Grundlagen Marketing II - e

Report
Vorlesung
Grundlagen des Marketing
Strategie
BOGY 2010
Prof. Dr. Marco Schmäh
Strategy Basics
© Prof. Dr. Marco Schmäh
1-1
Einführung: Schlüsselgrößen der Marktanalyse (Grundlegende Begriffe) I
Für die Fundierung strategischer Entscheidungen ist die Erfassung grundlegender
Orientierungsgrößen von Märkten wichtig:
Marktpotenzial
Gesamtheit möglicher Absatzmengen bzw. Absatzerlöse eines Marktes für ein bestimmtes
Produkt (= potenzielle, d.h. zukünftige Aufnahmemöglichkeit eines Marktes; fiktive Größe)
Marktvolumen
Gesamtheit aller realisierter Absatzmengen bzw. Absatzerlöse eines Marktes für ein
bestimmtes Produkt (= tatsächliche, d.h. gegenwärtige bzw. in der Vergangenheit
realisierte Marktgrößen)
Absatzvolumen
Gesamtheit der Absatzmenge bzw. Absatzerlöse eines Unternehmens bezogen auf ein
bestimmtes Produkt.
Marktanteil = (Absatzvolumen x 100) / Marktvolumen
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Einführung: Schlüsselgrößen der Marktanalyse (Grundlegende Begriffe) II
Marktpotenzial
Absatzvolumen
Marktvolumen
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2.0 Grundlagen: Unternehmenszweck (Vision und Mission)
Die Mission konkretisiert den eigentlichen Unternehmenszweck.
Sie gibt in Verbindung mit einer Vision („ehrgeizigen
Zukunftsvorstellung“) dem Unternehmen einen bestimmten
Handlungsrahmen und eine bestimmte Handlungsrichtung vor.
Die Mission (und die Vision als ehrgeizige Langfristzielsetzung)
wird als „Starting Point“ jeder Unternehmens- und
Marketingplanung angesehen [Wilson/Gilligan 1997, S. 204]
A corporate mission is a longterm vision of what the business is or
ist striving to become.The basic issue is:
„What is our business and what should it be?“
[Kollat/Blackwell/Robeson 1972, S. 14]
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Mission
Die Mission hat zunächst eine sinngebende Funktion
für das Unternehmen.
Sie ist durch folgende Grundfragen gekennzeichnet:
Was sind wir?
Warum existieren wir?
Wofür stehen wir?
Woran glauben wir?
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Mission (Bsp.)
Dienstleister (beispielhaft, wo liegen hier die Unterschiede?)
a) „Wir wollen elektrische Bauteile herstellen.“
oder
b) „Wir wollen spezielle Steuerungsprobleme bei elektrischen Haushaltsgeräten
lösen.“
„Unser Konzept: Eine einfache Geschäftsidee stand am Anfang: „Unsere
Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies,
indem wir ein breites Angebot an form- und funktionsgerechten
Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten
können. Kreativität und Kostenbewusstsein, funktionsgerechte
Produktgestaltung und rationelle Distribution haben diese Idee Wirklichkeit
werden lassen. In über 18 Ländern finden Sie heute weltweit IKEA
Einrichtungshäuser...“
Quelle: IKEA-Anzeige
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Vision
Die Vision formuliert einen ehrgeizigen Anspruch zur Mobilisierung von Leistungsreserven des Unternehmens
(„machbare Utopie“, „Quantensprung“).
Sie ist durch folgende Basisfragen gekennzeichnet:
Wo müssen wir hin?
Wie müssen wir uns weiterentwickeln?
Wie können wir Existenz und Wachstum sichern?
Wovon träumen wir?
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Vision (Bsp.)
AUDI. Vorsprung durch Technik.
Eine revolutionäre Automobilbau-Technologie.
Audi ist angetreten, das bisher geltende Gesetz zu durchbrechen, nach
dem mehr Sicherheit, mehr Leistung und mehr Fahrkomfort nur durch
mehr Gewicht machbar sind. Dank der Audi Space Frame ASF
Technologie sind Spitzenklasse-Automobile denkbar und machbar, die in
allen Leistungsdimensionen neue Maßstäbe setzen.
Quelle: Audi-Anzeige
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Der strategische Planungsprozess:
Strategiebegriff
Def.: Die Unternehmensstrategie ist die langfristige
Ausrichtung eines Unternehmens, um strategische
(und damit langfristige) Wettbewerbsvorteile zu
erreichen.
Herkunft des Begriffs:
„Strategos“: Alt-Griechischer Heerführer
Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz
(preußischer General und Militärtheoretiker)
Abhandlung „Vom Kriege“ (Theorie der Kriegsführung)
„Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck
des Krieges“
Seine Theorien werden bis heute an Militärakademien
gelehrt und fanden auch im Marketing und in der
Unternehmensführung Anwendung
1780-1831
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Ausgewählte Definitionen II
Strategie als mittel- bis langfristig wirkendes Vorgehen
und damit
Grundsätzliche Stoßrichtung der Marktbearbeitung
Aufgabe der Strategie:
Orientierungsrahmen für den Einsatz der
Marketingmaßnahmen abstecken
Quelle: Froböse/Kaapke (2000), S. 26f.
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Company Strategies I
Source: Michael E. Porter(1998)
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1 - 11
Company Strategies II
Source: Michael E. Porter(1998)
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Analyse der Marketingsituation – Strategische Analyse (SWOT)
StärkenSchwächen-Analyse
Chancen-Risiken-Analyse
Umfeldsituation
Konkurrenzsituation
Lieferantensituation
Handelssituation
Kundensituation
 Politische
Rahmenbedingungen
 Wettbewerbsrecht
 UmweltschutzGesetzgebung
 Gesellschaftliche Normen
 Gesamtwirtschaftliches
Wachstum
 Anzahl und
Größe der
Konkurrenten
 Wettbewerbsintensität
 Marktstellung
der Konkurrenten
 Machtverhältnisse
 Kooperationsmöglichkeiten
 Anzahl
Lieferanten
 Abhängigkeit
von Lieferanten
 Lieferzuverlässigkeit
 Kooperationsbereitschaft
 Technische
Ausstattung
 Einkaufsentscheidungsverhalten
 Handelsbedürfnisse
 Technologische
Ausstattung
 Machtausübung
durch den
Handel
 Handelskonzentration
 Kooperationsbereitschaft
 Kundendemographie/
Kundenstruktur
 Einstellungen
 Qualitäts-/
Serviceanforderungen
 Wiederkaufverhalten
 Kaufkraft
Marktsituation
Unternehmenssituation
 Marktaufteilung  Marktstellung
 Polarisierung
 Leistungs Technoloprogramm
gischer Wandel  Kapitalausstattung
 Marktvolumen  Vertriebs Sättigungsgrad
organisation
 Innovationsstärke
 Mitarbeiterfluktuation
 Kostenstruktur
 Unternehmensimage
 Zusammenarbeit
mit externen
Marketingstellen
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)
Quelle: Bruhn
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2.1 Three Generic Strategies [Michael E. Porter]
STRATEGIC ADVANTAGE
STRATEGIC TARGET
Uniqueness Perceived Low Cost Position
by the Customer
Industrywide
DIFFERENTIATION
OVERALL
COST LEADERSHIP
Particular
Segment Only
FOCUS
Source: Porter (1980), p. 39
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Competition Strategies (Porter: “Competitive Strategy is about being different”)
Empirical finding:
U-shaped relationship between ROI and
market share.
ROI
(in %)
0
Market
Share
“Stuck in the
middle”
Differentiation or Cost
Leadership in a Market
Segment
Strategy Basics
Cost Leadership or
Differentiation in the entire
Market
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Ansatzpunkte des Kundenvorteils
Der Unternehmer kann seinen Konkurrenten im Wettbewerb
nur dadurch zuvorkommen, daß er darauf bedacht ist,
billiger und besser den Markt zu versorgen.
Billiger, das bedeutet reichlichere Versorgung;
besser, das bedeutet Versorgung mit bisher nicht auf den Markt
gebrachten Waren.
Ludwig von Mises: Nationalökonomie, Genf 1940, S. 277
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Customer Support bei KUKA-Roboter (besser)
Instandhaltungsberatung/ Instandhaltungskonzepte
Anwenderschulungen
Konsignationslager
Inbetriebnahme beim Kunden
Ersatzteildienst Hotline
Anpassung Bedieneroberfläche
Informationen über Innovationen
Instandhaltung
Programmieren
Dokumentation
Roboter-Austausche
Software-Customizing /Applikationsanpassung
Applikationsberatung
Software-Up-Datings
Präventive Wartung
Beschwerdemanagement Produktionsbegleitung Hilfe bei Entsorgung/Recycling
Taktzeitoptimierung
Dienstleistungsverträge
Erstellung eines Lastenhefts
Ferndiagnose
Roboterrücknahme
Quelle: Ginter (2000)
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2.2 Drei Wachstumsstrategien im
Produkt-Markt-Expansionsraster nach Ansoff
Quelle: Kotler/Keller/Bliemel
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2.3 Wertschöpfungskette nach Porter
Analyse der Bereiche, Kosten, Quellen der Differenzierung, CI im Vergleich
Abstimmung der Abteilungen untereinander
Nicht nur Produkt ist Mittel zur Wertgenerierung, auf Wertketten der Lieferanten analysieren
Bsp. Marks & Spencer: Unternehmensübergreifendes WWS
Quelle: Kotler/Keller/Bliemel
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2.4 Strategiebsp. BCG: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
Marktwachstum
Question Marks
(Nachwuchsprodukte)
Hoch
Stars
(Starprodukte)
?
Offensiv- oder
Rückzugsstrategie
Investitionsstrategie
Poor dogs
(Problemprodukte)
Cash-Cows
(Erfolgsprodukte)
Desinvestitionsstrategie
Abschöpfungsstrategie
Niedrig
Niedrig
Strategy Basics
Hoch
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Relativer
Marktanteil
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