Jawaban Kasus No.7 Stategi Analog devices pada tahun 1996

Report
PERFORMANCE
MEASUREMENT
Petrus M
Sandy Pradana
Simon Pereez
PERTANYAAN KASUS
JANGKA WAKTU 1986-1990
1. Apa strategi Analog Devices pada paruh kedua tahun 1980an?
2. Evaluasi konsep half-life secara kritis, dengan mengetahui strategi analog
devices. Apa manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep half-life?
Bagaimana suatu perusahaan akan mengembangkan half-life untuk proses
yang berbeda? Bagaimana konsep half-life dibedakan dari konsep kurva
pengalaman?
3. Identifikasikan konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran
yang dilaporkan oleh sistem keuangan. Angka mana yang sebaiknya
dipercaya? Dapatkah keduanya di rekonsiliasikan?
4. Nilai secara kritis manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat pada
tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog
devices. Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam
pelaksanaan strategi? Apa pentingnya ukuran keuangan secara relatif jika
dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan? Apa informasi tambahan yang
ingin anda masukan dalam scorecard?
PERTANYAAN KASUS
JANGKA WAKTU 1990-1996
5. Evaluasi evolusi scorecard korporat dan sistem perencanaan dan
pengendalian manajemen terkait pada analog devices selama
periode 1990-1995 dengan mengetahui strategi analog devices
pada paruh pertama tahun 1990an
6. Apakah anda setuju dengan filosofi kompensasi di analog devices?
7. Gambarkan strategi analog devices pada tahun 1996. Bagaimana
sebaiknya scorecard korporat dan sistem manajemen lainnya
berubah di tahun 1996 untuk menyesuaikan dengan kebutuhan
strategi dari perusahaan?
PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM
 Diterjemahkan sebagai sistem pengukuran kinerja.
 Tujuan dari PMS adalah untuk mengimplementasikan strategi.
• Dalam menciptakan sistem tersebut, manajemen senior menentukan
ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan.
•
Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (
critical success factors ) masa kini dan masa depan.
•
PMS merupakan sebuah mekanisme yang memperbaiki kemungkinan
bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan
berhasil.
What counts,
get measured
What gets
rewarded,
really counts
STRATEGY
What gets
mesured,
gets done
What gets done,
gets rewarded
•
•
Bagan di atas memberikan kerangka untuk merancang suatu sistem ukuran
kinerja.
Strategi mendefinisikan faktor-faktor kunci keberhasilan; jika faktor-faktor tsb
diukur dan dihargai, maka orang akan termotivasi untuk mencapainya.
Balance Scorecard
•
Balance scorecard adalah contoh sistem ukuran kinerja. Menurut para
pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan
diukur dari 4 perspektif :
1. Keuangan
 Margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas
2. Pelanggan
 Pangsa pasar, tingkat kepuasan pelanggan
3. Internal bisnis
 Retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.
4. Inovasi dan pembelajaran
 Potensi penjualan dari produk baru.
•
Masing-masing mencerminkan satu Aspek dari strategi perusahaan
Kesulitan dalam
mengimplementasikan Sistem
Pengukuran Kinerja
•
•
•
•
•
Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya
Terpaku pada hasil keuangan
Ukuran-ukuran tidak diperbaharui
Terlalu banyak pengukuran
Kesulitan dalam menetapkan Trade-Off
STUDI KASUS
ANALOG DEVICES Inc.
Jawaban Kasus No.1
Strategi Analog Device mid 80an
Masalah yang dihadapi oleh ADI mid 80
 Pertumbuhan persediaan
Peningakatan terhadap produk yang cacat
ADI strategy di paruh kedua tahun 1980an
 EOQ
 QIP = Half-life diaplikasikan melalui TQM
 Scorecard
Plan
Act
Do
Check
Jawaban Kasus No.2
Manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep Half Life
MANFAAT
HALF LIFE sebagai Konsep
Manfaat
Alat Penetapan Tujuan
Dapat membantu menentukan
kinerja masa depan
Alat diagnosa
Dapat membantu mendiagnosa
masalah yang akan terjadi, atau
,masalah tersebut sering terjadi
atau berulang
Alat mengukur Pembelajaran dari
sebuah organisasi
Dapat membuat banyak metode
altenatif
KETERBATASAN
 Sulit menentukan dalam penggunaan konsep Halftime tergantung dari
kompleksitas proses
Jawaban Kasus No.2
Pengembangan HALF LIFE oleh Perusahaan
Increasing Half Life
Organisasi
Lintas
Industri
Standar Hidup
Nasional
Lintas
Organisadi
Peningkatan
Kompleksitas Dinamis
Lintas
Fungsional
Jaringan
Pemasok
Pengembangan Produk
Multiple
Fungsi
Waktu Siklus Produksi
Fungsi
Tunggal
Biaya Bahan Sisa &
Perbaikan
Jam
Hari
Waktu
Bulan
Tahun
Dekade
Jawaban Kasus No.2
Perbedaan Half –Life & Learning Curve
HALF LIFE
LEARNING CURVE
Teoritis
Pengamatan
Empiris
Concept generally
deals with defects
Concept generally
deals with cost
Jawaban Kasus No. 3
Identifikasikan konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan
ukuran yang dilaporkan oleh sistem keuangan.
 QIP tidak dapat merefleksikan sistem keuangan dan sistem keuangan tidak
dapat digunakan untuk mengukur hasil QIP. QIP mengukur level kecacatan
produk, dimana tidak dapat merefleksikan sistem keuangan.
Angka mana yang sebaiknya dipercaya? Dapatkah keduanya
direkonsiliasikan?
 Angka yang dipercaya tergantung kebutuhan dari perusahaan.
 QIP dan sistem keuangan tidak dapat di rekonsiliasi.
Jawaban Kasus No. 4
Manfaat informasi yang ada dalam scorecard koporat pada
tampilan 3
 Scorecard ADI menjelaskan ukuran keuangan versus non keuangan yang
digunakan unutk menjalankan strategi perusahaan.
 Scorecard pada perusahaan ADI menilai kinerja perusahaan dari segi ukuran
Keuangan, Inovasi Product dan QIP dengan membandingkan antara nilai
ukuran yang dirancang dan hasil akhirnya.
Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam
pelaksaan strategi
 Financial ( Revenue, Growth, ROA, Profit)
peran: membantu menentukan kinerja keuangan perusahaan dan juga
seberapa efektif asset diperkejakan.
Jawaban Kasus No. 4
Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam
pelaksaan strategi
 Inovasi Produk (Time to Market, Peak Revenue, Breakeven, Bookings)
Peran: sejauh mana produk baru yang diluncurkan oleh perusahaan dapat
diterima oleh pasar.
 QIP (On Time delivery, Cycle Time, Yield, defects, Turnover)
Peran: sebaik apa progress perusahaan dalam meningkatkan kualitasnya
setiap periode.
Apa pentingnya ukuran keuangan secara relatif jika dibandingkan
dengan ukuran non keuangan?
 Ukuran Non Keuangan digunakan pada tingkatan manajemen yang lebih rendah untuk
kontrol tugas.
 Ukuran Keuangan digunakan pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi untuk
kontrol manajemen.
Jawaban Kasus No. 4
Informasi tambahan yang ingin kelompok kami masukan
dalam scorecard?
 Financial
: Tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam
setahun.
 New products : Jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan
dalam setahun
QIP
: Jumlah pelanggaran SOP, tingkat kepuasan karyawan, level
kompetensi rata-rata karyawan, indeks kultur organisasi,
ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan
per karyawan
Jawaban Kasus No.5
Evaluasai evolusi scorecard korporat dan system perencanaan dan
pengendalian manajemen terkait analog device selama periode
1990-1995 dengan mengetahui strategi analog devices pada paruh
pertama tahun 1990-an
Priode 1990-1995
 Dari Strategi Pengurangan Biaya Menjadi Penciptaan Kekayaan.
 Memperkenalkan Strategi baru
mengukur kinerja
“HOSHIN” yang lebih dinamis untuk
 Menyempurnaan Scrorecard Adi
 Memperkenalkan Sistem Perencanaan Yang Baru
REKOMENDASI
+ Customer Satisfaction and + Employee Competency
Jawaban Kasus No. 6
Apakah Anda setuju dengan filosofi kompensasi Analog Device
Jawabannya : kelompok kami tidak setuju dan kurang relevan.
 Kompensasi tidak dikait dengan kinerja yang ditunjukan didalam scorecard, penilaian
terhadap kinerja
 Level senior manajemen mendapatkan Kompensasi berdasarkan harga saham
 Untuk karyawan kompensasi hanya dilihat beradarkan keuntungan yang diperoleh
oleh perusahaan
 Hasil kinerja indvidu tidak masuk kedalam penilaian untuk mendapatkan kompensasi
REKOMENDASI
Penilaian = Faktor Keuangan + Faktor NON Keuangan
Jawaban Kasus No.7
Stategi Analog devices pada tahun 1996
Mengembangkan bisnis SLIC tradisional
Menjadi pemasok utama untuk SDP IC
Mengejar peluang pertumbuhan untuk sistem level signal
processing IC
Memanfaatkan core teknologi untuk dikembangkan
menjadi produk baru yang inovaif
Jawaban Kasus No.7
Stategi Analog devices pada tahun 1996
CUSTOMER
FINANCE
Customer satisfaction
EBIT
# pengiriman barang tepat waktu
#pengurangan biaya
ADI
INTERNAL PROCESS
LEARNING
Product innovation
Employee s centralization
# penurunan pembuatan produk yang
cacat
#perencanaan dibuat oelh tim gabungan
bukan oleh kelompok.
Jawaban Kasus No.7
REKOMENDASI Stategi Analog devices pada tahun 1996
CUSTOMER
FINANCE
Customer Satisfaction
Growth through old & new customer
Non-Conformities
EBIT
Adhoc request
Profit Margin
Customized solution
Operating Result
ADI
LEARNING
INTERNAL PROCESS
Contractual conflicts
Training
Deviation from budget
Employee development
Update web report
Personal Turnover
procurement
Customer base

similar documents