Presentatie_dhr._Thiadens

Report
mr.drs. Jack Thiadens
Voorzitter Raad van Bestuur
Laurentius Ziekenhuis Roermond
Een tussenstand
 Context
 Ideeën
voor besparing
 Afronding
5
7 8
1
2
6
3
5
2
4
1
3
4
10
9
1
5
3
2
4
6
5
7
8
6 7
8
6
Nr.
Nederlands ziekenhuizen
1.
Elkerliek Ziekenhuis Deurne
2.
Elkerliek Ziekenhuis Helmond
3.
St. Annaziekenhuis Geldrop
4.
Maxima Medisch Centrum Eindhoven
5.
Catherina Ziekenhuis Eindhoven
6.
Pantein Boxmeer
7.
Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis Nijmegen
8.
UMC St. Radboud Nijmegen
Nr.
Belgische ziekenhuizen
1.
Mariaziekenhuis Noord-Limburg Overpelt
2.
Ziekenhuis Maas en Kempen Maaseik
3.
Ziekenhuis Maas en Kempen Bree
4.
Ziekenhuis Oost-Limburg Genk
5.
Ziekenhuis Oost-Limburg Lanaken
6.
Jessa Ziekenhuis Hasselt
7.
Algemeen Ziekenhuis Vesalius Tongeren
8.
Centre Hospitalier Universitaire de Liège
9.
H. Hartziekenhuis Mol
10.
AZ Turnhout
Nr.
Duitse ziekenhuizen
1.
St. Antonius Hospital Kleve
2.
Wilhelm-Anton-Hospital Goch
3.
Marienhospital Kevelaer
4.
Städtisches Krankenhaus Nettetal
5.
Krankenhaus Neuwerk Mönchengladbach
6.
Universitätsklinikum Aachen
7.
Franziskushospital Aachen
8.
Luisenhospital Aachen

Drie projecten

1. Koers en strategie:
nieuw strategisch plan 2011 – 2015
veel aandacht


• voor logistieke processen
• voor kwaliteit en veiligheid; NIAZ, IGZ, indicatoren

2. Organisatie-ontwikkeling:
• besturingsmodel herijken aan de
gewijzigde omstandigheden anno nu.
• TVB MBV en Afd.man.
• Vereenvoudiging overlegstructuur
medische staf en organisatie.

3. project begroting en rendementsverbetering

Oogmerk: behalen afgesproken doelen
Werken aan organisatie die meer omzet en minder
kosten maakt
Halfjaarscijfers


• A segment
• B segment

Zwarte cijfers van groot belang
11
In Laurentius een aantal thema’s actueel:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Strategie en positie in de regio: medisch
profiel en keuzen
Organisatiestructuur
Financiën
Kwaliteit & Veiligheid
Logistiek en capaciteitsmanagement
Cultuur en sfeer
Arbeidsmarkt
Reputatie en imago
Nieuwbouw
 Zorgketens
organiseren: diabetes, hartfalen,
etc.
 Diagnostiek voor de 1e lijn. Op weg naar
nieuwe verhoudingen?
 Integratie SEH en HAP: een volgende stap in
Roermond
 Korte
lijnen intern
 Specialist en patiënt hebben langdurige
behandelrelatie, m.n. bij chronische zorg
 Organisatie is snel aanpasbaar. Dit brengt
verbeteringen op het gebied van logistiek,
kwaliteit en patiënttevredenheid sneller
binnen handbereik dan in grotere organisaties.
Bezetting (Cumulatief)
100,00%
90,00%
80,00%
Percentage
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Aantal bedden
Deze tabel laat zien dat in een afdeling van 18 bedden in 50%
van de tijd max 13 bedden in gebruik zijn.
De capaciteit van 18 bedden wordt slechts in 10% van de tijd
benut.
 Toenemende
nadruk op kwaliteit
 Spreiding en concentratie (oncologische zorg,
chirurgie, etc)
 Budgetten krimpen
 Inkomens en positie medisch specialisten
onder druk
 De
verleiding is groot om alleen de problemen
te zien die op ziekenhuizen afkomen.
 Grijp
de kans die u nu geboden wordt!
 Bezuinigen
en kwaliteitswinst behalen. Het
lijkt een tegenspraak.
 Natuurlijk kunnen bezuinigingen ten koste
gaan van de kwaliteit van zorg.
 In het Laurentius Ziekenhuis proberen we dat
te voorkomen en zetten we in op een
omgekeerde benadering: kosten reduceren om
kwaliteit te verbeteren.
 Kwaliteitssysteem
op orde
 Complicatieregistratie op orde
 Zo weten we waar onze aandachtspunten
liggen
 Waar nodig investeren we daarin.
 Door
to needle time bij CVA moet beter
 IFMS moet breder uitgerold worden
 Nog een aantal verbeterpunten; oppakken !
 In
feite is bezuinigen een foute term.
 Het
gaat namelijk om rendementsverbetering.
 Daar gebruiken we vier
• Kostenreductie
• Genereren extra omzet
• Verbetering casemix
• Logistieke verbeteringen
invalshoeken voor:
 Inkoopbesparingen
door o.a. aan te sluiten bij
inkoopcollectief
 Uitbesteding personeelsadministratie
 Overkwalificatie van ingezet personeel
verminderen
 Integratie van SEH en Acute Opname Afdeling
 Verlenging
bedrijfstijd door OK’s in het
weekend te gaan benutten, specifiek voor het
B-Segment
 Inrichten Vaatpoli
 Extra OK-sessies voor oogheelkunde en
kaakchirurgie
 Reductie
onrendabele zorg
 Verbetering ligduur
 We
zetten ook in op logistieke verbeteringen
en starten een plan om lean management
breed in de organisatie in te voeren.
 We analyseren de patiëntenstroom op
afdelingen en flexibiliseren de personeelsinzet
om onder- en overcapaciteit te voorkomen.
 We
laten onderzoek en behandeling beter op
elkaar aansluiten
 We analyseren processen o.a. met de Theory
of Constraints
 We hebben een flexpool voor medewerkers
ingesteld en nemen nieuwe medewerkers
alleen aan voor deze flexpool
 Door
patiënten sneller de zorg te bieden die zij
nodig hebben, ervaren patiënten een betere
kwaliteit van zorg.
 De inhoud van de zorg tasten we niet aan.
 Integendeel, we investeren in de punten die
nog extra aandacht behoeven.
 Het
gaat niet om bezuinigen, maar om
rendementsverbetering.
 Dit is mogelijk langs vier wegen:
• Kostenreductie
• Verbetering casemix
• Genereren extra omzet
• Verbeteren logistiek
 Uiteindelijk
wordt elk ziekenhuis beoordeeld
op de kwaliteit van zorg. Dat is niet alleen de
meetbare kwaliteit in indicatoren, maar ook de
glimlach bij het kopje koffie.

similar documents