Увод в управлението на проекти

Report
Увод в управлението на
проекти
Д-р Панос Фицилис
([email protected])
Съдържание
• Основни концепти
• Стандарти на мениджмънта на проекти
• PMBOK
• Продължителност и организация на
проектите
• ISO 21500
Какво означава проект?
• Проектът представлява временно мероприятие
с цел произвеждане на единен продукт или
услуга
Временен
Характеристики на
проектите
Уникален
– Временен – определено начало и край
– Уникален – ново начинание, непозната почва
Успех на проекта
изискванията на клиента са
задоволени/надвишени
Завършен е в определената
времева рамка
Завършен е в рамките на
определения бюджет
Приет е от клиента
Неуспех на проекта
Неподходяща цел
Нереалистично планиране и
график
Недостатъчен набор
изисквания
Недостатъчни ресурси
Какво е мениджмънт на проекти
(PM)?
• Мениджмънтът на проекти (PM) представлява
прилагане на умения, знания, инструментариум
и техники, за да се посрещнат нуждите и
очакванията на заинтересованите страни по
проекта.
– Целта на управлението на проекти е прогнозиране
и превенция, а НЕ признание и реакция.
PM и общ мениджмънт
• Общият мениджмънт често се състои от
рутинни операции за поемане на задачи в
рамките на повечето организации, които са
добре дефинирани структури с подразделения,
отдели, секции, а при необходимост те са
разделени на по-малки оперативни единици.
PM работи най-добре посредством матрични
методи на управление.
• Бюджетът на организациите произтича от
предишни постъпления – при мениджмънта на
проекти (PM) случаят не винаги е такъв.
Видове проекти
• Проектите може да бъдат “твърди” или “меки”, например:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Нови продукти;
Услуги (в частния или в публичния сектор);
Изследвания и развойна дейност;
Информационни технологии – суфтуер и хардуей;
Управление (консолидиране на челни позиции);
Капитал или ориентирани към печалба услуги;
Основна поддръжка на обекти (автомобили/сгради);
Мултиплицирани и свързани проекти!!!!
Сектор застраховане / сектор образование.
10
Триизмеримост
Време
Качество
Разход
Обхват
Триизмеримост
• Увеличен обхват = увеличаване на времето +
увеличени разходи
• Ограничено време = увеличени разходи +
ограничен обхват
• Ограничен бюджет = увеличаване на времето +
ограничен обхват.
Стандарти при управлението на
проекти
Списък на стандарти за управление на
проекти
PMI PMBOK
ISO 10006
BS 6079
DIN 69900
APM BOK
IPMA ICB
Australian National Competency Standards
for Project Management
Prince 2
Greek ELOT 1429
RUP
OPM3
CMU SEI Maturity Models
•
•
•
•
•
•
•
XP
Scrum
Agile Project Management
ISO/IEC 15504
CCPM
Construction Extension to PMBOK
HERMES Method
PMBOK
Мениджмънт по контрола на
промяната
• Определя по какъв начин ще се изпълняват промените
по отношение обхвата на проекта
Промяна в обхвата
В техническата спецификация
Промени в графика
Всички промени изискват сътрудничество и финансиране чрез подписа на
спонсора преди прилагането на промените.
PMBOK
Мениджмънт на обхвата
• Това означава да се определи предварително какво Е включено и
какво НЕ в проекта.
WBS
PMBOK
PMBOK
Мениджмънт на разходите
• Този процес е необходим, за да се гарантира, че
проектът е осъществен в рамките на одобрения бюджет
и той включва:
Ресурси
хора
оборудване
материали
Качества
Бюджет
PMBOK
Управление на качеството
• Управление на качеството е процесът, който
гарантира, че проектът ще задоволи нуждите.
“съответствие с изискванията” - Crosby
“годност за използване” - Juran
“съвкупността от характеристики на една същност,
която му дава способността да задоволи
заявени и изпълнени нужди’ - ISO 8402:1994
PMBOK
PMBOK
Мениджмънт на комуникацията
• Този процес трябва да осигури навременното и подходящо
създаване, събиране, разпостранение и съхранение на
информацията по проекта.
PMBOK
PMBOK
IPMA бази на компетентността
42
Типове компетенции
20 технически компетенции
15 поведенчески компетенции
11 контекстуални компетенции
=> 46 компетенции
43
Жизнен цикъл на проекта
Жизнен цикъл – някои цитати
• Има последователност от фази, през които се
развива проектът. За управлението на проекти това
е абсолютно фундаментално... Това влияе
съществено върху структурирането на проекта.
• Основният жизнен цикъл следва общата
последователност на възникване: възможност,
проектиране и разработка, производство,
пласмент и следпроектна оценка.
• Точното формулиране варира между индустрии и
организации. Между фазите трябва да има
моменти на оценка и одобрение, често наричани
“порти”.
Patel, M. B. & Prof. P.G. W. Morris,
45
Така че има ли такова нещо
като стандарт на жизнен
цикъл?
Краткият отговор е НЕ – всеки проект и тип
проект по своята природа е уникален, но
съществуват някои общи черти...
46
Пример за жизнен цикъл на
проект
47
Разходи по проекта и ниво на
персонала
48
Жизнен цикъл на проекта
Initiation Phase
Definition Phase
Planning Phase
Implementation
Phase
Deployment
Phase
Closing Phase
Начална фаза
•
•
•
•
Дефиниране на нуждата
Позоваване на инвестиционния анализ
Решение за направа или покупка
Разработване на бюджет
Фаза на вземане на решение
• Определяне на целите, обхвата и ограниченията
на проекта
• Уточняване на участниците и техните роли
• Определяне на каналите, методите, честотата и
съдържанието на комуникацията
• Планиране на управлението на риска
Фаза планиране
•
•
•
•
Планиране на ресурсите
Структура на разбивката на работата
Разработване на график на проекта
План за гарантиране на качеството
Фаза изпълнение
• Изпълнение на плана на проекта и постигане
целите на проекта
• План за тренинг
• Изграждане на система
• Гарантиране на качеството
Фаза на разгръщане
• Тренинг на потребителите
• Проверка на продукцията
• Начало на използването
Заключителна фаза
• Договорно приключване
• Следпроизводствен период
• Научени уроци
Влияние от заинтересованите
страни
56
Връзка между проекта
и разработването на продукта
57
Пример за жизнен цикъл на
проект
58
Изграждане на жизнения цикъл
на проекта
59
Жизненият цикъл на проекта в
софтуер
60
Гъвкави
методи
Защо избираме гъвкавост?
• “Не най-силният или най-интелигентният от вида
преживява, а най-предразположеният за промяна.”
- Чарлз Дарвин,
“Произход на
видовете”
62
Защо избираме гъвкавост?
“Когато процесът е прекалено сложен за дефинирания
подход, емпиричният подход е подходящият избор.”
Process Dynamics, Modeling, and
Control,
Ogunnaikeand Ray, Oxford
University Press, 1992
63
Дефиниран спрямо емпиричен
процес
Управлението на дефиниран
процес е отлично за позната
дейност
64
Дефиниран спрямо емпиричен
процес
Не е подходящ за непозната
дейност
$7 милиона
бюджет
$120 милиона в
края
65
Манифест на гъвкавостта
Методологиите
•
•
•
•
•
•
•
•
XP
The Crystal family
Open Source
ASD (Adaptive Software Development)
Scrum
Feature Driven Development
DSDM (Dynamic Systems Development Method)
Rational Unified Process (RUP)
Например биткаджийство
• Роли
• Артефакти
• Събития
Биткаджия
• Водач на служителите
• Улеснител
• Коловози
Собственик на продукта
• Бизнес приоритети
• Единствено гърло за душене
Екип
• Всеки един
• Самоорганизация
Спринт
• Къс
• За ограничено време
Среща за планиране
• Истории
• Разбивка
• Разпределение
на времето
Ежедневна битка/заемане на
позиция
 15 минути (най-много)
 3 въпроса
• Какво прави вчера?
• Какво ще правиш днес?
• Имаш ли някакви пречки?
• Всеки може да присъства, само членовете на екипа (хора с умения в
играта) могат да се изказват.
• Шефът на отбора използва информацията за заетата позиция, за да
актуализира горещата диаграма, която илюстрира напредъка.
• Максимум 15 минути.
• Обикновено се стои прав (за да се поощри краткостта и фокусирането).
• Фокусира екипа върху предстоящия ден. Това е пулсът на екипа.
• Екипът споделя информация и не докладва на мениджър.
• Препятствията се назовават веднага.
Преглед
• Инспектиране
Ръководителят на проекта
Функции и задачи
• Ръководителят на проекта отговоря за
организацията, екипа, бюджета, ръководството,
планирането и контрола на проекта. Поставя
целите
– разполага с ресурсите
– определя ролите и структурите
– установява добра комуникация
– наблюдава цялостната картина
– придвижва нещата напред. Buchanan & Boddy,
(1992)
77
Общи дейности и умения
•
•
•
•
•
•
•
Способности на водач
Управленски възможности
Връзки с клиентите
Разрешаване на технически проблеми
Управление на конфликтите
Менажиране на екипа
Управление на риска и промените
78
Способности на водач
• Въздейства върху другите към общата цел
– служи си с интелигентност
– личност
– способности
– комуникация
– съгласуване
– възлага задачи
– наблюдава напредъка
79
Мениджмънт
• Осъществяване на задачи
– ефективно използване на ресурсите
– определяне на дейностите
– очаквания за комуникация
– съобразяване на ресурсите с дейностите
– следене на резултатите
80
Водачество и мениджмънт
Официално образование и тренинг
Неформално образование и тренинг
Личност
Индивидуални
умения и нагласи
Естество на задачата
Индивидуално мотивиране
за членовете на екипа
Опит
Структура на организацията
Индивидуална роля
на мениджър на
проект
Стил на управление
Култура на организацията
Връзки с клиентите
• Работи тясно с клиенти
–
–
–
–
–
гарантира, че доставките отговарят на очакванията
интерпретира системните потребности и спецификации
подготовка на сайт
тренинг на потребителите
контактна точка за клиентите
82
Менажиране в четири направления
(Boddy & Buchanan 1992)
Менажиране нагоре
Менажиране
на екипа
Кръстосано
менажиране
Менажиране
на персонала
83
Решаване на технически
проблеми
• Проектиране и следващи дейности за постигане
целите на проекта
–
–
–
–
Интерпретиране на системи и спецификации
Дефиниране на дейности и резултати
Постигане на компромис между алтернативни решения
Създаване на решения за проблемите
84
Управление на конфликти
• Управлява конфликтите в рамките на екипа
– убеждава нито прекалено високо, нито прекалено
ниско
– решаване на проблеми
– изглаждане на личностните противоречия
– компромиси
– поставяне на цел
85
Мениджмънт на екип
• Ръководство на екипа
– за успешно представяне на екипа
– комуникация вътре в/между екипа/екипи
– партньорска оценка
– разрешаване на конфликти
– тиймбилдинг
– мениджмънт на самия себе си
86
Управление на риска и
промените
• Идентифициране, оценка и управление на
риска и промените ден за ден
– сканиране на средата
– идентифициране и оценка на риска и вероятностите
– прогнозиране
– повторно разгръщане на ресурсите
87
Отговорности
•
•
•
•
Отговорност пред висшестоящата организация
Отговорност пред клиента
Отговорност пред членовете на екипа
Преди всичко мениджърът на проект не бива
никога да позволява висшестоящото
ръководство да бъде изненадано
88
Популярното мнение за атрибутите
Meredith & Mantel (2000)
•
•
•
•
•
•
•
•
Силно техническо осигуряване
Упорит мениджър
Зряла личност
Човек, който винаги е насреща
Човек в добри отношения с висшестоящите ръководители
Човек, който може да прави щастлив екипа на проекта
Човек, който е работил в различни отдели
Човек, който може да ходи по водата
Chapter 3-23
89
Умения и достойнства
(Boddy & Buchanan 1992)
“Лицата, които са отговорни за провеждането на
промяната трябва да са в състояние да използват
умения за политическо влияние, в допълнение към тях
на рационално решаване на проблеми и колективно
управление и да лавира между тях, когато възникне
необходимост”.
“За да успеете, трябва да се срещате с хора, да
създавате връзки , да бъдете лицето”.
90
Умения и достойнства
Meredith & Mantel (2000)
• Доверие (професионално и административно)
• Водачество и стил на управление
• Чувствителност
• Способност за справяне със стреса
Chapter 3-24
91
Характеристики на членовете на успешния
екип
•
•
•
•
•
Високо ниво на професионални качества
Политическа чувствителност
Точно ориентиране в проблемите
Силна целенасоченост
Високо самочувствие
Chapter 3-14
92
Организация на проекта
Chapter 3-14
93
Функционална организация
94
Организация на проект
95
Слабоматрична организация
96
Балансирана матрица
97
Силноматрична организация
98
Влияние на организационната
матрица върху проектите
99
Къде отиваме !
Стандартът ISO – подтиците
•
•
•
•
Повече международни проекти
Договорни въпроси
Създаване на обща терминология
Корелация с други стандарти - PMBOK,
BS 6079-1:2002, German Standard и др.
Какво означава това за Вас
• Разбиране на стандарта ISO при работа по
проекти (договори, въпроси на добри практики)
• Променена терминология
• Индустриални стандартни практики
• Потенциални умения/квалификации
Стартови позиции
• САЩ - препоръчително внимание върху проекти,
съсредоточваване върху процеси (какво не и как),
всеобхватен стандарт, ползващ най-доброто от вече
съществуващите BOK’s
• Великобритания – препоръчително е използването на
BS 6079-1:2002 като основа на документ, всеобхватен
стандарт, въпрос кога започва един проект
(корпоративни аспекти).
• Германия – фокус върху процесите, концепция за
структурата на процесите.
Стартови позиции (продълж.)
• Франция - концепт за кодекс на мениджър на проект,
предложение за IV WG по компетенциите.
• Япония – предложение за включване на обучението и
тренинга на персонала за управление на проекти в
работните точки на WG3, учредяване на комисия за
разглеждане и работни групи с избрани членове и
финансови ресурси...
• Холандия – програма/портфолио мениджмънт в или
извън, генеричен спрямо специфичен сектор
Структура на стандарта
Структура на стандарта
Структура на стандарта
Структура на стандарта
Благодаря!

similar documents