genellikle süreçlerin kıyaslanması şeklinde yapılır.
Kuruluş Dışı :
 Fonksiyonel Kıyaslama : İki veya daha fazla kuruluşun
spesifik iş fonksiyonlarının kıyaslanması
 Rakip Kıyaslama : Rakip kuruluşlarla yapılan kıyaslama
 Jenerik Kıyaslama : Sektör dışı kuruluşlarla yapılan
kıyaslama
 Stratejik Kıyaslama : Kıyaslama verilerinin stratejik
kararlara esas olacağı kıyaslamadır. (Şirket alımları, yeni
pazarlara girme, yeni ürün geliştirme, teknoloji seçimi)
Kıyaslamanın Yararları








İlgi noktasını performans ölçümlerinden uygulamaların
anlaşılmasına taşır.
Sıçrama tipi iyileştirmeler için potansiyel yaratır, değişimi
hızlandırır.
Diğer İş Mükemmelliği uygulamalarını destekler.
Dünya sınıfı başarılarının nedenlerinin anlaşılmasına yardım
eder.
Denenmiş kıyaslamalar başarılarını ispat ettikleri hedef
değerlerimizin doğruluğunu sağlar.
Hedeflerde dışa bakma şirket içindeki olası değişime karşı
dirençleri kırar.
Kararlar somut veri ve gerçeklere dayanır.
“En iyi uygulamalar”ın öğrenilmesi verimlilik artışı ve teknolojik
sıçrama dolayısı ile rekabette avantaj sağlar.
Kıyaslama Süreci

Kıyaslama Sürecinin kendisi de bir
proses modelidir. Deming döngüsü ile
gösterilen Kıyaslama Prosesi, sürekliliği
olan bir prosestir.
Kıyaslama Süreci
Uyarlama, Geliştirme
ve Uygulama
Veri Analizi
Kıyaslama Prosesinin
Planlanması
Harekete
geç
Planla
Denetle
Yap
Araştırmanın
Yapılması
Kıyaslama Yöntemi
BİZ
SORU 2
BİZ NASIL
YAPIYORUZ?
NELERİ
KARŞILAŞTIRALIM?
Kendi
Verilerimiz
Bilgilerin Değerlendirilmesi
Şirket dışı
veriler
EN İYİ KİM?
ONLAR NASIL
YAPIYORLAR?
SORU 3
SORU 4
DİĞERLERİ
BAŞARI ARAÇLARI
BAŞARI FAKTÖRLERİ
SORU 1
İnsan Kaynakları Yönetimi
İnsan Kaynakları Yönetimi;
 İşle ilgili sorunlar ve insan ilişkileri
üzerinde yoğunlaşarak Kurumun
geleceğe hazırlanmasını ve başarılı
olmasını sağlamaya çalışır.
 İnsana odaklanmış, iş gören
ilişkilerini yönetsel bir yapı
içinde
ele
alan
kurum
kültürüne uygun personel
politikalarını geliştiren ve bu
yönü ile kurum yönetiminde
kilit bir işlev görevini görür.
İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri










Örgütün iş tanımları ve gerekleri için iş analizleri
yaptırmak
Örgütün amaca ulaşabilmesi için gerekli olan personel
ihtiyacını belirlemek
Örgütün amacına ulaşması için gerekli personeli seçmek
ve yerleştirmek
Personeli yönlendirmek ve eğitmek
Kariyer planlaması yapmak
Performans yönetimini ve ölçümünü yapmak
Ücret planlaması yapmak
Personeli ödüllendirmek ve motive etmek
İşletmelerde şirket kültürünü oluşturmak
Stratejik insan gücünü planlamak
TEŞEKKÜRLER

similar documents