استراتژی اندازه گیری و مدیریت روابط مشتری در شرکت لبنیات مدیسون

Report
‫دانشگاه عالمه طباطبایی‬
‫حسابداری مدیریت کاپالن(فصل ششم)‬
‫استراتژی اندازه گیری و مدیریت روابط مشتری در شرکت لبنیات مدیسون‬
‫ترجمه‪ :‬محمد دانش فر‬
‫ارائه فصل ‪6‬‬
‫استاد راهنما‪:‬دکتر نادی قمی‬
‫ارائه مجدد در دی ماه ‪93‬‬
‫دانشکده مدیریت‬
‫گروه مدیریت صنعتی‬
‫آذر ‪92‬‬
‫اندازه گیری و مدیریت روابط مشتری‬
‫پس از اتمام این فصل‪ ،‬شما قادر به درک موارد ذیل خواهید بود ‪:‬‬
‫‪ .1‬اختصاص هزینه های بازاریابی‪ ،‬فروش‪ ،‬توزیع‪ ،‬و اداری به مشتریان‪.‬‬
‫‪ .2‬اندازه گیری سودآوری هر مشتری‪.‬‬
‫‪ .3‬توضیح تفاوت بین هزینه های کم و باالی خدمت به مشتری‪.‬‬
‫‪ .4‬محاسبه و تفسیر "منحنی تجمعی سودآوری نهنگ" هر مشتری‪.‬‬
‫‪ .5‬توضیح دهید که چرا اندازه گیری سودآوری مشتری به خصوص برای شرکت های خدماتی مهم است‪.‬‬
‫‪ .6‬شرح اقدامات متعدد که یک شرکت می تواند مشتریان را به مشتریانی سودآور تبدیل کند‪.‬‬
‫‪ .7‬درک ارزش قیمت گذاری آبشاری برای ردیابی تخفیف و کمک هزینه به مشتریان بصورت جداگانه و اختصاص ی ‪.‬‬
‫‪ .8‬تراز مشوق فروشندگان برای دستیابی به سودآوری مشتری و وفاداری آنها‪.‬‬
‫‪ .9‬درک اینکه چرا محاسبه ارزش طول عمر مشتری یک کسب و کار ارزشمند است‪.‬‬
‫‪ .10‬توضیح دهید که چرا شرکت ها به اقدامات غیرمالی برای محاسبه رضایت مشتری و وفاداری نیازمندند‪.‬‬
‫یک مشتری بی ثمر در لبنیات مدیسون‬
‫براون‪ ،‬مدیر عامل شرکت لبنیات مدیسون‪ ،‬درست زمانی که گزارش سه ماهه سودآوری از تمام مشتریان‬
‫این شرکت خالصه شده بود را دریافت کرد با دیدن زنجیره خرده فروش ی ‪ 133‬وردی به ویژه بستنی‬
‫فروش ی ها دچار شگفتی شد چرا که علیرغم فروش ‪ 4‬میلیون دالری به وردی متحمل ضرر صد هزار‬
‫دالری از این مشتریان می شد‪.‬براون می دانست که تولید بستنی برای وردی با توجه به طرز تهیه آن و‬
‫طعم های متفاوتش و تحویل بدون واسطه به انبارهایشان گران تمام می شود‪.‬از آنجاییکه که براون با‬
‫مشاهده این گزارش اعتقاد داشت که قیمت باالتر پر کردن هر گالن موجب افزایش بهای تمام شده این‬
‫سرویس برای وردی باید بشود‪.‬او توانست پی ببرد که تولید های جزیی متعدد و برچسب زنی و تحویل های‬
‫مکرر که انبوه و با حجم زیاد و بصورت یکباره نیستند‪،‬و ارسال به مکان های متفاوت و درجه باالیی از‬
‫پاسخگویی به تماس های مشتریان موجب عدم سود دهی مشتریانی همچون وردی شده است‪.‬او مردد بود‬
‫که چگونه این خبر مهم و فوری را به آقای رنکانتور مالک زنجیره ای که به بنیانگذاری موفق خرده‬
‫فروش ی های زنجیره ای مفتخر و مغرور بود‪،‬بدهد‪.‬‬
‫هزینه های سازمان همیشه به هزینه های تولید و کارخانه آن محدود نمی شود‪ .‬شرکت ها‪ ،‬عالوه بر هزینه‬
‫های تولید محصوالت و خدمات خود ‪ ،‬متحمل هزینه هایی همچون بازاریابی‪ ،‬فروش ‪ ،‬توزیع ‪ ،‬و هزینه اداری‬
‫( ‪ ) MSDA‬می شوند‪.‬‬
‫بسیاری از این هزینه ها مستقل از حجم و ترکیبی از محصوالت تولیدی شرکت ها هستند ‪ ،‬به طوری که آنها‬
‫نمی توانند روابط علت و معلولی با میزان تولید داشته باشند‪ .‬مشتریان بسیاری ازاین هزینه ها را از طریق‬
‫کانال های چندگانه توزیع ‪ ،‬بازار یابی و فروش متحمل می شوند‪.‬‬
‫امروزه بسیاری از شرکت ها روابط مشتریان خود را با استفاده از معیارهای غیرمالی بر رضایت و وفاداری مورد‬
‫سنجش قرار می‬
‫دهند‪.‬‬
‫شرکت ها‪ ،‬به منظور دستیابی به رضایت باالی مشتریان و کسب نمرات وفاداری مطلوب‪ ،‬ممکن است ویژگی های‬
‫خاص ی ارائه دهند مانند محصوالت سفارش ی و خدمات خاص و پاسخگویی ویژه‪.‬‬
‫اندازه گیری سودآوری مشتری‪:‬‬
‫‪ ‬شفاف سازی کیس لبنیات مدیسون‪:‬‬
‫‪ ‬ما ردیابی هزینه های بازاریابی‪،‬فروش‪،‬توزیع و اداری بر دوش مشتری را با در نظر گرفتن شکل تقسیم و محصوالت متعددی‬
‫همچون ماست‪،‬کره و شیر و بستنی و‪...‬که به فروشندگان عمده و جزیی دارد انجام خواهیم داد‪.‬‬
‫‪ ‬در حال حاضر این بخش داری ‪ 3000000‬میلیون دالر درآمد ساالنه و هزینه های ‪ MSDA‬حدود ‪ 900000‬هزار دالر یا به‬
‫عبارتی ‪ % 30‬درآمد ساالنه می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬این تقسیم بندی شامل دو مشتری مهم است‪:‬کارور و دلتا که شامل در آمدهای تقریبا یکسان از آنها میباشد‪.‬‬
‫‪ ‬ژن دمپس ی هزینه های ‪ MSDA‬را بر اساس درصد ی از فروش اختصاص می دهد که منجر به تهیه صورت وضعیتی به‬
‫شرح ذیل می گردد‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫هر دوی مشتریان بسیار سود آور به نظر میرسیدند حال آنکه دمپس ی اعتقاد داشت هردو به یک میزان سود‬
‫آور نیستند‪.‬‬
‫او می دانست تسویه حساب مدیریت دلتا مقدار زیادی طول می کشد‪.‬سفارشات ویژه مشتریان مدیسون و‬
‫تقاضاهای آنان برای بهبود سطح محصوالت خاص مستلزم تهیه منابع فنی و منابع بازاریابی برای شرکت دلتا‬
‫بود‪.‬همچنین این شرکت تمایل به سفارشات کوچک برای محصوالت خاص و متعدد به همراه تحویل سریع و‬
‫فرایندهای مشتمل بر صدور صورتحساب دریافتنی همراه با پرداخت با تاخیر و کند هزینه های خرید را داشت‪.‬‬
‫کارور از سوی دیگر با تنوع سفارش بسیار کم با حجم و مقادیر زیاد که قابل پیش بینی و زمان تحویل طوالنی که‬
‫نیاز کمی به پشتیبانی فنی داشت ‪،‬دمپس ی را متقاعد کرد که دلتا در صورت های مالی فعلی بسیار سودآورتر‬
‫است‪.‬‬
‫دمپس ی مطالعات هزینه های مبتنی بر فعالیت را برای هزینه های ‪ MSDA‬شرکت راه اندازی نمود‪.‬‬
‫او یک تیم پروژه چند منظوره که شامل نمایندگانی از بازایابی‪،‬فروش‪،‬فنی و اداری بودند را به وجود آورد‪.‬تیم‬
‫مورد نظر ظرفیت ها را برای حمایت از این بخش پشتیبانی مانند بخش حساب های دریافتنی را توسعه داد‪.‬‬
‫بنابراین زمان های تقاضا را که بر اساس فرآیند پردازش سفارش مشتریان از منابع مختلف بوجود می آمد را‬
‫تخمین زدند‪.‬این عمل قادر به ردیابی ‪ 900000‬دالر هزینه های ‪ MSDA‬به هر کدام از مشتریان بود‪.‬‬
‫بنابراین تصویر سو دآوری دو مشتری به صورت چشمگیری به شرح ذیل تغییر کرد‪:‬‬
‫‪ ‬دمپس ی پی برد که شرکت کارور فراتر آز آنچه که در محاسبات گذشته خود پنداشته است‪،‬سود‬
‫آورتر می باشد (نسبت به اختصاص هزینه های ‪ MSDA‬به درصد ثابتی از درآمد فروش‪).‬‬
‫‪ ‬برخی از تفاوت های موجود در هزینه های باال و پایین خدمت به مشتریان به شرح ذیل خالصه شده‬
‫اند‪.‬‬
‫‪ ‬در نمودار ‪.1-6‬‬
‫‪ ‬همانطور که ما بعدا در این فصل یاد خواهیم گرفت شرکت ها می توانند پول زیادی همراه با سفارش با‬
‫هزینه باال بدست آورند همچنانکه می توانند پول زیادی را هم با سفارشات با هزینه پایین هم از دست‬
‫بدهند‪.‬اما آن چیزی که حیاتی است روابط موثر مدیریت با مشتریان می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬گزارش و نمایش سودآوری مشتری‬
‫‪ ‬یکی از مهم ترین قواعد تجربی در کسب و کار و اقتصاد قانون ‪ 20-80‬است که در اصل چیزی در حدود ‪100‬‬
‫سال پیش توسط ویلفردو پارتو فرموله گردید‪.‬پارتو نشان داد که ‪ %80‬زمین های منطقه به ‪ %20‬جمعیت‬
‫مناطق تعلق دارد‪.‬این مدل بعدا به شکلی توسعه داده شد و متعاقبا نشان داد که ‪ % 80‬از ثروت یا درآمد‬
‫جامعه توسط ‪ %20‬از جامعه بدست می آید‪ .‬برای اهداف ما ‪ ،‬کشف جالب پارتو را در مورد محصوالت و‬
‫مشتریان ( نگاه کنید به توزیع که در شکل ‪ 2-6‬نشان داده شده است ) به کار می رود‪.‬‬
‫‪ ‬هنگامی که شرکت ها رتبه بندی محصوالت و مشتریان را از باالترین حجم به کمترین آنها انجام می دهند‪ ،‬آنها‬
‫پی می برند که ‪ % 20‬از مشتریانشان ‪ %80‬از خرید محصوالتشان را بر عهده دارند یا اینکه ‪ %80‬درصد از‬
‫مشتریانشان فقط ‪ %20‬از محصوالتشان را خریداری می کنند‪.‬‬
‫‪ ‬اگر چه قانون ‪ 20-80‬به خوبی به درآمد فروش اعمال می شود ‪ ،‬اما در مورد سود صدق نمی کند‪.‬گراف سود‬
‫انباشته در مقابل مشتریان ‪ ،‬ساخته شده ازمشتری‪ ،‬به طور کلی دارای یک شکل بسیار متفاوت ‪ ،‬که ما آنرا‬
‫یک منحنی نهنگ می نامیم‪.‬‬
‫‪ ‬نمودار ‪ 3-6‬نمونه ای از یک منحنی نهنگ سودآوری مشتری تجمعی را نشان می دهد ‪ .‬در این نمودار‪ ،‬مشتریان‬
‫بر روی محور افقی قرار گرفته که از سود آور ترین به کم سودآور (یا ضرر بیشتر ) رتبه بندی میشود ‪ .‬منحنی‬
‫نهنگ با سودآوری تجمعی در شکل‪ 3-6‬نشان می دهد که بیشترین سود را ‪ 20‬درصد از مشتریان‪ ،‬که حدود‬
‫‪ ٪180‬سود کل را تامین می کنند ‪ ،‬که این قله‪ ،‬یا برآمدگی نهنگ و باالتر از سطح دریا است‪ .‬متوسط ‪ ٪ 60‬از‬
‫مشتریان در حدود شکستگی نمودار‪ ،‬و‪% 20‬مشتریان حداقل سود آور که ‪ % 80‬از سود کل را تامین نخواهند‬
‫کرد‪.‬‬
‫‪2-6‬شکل‬
‫محصول و‬
‫مشتری‬
‫تنوع‪ :‬پارتو‬
‫‪)1-40( 20-80‬‬
‫قانون‬
‫شکل ‪3-6‬‬
‫نمونه "نهنگ‬
‫منحنی "‬
‫انباشته‬
‫مشتری‬
‫سودآوری‬
‫( " سطح دریا " در نهنگ منحنی نشان دهنده سود واقعی گزارش شده شرکت می باشد‪).‬‬
‫‪ ‬قوز ( و یا حداکثر ارتفاع) از سودآوری یک منحنی تجمعی به طور کلی نشان دهنده ‪ ٪150‬تا ‪ ٪ 250‬از کل سود مباشد که این‬
‫ارتفاع معموال از‪ ٪20‬تا ‪ ٪ 40‬مشتریان سود آور به وجود می آید‪ .‬یکی دیگر از یافته های جالب در مورد منحنی نهنگ این‬
‫شرکت است که برخی از بزرگترین مشتریان‪ ،‬مانند دلتا‪ ،‬در طرف راست منحنی لبنیات مدیسون قرار می گیرند‪ -‬آنها در میان‬
‫بیشترین زیان شرکت هستند‪.‬‬
‫‪ ‬در نگاهی به گذشته‪ ،‬این یافته ها نباید غیر منتظره باشد ‪ .‬شرکت نمی تواند مقدار زیادی از پول را با از دست دادن یک‬
‫مشتری کوچک به دلیل آن کسب و کار آن به اندازه کافی نیست و بنابراین خسارت بزرگی را متحمل بشود ‪.‬‬
‫‪ ‬یک مشتری بزرگ‪ ،‬که خواستار تخفیف باال از لیست قیمت و همچنین با خواسته های بسیاری در یک شرکت با پشتیبانی‬
‫های فنی‪ ،‬فروش ‪ ،‬توزیع و منابع اداری ‪،‬می تواند بسیار ضررده باشد‪ .‬مشتریان بزرگ معموال یا یک شرکت کامال سود آورند و‬
‫یا کامال ضررده‪ .‬آنها به ندرت در وسط منحنی نهنگ هستند‪.‬مشتریان با سود باال ‪ ،‬مانند کارور ‪ ،‬در قسمت چپ از سودآوری‬
‫منحنی نهنگ به نظر می رسد ( نمودار‪. ) 3-6‬شرکت ها می توانند با حاشیه های سود باالیی ازاینگونه مشتریان بدست می‬
‫آورند را جشن بگیرند‪.‬‬
‫‪ ‬این مشتریان باید برای فروش محصوالت و خدمات مورد تجلیل قرار گیرند و حفظ شوند‪ .‬از آنجا یی که این مشتریان می‬
‫توانند در معرض تاخت و تاز رقابتی ‪ ،‬مدیران شرکت های رقیب قرار گیرند می بایستی شرکت ها آماده ارائه تخفیف‪،‬مشوق‬
‫ها‪ ،‬و خدمات ویژه به منظور حفظ وفاداری این مشتریان با ارزش ‪،‬به ویژه در مقابله با رقبا برای شروع فروش به این‬
‫مشتریان شوند‪.‬‬
‫‪ ‬مشتریان مانند دلتا که در سمت راست دم منحنی نهنگ قرار دارند به نظر می رسد ‪ ،‬با کشیدن سودآوری شرکت به پایین‬
‫سطح دریا و با حاشیه سود کم و هزینه های باال برای ارائه خدمت دارند‪ .‬هزینه های باالی خدمت به مشتریان از جمله‬
‫الگوهای سفارش ی ضررده که شامل مقدار سفارشات کوچک برای محصوالت سفارش ی ‪ ،‬تدارکات غیر استاندارد و شرایط‬
‫تحویل ویژه‪ ،‬و خواسته های بزرگ در پرسنل فنی و فروش می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬شرکت تولیدی محصوالت استاندارد می توانند هزینه های تولید محصوالت را بدون توجه به چگونگی استفاده مشتریان از‬
‫آن را به شکل مستقل و بر اساس هزینه های تولید محاسبه کنند‪ .‬فقط هزینه های بازاریابی ‪ ،‬فروش‪،‬دست زدن به سفارش‬
‫‪ ،‬تحویل ‪ ،‬و خدمات محصوالت ممکن است برای مشتری ویژه در نظر گرفته شود اما برای شرکت های خدماتی‪ ،‬بلعکس‪،‬‬
‫رفتار مشتری تعیین کننده مقدار تقاضا برای منابع سازمانی است که تولید و ارائه خدمت به مشتریان را مقدور می سازد‪.‬‬
‫‪. ‬برای مثال‪ ،‬یک محصول استاندارد از یک شرکت خدماتی ‪ ،‬مانند چک کردن حساب در یک بانک نسبتا ساده است که با‬
‫استفاده از روش ‪ ،ABC‬به محاسبه تمام هزینه های مرتبط باحساب جاری بپردازیم ‪ .‬این به راحتی می تواند همسان با‬
‫درآمد محصول باشد‪ ،‬مانند بهره به دست آورده شده در توازن ماهانه و هزینه دستمزد از مشتریان برای خدمات عنوان شده‬
‫است‪ .‬تجزیه و تحلیل نشان می دهد که آیا چنین محصولی ‪ ،‬آیا به طور متوسط‪ ،‬سود آور یا آیا بی ثمر است ‪ .‬اما این نگاه‬
‫به محصول به طور متوسط تنوع زیادی را که در سود دهی تمام مشتریان وجود دارد را در نظر نمی گیرد‪ .‬یک مشتری می‬
‫تواند تعادل نقدی در حساب جاری خود را حفظ کند و سپرده های کمی داشته یاشد و استعالم های متعادل همراه با‬
‫درخواست خدمات ازکانال های الکترونیکی ( به عنوان مثال ‪ ،‬ماشین های خودپرداز(‪ )ATM‬و اینترنت ) ‪ .‬مشتری دیگر می‬
‫تواند چک کردن و مدیریت موجودی حساب خود را مکررا انجام دهد‪ ،‬همراه با نگه داشتن حداقل مقدار پول نقد در‬
‫دست‪ ،‬و استفاده فراوان از حساب خود به همراه بسیاری از برداشت های کوچک‪ .‬چک کردن حساب مشتری دوم ممکن‬
‫است بسیار بی ثمر باشد‪ .‬مشتریان تعادل پایین می تواند بسیار سودآور و مشتریان تعادل باال می توانند بسیار بی ثمر باشند ‪.‬‬
‫‪ ‬به عنوان مثالی دیگر ‪ ،‬مشتریان یک شرکت ارتباط از راه دور می تواند یک سفارش اولیه خدمت از راه های مختلف مثال از‬
‫طریق یک تماس تلفنی‪ ،‬یک نامه‪ ،‬یا یک سفر به خروجی خرده فروش ی های محلی بدهند‪ .‬مشتری می تواند یک سفارش دو‬
‫خط تلفن را در یک بار و یا جداگانه دهد‪ .‬مهندسان ممکن است برای نصب خط جدید به محل مراجعه کنند ‪ ،‬یا آنها ممکن‬
‫است با تغییر در سوییچ مرکزی این نصب را انجام دهند‪ .‬مشتری ممکن است فقط یک یا چند درخواست داشته باشد و‬
‫همچنین بدهی هزینه نصب را بطور مستقیم در اینترنت‪ ،‬یا توسط انتقال وجه با تلفن بانک ‪ ،‬از طریق پست چک‪ ،‬و یا‬
‫حضوری بپردازد‪ .‬هزینه هر یک از گزینه ها کامال متفاوت است‪ .‬بنابراین‪ ،‬اندازه گیری درآمدها و هزینه ها در سطح های‬
‫مشتری ‪ ،‬متفاوت ونیازمند اطالعات مرتبط برای سطح بندی محصوالت می باشد‪.‬‬
‫تولید و خدمات شرکت ها به طور یکسان دارای گزینه های بسیاری برای تبدیل در نقطه سربه سر خود یا از‬
‫دست دادن مشتریان سودآورشان باشد‪:‬‬
‫‪ • ‬بهبود فرایندهای مورد استفاده برای تولید‪ ،‬فروش‪ ،‬تحویل و خدمت به مشتری‪.‬‬
‫‪ • ‬گسترش منو مبتنی بر قیمت گذاری که اجازه می دهد تا مشتری برای انتخاب ویژگی های خدماتی که مایل به‬
‫دریافتش باشد و پرداخت هزینه آن‪.‬‬
‫‪ • ‬بهبود ارتباط با مشتری که به بهبود حاشیه سود وکاهش هزینه خدمت به مشتری منجر می شود‪.‬‬
‫‪ • ‬استفاده از نظم و انضباط بیشتر در اعطای تخفیف و کمک هزینه‪.‬‬
‫بهبود فرایند‬
‫‪ ‬مدیران ابتدا باید هزینه عملیات داخلی خود را با بررس ی آنها و بهبود فرآیندهای موجود‪ ،‬در ارائه خدمات به‬
‫مشتریان کاهش دهند‪.‬‬
‫‪ ‬برای مثال‪ ،‬شرکت مدیسون می تواند تالشش را برای کارآمد تر شدنش با تغییرات ثبت سفارشات از طریق‬
‫تشویق مشتریان برای دسترس ی به خرید صفحه وب و اینترنتی کردن ثبت سفارشاتش انجام دهد که هزینه کل‬
‫ثبت سفارشات کوچک و متنوع را به شکل قابل مالحظه ای کاهش می دهد‪.‬‬
‫قیمت گذاری مبتنی بر فعالیت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫قیمت گذاری قدرتمند ترین ابزار شرکت هاست که می توانند جهت استفاده برای تبدیل مشتریان‬
‫بی ثمر به مشتریان سودآور استفاده گردد‪ .‬قیمت گذاری مبتنی بر فعالیت ‪ -‬ایجاد یک قیمت پایه‬
‫برای تولید و ارائه مقدار استاندارد برای هر محصول استاندارد است ‪ .‬عالوه بر این‪ ،‬قیمت پایه‬
‫شرکت ها لیستی از گزینه ها را با قیمت های همراه جهت هرگونه خدمات مورد درخواست مشتریان‬
‫فراهم می کند‪ .‬قیمت ها برای خدمات ویژه که در لیست قیمت ها وجود دارند به سادگی می توانند‬
‫هزینه های قیمت گذاری مبتی بر فعالیت را پوشش دهند‪.‬‬
‫شرکت ها می توانند برای بدست آوردن حاشیه سود مطلوب در مقابل نیازهای خاص به دریافت‬
‫اضافه بهای سرویس ویژه مورد درخواست مشتریان بپردازند‪.‬‬
‫همچنین شرکت ها در مقابل سفارشاتی که دارای الگویی در جهت کاهش هزینه های سفارش‬
‫هستند می توانند تخفیف ارائه دهند‪.‬‬
‫بنابراین قیمت گذاری مبتنی بر فعالیت ‪ ،‬قیمت گذاری بر اساس سفارشات است‪،‬نه محصوالت‪.‬‬
‫زمانی که مدیران قیمت ها را بر اساس اطالعات معتبر هزینه ها‪ ،‬تغییرات سفارش مشتریان خود‪،‬‬
‫حمل و نقل‪ ،‬و الگوهای توزیع در نظر می گیرند می تواند منجر به کاهش هزینه کل زنجیره تامین به‬
‫نفع هر دوی تامین کنندگان و مشتریان بشود‪.‬‬
‫مدیریت روابط‬
‫‪ ‬شرکت ها می توانند مشتریان غیر سوده را فقط بامدیریت روابط به مشتریان سود آور تبدیل نمایند‪ ،‬که‬
‫شامل ترغیب آنها به استفاده از دامنه ی بیشتری از محصوالت و خدمات شرکت صورت بگیرد‪ .‬حاشیه سود‬
‫ناش ی از افزایش خرید به پوشش هزینه های مربوط به مشتری که با افزایش حجم متناسب است‪ ،‬با هزینه‬
‫فروش اختصاص داده شده به حساب شرکت کمک خواهد کرد ‪ .‬شرکت ها می توانند در سفارشات حداقلی‬
‫مشتریان بی ثمر حاشیه سود را باال ببرند بطوریکه باالتر از حجم هزینه های پردازش سفارشات برای پوشش آن‬
‫قرار گیرد‪.‬به عنوان مثال یک بانک در ابتدا با داشتن یک مشتری ضررده می تواند به شکلی تعامل داشته باشد‬
‫که بعد از مدت زمانی خاص مشتری نسبت به گسترش حسابها و افتتاح حسابهای سرمایه گذاری بیشتر‪،‬گرفتن‬
‫وام با نرخ بهره مناسب تر و تعامل مالی گسترده تر روی آورد به شکلی که بعد از مدت زمانی خاص به یک‬
‫مشتری سود آور تبدیل شود‪.‬‬
‫قیمت گذاری آبشاری‬
‫قبل از مقابله مشتری با افزایش صریح قیمت‪ ،‬شرکت باید راه هایی را که در حال حاضرموجب کاهش قیمت موثر واقع بر‬
‫مشتری می شود را بررس ی نماید‪.‬شکل‪ 4-6‬نشان می دهد که چگونه یک تولید کننده لوازم آشپزخانه چگونه تخفیف های‬
‫چندگانه را به یکی از بزرگترین و اولین مشتریان خود می دهد‪.‬‬
‫‪ ‬این نمودار معموال به عنوان قیمت گذاری آبشاری به دلیل نشت درآمدهای متعدد از لیست قیمت ناش ی از کمک هزینه و‬
‫تخفیف ویژه اعطا شده برای دست آوردن نظم و ایجاد وفاداری مشتری به کار برده می شود ‪ .‬در این شکل‪ ،‬لیست قیمت از‬
‫‪ 105‬دالر آغاز شده است‪ .‬فروشنده تخفیف ‪ ٪2‬از حجم خرده فروش ی را برای ارائه سفارش حداقل ‪ 10‬واحد از محصول‬
‫داده بود‪ .‬او تخفیف دیگری را که نزدیک به ‪ ٪ 3‬است ویژه ارائه از لیست قیمت برای مطابقت با آنچه ادعا خرده فروش ی که‬
‫پیشنهاد جذاب از یک رقیب بود ‪،‬را با آوردن قیمت فاکتور که کمتر‪ 100‬دالر در هر واحد است را ارائه می دهد‪.‬‬
‫‪ ‬این شرکت به همه مشتریان خرده فروش ی اگر آنها پرداخت فاکتور در ظرف مدت ‪ 10‬روز انجام دهند تخفیف ‪) $ 2( ٪ 2‬نیز‬
‫خواهد داد‪ .‬به طور جداگانه‪ ،‬به منظور تشویق مشتریان به خرید های بزرگ در سراسرسال ‪ ،‬شرکت ارائه پاداش حجم‬
‫ساالنه تا ‪ 5‬درصد بر اساس مجموع خرید ساالنه خرده فروش ها را در نظر گرفته است‪ .‬خرده فروشان نیز دریافت کمک‬
‫هزینه تا ‪ ٪4‬با تبلیغاتی شامل معرفی محصوالت این شرکت در تبلیغات چاپی خود بدست می آورند ‪ .‬فروش این دسته از‬
‫محصوالت ‪ ،‬در نزدیکی پایان تقویم سه ماهه رخ داده است‪.‬‬
‫‪ ‬زمانی که این شرکت برای تشویق فروش بیشتر در تالش بود ‪ ،‬آنها با ارائه تخفیف ‪ ٪5‬تبلیغاتی برای خرید محصوالتی که می‬
‫تواند قبل از پایان سه ماهه حمل گردد ترغیب می کند‪.‬‬
‫‪ ‬در نهایت ‪ ،‬این شرکت به پرداخت هزینه حمل و نقل به مراکز توزیع خرده فروش موافت می کند ‪ .‬هزینه حمل و نقل به‬
‫مبلغ ‪ 2‬دالر به ازای هر واحد ‪،‬یا‪ ٪ 2‬کسر از قیمت صورتحساب خواهد بود ‪.‬هر یک از این تخفیف ها و کمک هزینه ها مانند‬
‫یک امتیاز کوچک به نظر می رسید برای دریافت سفارش ‪ ،‬تشویق به حجم باالیی از فروش ‪ ،‬دریافت و پرداخت بی درنگ‬
‫‪.‬تخفیف توسط واحدهای مختلف سازمانی اعطا می شد ‪ :‬فروشنده تا به حال اختیار ارائه تخفیف دریافت سفارش را در‬
‫مواجهه با فشار رقابتی و بخش مالی اعطا تخفیف برای تشویق پرداخت سریع و همچنین دریافت یک سیگنال زمانی که‬
‫مشتریان در برخی از مشکالت مالی هستند وامکان استفاده از جذابیت تخفیف خرید را ندارد‪،‬‬
‫‪ ‬در حال نمودار ‪ 4-6‬نشان می دهد که کل مقدار تخفیف و کمک هزینه در این سفارش تولید دارای نشت‬
‫درآمد کل در حدود ‪ 23‬دالر ( حدود ‪) ٪23‬نسبت به قیمت اصلی فهرست می باشد‪ .‬شرکت ها‪ ،‬مانند مورد‬
‫نشان داده شده در باال ‪ ،‬با دیدن همه ی نشت درآمد از لیست قیمت به دلیل تخفیف ها و کمک هزینه‬
‫هایی که در سیستم های مختلف ضبط می شوند و کسر درآمد متعاقب آن در زمان های مختلف سال‬
‫خواهند شد‪.‬‬
‫‪ ‬یک شرکت‪ ،‬برای درک بهتر سیاست های تخفیف دهی خودش‪ ،‬نمودار ‪ 5-6‬را تهیه کرده است‪ .‬این نمایشگاه‬
‫نشان داد که مقدار تخفیف ارائه شده به مشتریان در سال گذشته هیچ رابطه ای با حجم یا هزینه خدمت‬
‫به مشتریان مستقل از هم ندارد‪.‬خط مورب با شیب منفی نشان می دهد که در سیاست تخفیف مشتریان‬
‫با هزینه سفارش پایین از تخفیف قابل قبولی نسبت به لیست قیمت برخوردار شوند در حالی که‪ ،‬مشتریان‬
‫با هزینه های سفارش و سرویس دهی باال از تخفیف خیلی کم یا هیچگونه تخفیفی برخوردار می شوند‪ .‬با‬
‫این حال‪ ،‬بسیاری از شرکت ها با هزینه های باالی سفارش که باالتر از این خط مورب قرار دارند تخفیف‬
‫های بزرگ ( برخی به عنوان باال به عنوان ‪ ) ٪60‬دریافت می کنند ‪ ،‬در حالی که بسیاری از مشتریان که‬
‫هزینه های خدمات کم ( کمتر از قطر )را دار هستند تخفیف های کمی را دریافت می کنند‪.‬‬
‫شکل ‪5-6‬‬
‫تنزیل سیاست یک شرکت‬
‫هزینه های آن با خدمت‬
‫فردی مشتریان نامرتبط بود‬
‫این یک نمونه از یک شرکت با نظم و انضباط و یا عقالنیت اقتصادی کم در سیاست تخفیف‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬برای اصالح این مشکل‪ ،‬شرکت ها در حال حاضر برگسترش سیستم فعالیت های مبتنی بر هزینه‬
‫برای ردیابی کسر درآمدها و همچنین هزینه ها و کمک هزینه های تبلیغاتی‪،‬در سفارشات مشتریان‬
‫بصورت جداگانه می باشند طوری که آنها می توانند واقعیت را محاسبه کنند‪ ،‬یعنی دست آوردن‬
‫سود یا از دست دادن آن را ‪ ،‬مشتری به مشتری بدست آورند‪.‬‬
‫‪ ‬جدول ‪ 6-6‬نشان می دهد که چگونه یک شرکت شرح وضعیت درآمد را برای هر مشتری محاسبه‬
‫کرده است‪ .‬انجام این محاسبه هر سه ماه یکبار برای هر مشتری صورت می پذیرد به طوری که می‬
‫تواند سود واقعی و یا از دست دادن سود هر یک از مشتریان را در آن مشاهده کنید‪.‬‬
‫نقشه ی سود آوری مشتری‬
‫‪" ‬نمودار ‪ 7-6‬یکی از راه های توزیع سهم خالص هر مشتری را به طور خالصه نشان می دهد‪ .‬جایگاه مشتری در این دیاگرام‬
‫را دو پارامترتعیین می نماید‪:‬مختصات ‪X‬و ‪ . Y‬موقعیت ‪Y‬یا محور عمودی حاشیه ناخالص از فروش تمام محصوالت‬
‫فروخته شده به مشتری می باشد‪ .‬حاشیه ناخالص برابراست با درآمد خالص ( پس از کسر تخفیف و کمک هزینه در قیمت‬
‫گذاری آبشاری ) منهای تمام هزینه های تولید محصوالت خریداری شده توسط مشتری در طول دوره‪ .‬موقعیت ‪ X‬یا محور‬
‫افقی نشان دهنده مجموعه ای از همه ی هزینه های ‪ MSDA‬و هزینه های مرتبط با خدمات به مشتری و پردازش و انجام‬
‫آن سفارشات می باشد‪ .‬مشتریان در باالی خط مورب سودآور هستند ‪ .‬کسانی که زیر خط مورب قرار دارند مشتریان بی ثمر‬
‫هستند ؛ که حاشیه ناخالص از محصوالت و خدمات فروخته شده هزینه های مورد نیاز به بازار‪ ،‬فروش ‪ ،‬توزیع ‪ ،‬و خدمت‬
‫به مشتری پوشش نمی دهد‪.‬‬
‫‪ ‬شکل ‪ 7-6‬نشان می دهد که شرکت ها می توانند از مشتریان از طریق راه های متعدد سود بدست آورند ‪.‬برای مشتریان در‬
‫گوشه سمت راست باال ‪ ،‬شرکت می تواند یک معامله بزرگ در حمل و نقل ‪،‬با پشتیبانی فنی و خدمات به دلیل حاشیه‬
‫ناخالص باال درمحصوالت و خدمات مشتری ارائه دهد‪ .‬در ربع پایین سمت چپ ‪،‬شرکت می تواند حتی با پول کم یک مشتری‬
‫تخفیفات را ارائه دهد‪،‬زیر مانند وال مارت و یاخرده فروش ”بیگ باکس" ‪ ،‬چرا که با هزینه سرویس به مشتری کم و با نگاهی‬
‫به گذشته در شکل ‪ ، 1-6‬وال مارت دارای بسیاری از ویژگی هایی همانند کم هزینه بودن خدمت به مشتری و خرید انواع‬
‫محدودی از محصوالت در مقادیر زیاد‪ ،‬با دستورات قابل پیش بینی ‪ ،‬تحویل استاندارد به مراکز توزیع آن ظرف مدت ‪ 30‬روز‬
‫می باشد‪ ،‬بنابراین حتی اگر وال مارت پایین ترین قیمت از تامین کنندگان خود را خواستار شود ‪،‬هنوز هم به علت حجم‬
‫باالی خرید و هزینه سرویس به مشتری پایین می تواند منبع خوبی از سود آوری مشتریان باشد‪.‬‬
‫‪ ‬شرکت ها تمایل زیادی به داشتن مشتریان در ربع فوقانی سمت چپ شکل‪ 7-6‬دارند‪.‬این مشتریان به قیمت حساس نیستند ‪،‬‬
‫متقاض ی تخفیف جزیی و هزینه کم برای سرویس دهی هستند‪ .‬این مشتریان باید گرامی ومورد توجه قرار گیرند‪ ،‬از جمله‬
‫اختصاص تیم خدمات به آنها و آماده شدن برای رقابت درمقابل تالش رقبا برای فروش به آنها‪.‬‬
‫اما مشکالت مشتریان در ربع پایین سمت راست رخ می دهد نمودار ‪. 7-6‬‬
‫‪ ‬آنها معموال مشتریانی که خواهان اندازه های بزرگی از محصوالت به همراه تخفیف های بزرگ و‬
‫تعداد زیادی از خدمات سفارش ی و پشتیبانی فنی هستند ‪ .‬این مشتریان بر روی لبه سمت راست‬
‫منحنی نهنگ سودآوری نجمعی مشتری شرکت ها قرار می گیرند‪ .‬اگر یک شرکت دارای چنین‬
‫مشتریان بسیار بی ثمر ی باشد ‪ ،‬باید طیف گسترده ای از اقدامات وتالش هایی را برای تبدیل آنها را‬
‫در جهت شمال غربی بر روی نمودار ‪ ،‬به سمت نقطه سربه سر و احتماال حتی سودآوری انجام دهد‬
‫‪ .‬این اقدامات عبارتند از ‪ :‬قیمت گذاری مبتنی بر منو ‪،‬حذف تخفیف و کمک هزینه ‪ ،‬و حرکت به‬
‫سفارشات بزرگتر و بیشتر و بسته بندی و توزیع استاندارد ‪.‬‬
‫مشوق های فروشنده‬
‫‪ ‬اقدامات شرح داده شده باال ‪ ،‬قیمت گذاری مجدد‪ ،‬تخفیف ‪،‬کمک هزینه خدمت و سفارش‪،‬‬
‫افزایش اندازه های سفارش‪ ،‬دامنه خرید گسترده تر محصوالت و تالش برای جبران خسارت ناش ی از‬
‫مشتریان بی سود می باشند‪.‬‬
‫‪ ‬حتی در وهله اول اجتناب از مشتریان بی سود بهتر خواهد بود‪ .‬بسیاری از روابط مشتریان بی ثمر‬
‫است یا مشتریانی با درآمد حاصل در نقطه سربه سر رخ می دهند زیرا فروشندگان انگیزه ای برای‬
‫فروش سود آور ندارند‪ .‬طرح جبران فروشنده که شامل مجموعه ی حداقل کردن سهمیه و‬
‫کمیسیون درآمد فروش بر اساس روابط ‪ ،‬پاداش ( از جمله سفرهای تعطیالت لوکس ) برای‬
‫دستیابی به فروش درآمد باالتر در افق طوالنی تر‪.‬‬
‫سودآوری چرخه زندگی‬
‫‪ ‬بسیاری از شرکت های خدماتی منابع قابل توجهی را در جهت فعالیت های بازاریابی و جلب مشتریان جدید‬
‫سرمایه گذاری می کنند‪.‬اگر شرکت ها در موردویژگی هایی که باعث سودآوری مشتری است چیزی ندانند ‪ ،‬این‬
‫شرکت ها ممکن است مقدار زیادی از پول خود را صرف جلب بسیاری از مشتریان بی ثمر کند‪ .‬با دانستن ویژگی‬
‫های مشتریان سودآور ‪،‬شرکت ها می توانند تالش های بازاریابی خود را به بخش های خاص ی که به احتمال زیاد‬
‫مستقیما به عملکرد جذب مشتریان سودآور باشد‪،‬منعطف نماید‪.‬‬
‫‪ ‬به دلیل هزینه های باال و زمان مورد نیاز برای ایجاد یک ارتباط عمیق گسترده (مانند ارائه چند محصول بصورت‬
‫عمده و سراسری ) ‪ ،‬حتی جذب مشتریان جدید ممکن است در ابتدا بی ثمر باشد ‪ .‬هزینه های باالی کسب در‬
‫سال های اولیه روابط می تواند باعث شود مشتری به ربع بی ثمر سقوط کند‪ :‬در شکل ‪ . 7-6‬شرکتها نیاز به‬
‫تشخیص شکل اقتصاد خود و مشتریانی که به تازگی بدست آورده اند و قرار است سالها مشتری شرکت باقی‬
‫بمانند را دارند‪ .‬بنابراین ‪ ،‬عالوه بر به رسمیت شناختن تنوع مقطعی از خواسته های مشتریان در سطح سراسری‬
‫محصوالت و خدمات متعدد‪،‬شرکت ها همچنین باید توانایی پیش بینی تغییرات مشتریان را در طول زمان برای‬
‫محاسبه سودآوری کل چرخه زندگی خود را داشته باشند‪.‬‬
‫‪. ‬اگر شما با جبر و تکنیک های خالص ارزش فعلی آشنایی داشته باشید‪ ،‬شما می توانید معادله زیر را که یک‬
‫فرمول کلی برای محاسبه طول عمر ارزش مشتری است مطالعه نمایید‪) CLV ( .‬‬
‫‪ :Mt‬حاشیه (درآمد منهای هزینه) از مشتری در سال ‪t‬‬
‫‪: Ct‬هر گونه هزینه به خدمت اضافی و حفظ مشتری در سال ‪t‬‬
‫‪ :i‬هزینه سرمایه (به عنوان مثال‪)٪10 ،‬‬
‫اگر ‪ M‬و ‪ C‬و ‪ r‬در مورد هر سال مشابه و ‪ n‬بزرگ باشد داریم ‪:‬‬
‫‪Acquisition cost‬‬
‫هزینه های اکتساب‬
‫نرخ نگهداری( احتباس) دوره به دوره ‪r :‬‬
‫‪ ‬بسیاری از شرکت های خدماتی ( بانک ها‪ ،‬شرکت های مخابراتی تلفن همراه ‪ ،‬ارائه دهندگان‬
‫خدمات اینترنت ) مقدار زیادی از پول خود را برای به دست آوردن مشتریان جدید‪ ،‬به خصوص‬
‫مشتریان جوان که در کالج حضور دارند‪ ،‬حتی اگر سود آنها در یک یا چندین سال منفی و یا در‬
‫بهترین حالت ‪ ،‬کمی مثبت است را هزینه می نمایند‪ .‬اگر یک شرکت استراتژی ارزش طول عمر‬
‫مشتری را دنبال کند‪ ،‬آن را باید با ردیابی هر یک از مشتریان خود ‪ ،‬و تبیین اینکه چه مقدار هزینه‬
‫برای به دست آوردن مشتری الزم است و سپس با به دست آوردن سود هر سال در رابطه‪،‬دنبال‬
‫نماید‪.‬‬
‫پارامترهای بحرانی برای محاسبه ارزش طول عمر مشتری عبارتند از‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫• هزینه خرید اولیه ‪.‬‬
‫• سود یا زیان به دست آمده در هر سال‪.‬‬
‫• هر گونه هزینه های اضافی متحمل به حفظ مشتری در هر سال‪.‬‬
‫•مدت زمان رابطه ‪.‬‬
‫اندازه گیری عملکرد مشتری با معیارهای غیرمالی‬
‫‪ ‬تا کنون به بررس ی موارد قابل اندازه گیری در روابط با مشتریان پرداختیم اما در بخش گذشته‬
‫متوجه شدیم که عواملی کیفی نیز تاثیر گذاری قابل توجهی در میزان افزایش سود آوری مشتریان‬
‫خواهد داشت‪.‬‬
‫رضایت مشتری‬
‫‪ ‬اکثر شرکتها امروزه برای محاسبه برخی از معیارهای رضایت مشتری تالش می کنند‪.‬شرکت‪ ،‬و یا بخش تحقیقات‬
‫علمی در بازار داد و ستد یک کاال مستقال‪،‬به آخرین مشتریانش یک نمونه نظر سنجی می فرستد در یک نظر‬
‫سنجی شرکتی مانند لبنیات مدیسون‪ ،‬با پرسیدن یک سوال مانند این شروع می شود ‪:‬‬
‫‪ ‬در این نظر سنجی‪ ،‬در یک مقیاس پنج نقطه ای مشابه (از بسیار راض ی به به بسیار ناراض ی ) ‪ ،‬به جنبه های‬
‫خاص ی از خرید و یا تجربه خدمات‪ ،‬مانند کیفیت محصول و یا خدمات ‪ ،‬سهولت سفارش‪،‬برخورد دوستانه و‬
‫شکل پاسخگویی فروش‪ ،‬فنی‪ ،‬و کارکنان اداری ‪ ،‬و پاسخ این شرکت به شکایات مشتری و نگرانی های آنها مد‬
‫نظر قرار می گیرد ‪.‬‬
‫وفاداری مشتری‬
‫‪ ‬مشتریان وفادار به دالیل مختلفی با ارزش هستند ‪:‬‬
‫‪ .1 ‬مشتریان وفادار احتمال بیشتری برای خرید مجدد دارند ‪ ،‬و هزینه ها برای حفظ آنها به طور کلی بسیار‬
‫پایین تر از هزینه ها برای به دست آوردن یک مشتری جدید است‪.‬‬
‫‪ .2 ‬مشتریان وفادار می توانند دیگران ‪ ،‬را از طریق دهان به دهان ‪ ،‬برای تبدیل شدن به جدید مشتری جدید‬
‫متقاعد کنند‪.‬‬
‫‪ ‬آنها می توانند منابعی برای مشتریان بالقوه آینده باشند‪.‬‬
‫‪ .3 ‬مشتریانی که وفادار هستند ‪،‬کمتر احتمال دارد زمانی که رقیب محصولی مشابه و با قیمت یکسان یا پایین‬
‫تر ارائه دهد‪،‬ریزش کنند‪.‬‬
‫‪ . 4 ‬مشتریان وفادار اغلب تمایل به پرداخت حق بیمه قیمت و رابطه با اعتماد به عنوان منبع کلیدی دارند‪.‬‬
‫‪ .5 ‬مشتریان وفادار در حال حاضر به همکاری با تامین کنندگان به منظور بهبود عملکردو توسعه محصوالت‬
‫جدید مشغولند‪.‬‬
‫‪ ‬شرکت ها می توانند وفاداری را به طور مستقیم با تکرار رفتار خرید واقعی اندازه گیری کنند‪.‬‬
‫شبکه ترویج امتیاز‬
‫‪ ‬همراه جلب رضایت مشتریان و اندازه گیری متمرکز آن که چگونه شرکت به خوبی معیارهای رضایت مشتری را‬
‫اندازه می گیرد‪ ،‬مصرف کنندگان با بمباران کردن شرکت ها با درخواست های بیشتر و بیشتر در نظر سنجی‪ ،‬و‬
‫در بسیاری از حالت های آن تبدیل به خواسته های طوالنی و پیچیده میشوند‪ .‬بعض ی از محققان ‪ ،‬با وجود‬
‫ادعای معمول ارتباط ضعیفی بین شبکه امتیاز مشتری و نرخ رشد سود آوری آنها در آینده پیدا کرده اند‪.‬‬
‫‪ ‬فرد ریچلد ‪ ،‬مشاور استراتژی پیشرو‪ ،‬در تحقیقات گسترده خود به این نتیجه رسید که نرخ حفظ ‪ ،‬معیار‬
‫وفاداری مشتری ها به صورت سنتی ‪ ،‬یک شاخص ضعیف برای وفاداری مشتریان است ‪ .‬مشتریان اغلب‬
‫تامین کننده فعلی خود را به دلیل اینرس ی‪ ،‬هزینه های سوئیچینگ باال‪ ،‬و یا فقدان یک منبع جایگزین حفظ می‬
‫کنند‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬در ‪ ،s 1990‬ارائه دهنده خدمات اینترنتی ‪ AOL‬سهم باالیی در بازار داشت ‪ .‬اما زمانی‬
‫که شرکت های مخابراتی شروع به ارائه اینترنت کم هزینه ‪ ،‬قابل اعتماد ‪،‬و سریع کردند بسیاری از مشتریان‬
‫‪ AOL‬به سرعت به تامین کنندگان جایگزین رو آوردند‪.‬‬
‫‪AOL ‬برای ایجاد وفاداری واقعی در میان پایه مشتری خود را شکست خورده بود ‪ .‬به طور مشابه‪،‬‬
‫هواپیمایی ‪ US‬سهم باالیی بازار در فرودگاه فیالدلفیا داشت‪ ،‬اما زمانی که خطوط هوایی جنوب غربی‬
‫فیالدلفیا به عنوان مرکز جدید خود را راه اندازی نمود ‪ ،‬بسیاری از مشتریان بلند مدت ‪ US‬به دلیل انتخاب‬
‫قابل اتکاتر و ارزانتر فیالدلفیا آن خطوط را جایگزین کردند‪.‬‬
‫‪ ‬ریچلد و همکارانش مقیاس ‪ 10‬نقطه ای زیر را برای مشتریان توسعه داده اند به شرح ذیل میباشد‪:‬‬
‫مشتریانی که نمره ‪ 9‬یا ‪ 10‬را به این شرکت داده اند را دارای برچسب "مروج” می دانند‪ .‬آنها کسانی که نمره ‪ 7‬یا ‪ 8‬رو به نام‬
‫"منفعالنه راض ی‪ "،‬و کسانی که ‪ 1‬تا ‪ 6‬نمره را داده اند به نام "مخالفان" می شناسند‪.‬شواهد نشان می دهد مشتریانی که‬
‫"مروج" بودند تنها مشتریان واقعا وفادارند‪ ،‬و "مخالفان" می تواند آسیب رساننده به شهرت شرکت و ارزش نام تجاری شرکت‬
‫ها باشند‪.‬بر این اساس‪ ،‬بسیاری از شرکت ها در حال حاضر ‪ NPS‬یا شبکه ترویج امتیازات خود را بدست می آورند‪.‬‬
‫سخن آخر برای لبنیات مدیسن‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫براون ‪ ،‬مدیر عامل شرکت لبنیات مدیسون‪ ،‬یک جلسه ناهار با آقای رنکانتور ‪،‬صاحب زنجیره ای خرده فروش ی‬
‫وردی و فروشگاه های تخصص ی بستنی ترتیب داد ‪ .‬پس از یک وعده غذایی لذت بخش‪،‬رنکانتور در مورد هدف‬
‫این نشست پرسید‪.‬براون توضیح داد که مدیسون یک سیستم سودآوری مشتری های جدید را نصب کرده که‬
‫‪ ،‬برای اولین بار این شرکت تحمیل زیان های بزرگ با ارائه خدمات و درخواست های متعدد از مدیران‬
‫فروشگاه وردی را مشاهده کرده است‪.‬اما براون به رنکاتور گفت که جای نگرانی نیست چرا که او پیشنهاداتی را‬
‫برای حل این مشکل دارد‪:‬‬
‫براون گزینه ‪ 1‬را بدین گونه توصیف کرد‪،‬که ادامه کسب و کار به طور معمول‪ ،‬ولی با برخی تغییرات کوچک‬
‫برای تحویل و خدمات پاسخ ‪ ،‬و ‪ 11‬درصد افزایش قیمت که هزینه های اضافی مدیسون در قبال درخواست‬
‫های ویژه وردی را پوشش دهد‪.‬‬
‫رنکانتور‪ ،‬که در مورد تامین این افزایش هزینه مطمئن نبود از او پرسید که چه گزینه های دیگری در دسترس‬
‫است‪.‬براون گزینه دوم را به شرح حفظ قیمت اما با تغییر برند به نام لبنیات مدیسن بدون دستور العمل های‬
‫وردی و با تولید انبوه آن برای توزیع کلی در سوپر مارکت ها که بتواند بدست مشتریان برسد‪ (.‬بسته بندی‬
‫استاندارد مدیسن)را پیشنهاد کرد‪.‬‬
‫نهایتا رنکانتور با افزایش قیمت فروش موافقت نمود‪.‬‬

similar documents