Teil 2a

Report
GESUNDHEITSMANAGEMENT III
Teil 2a
Prof. Dr. Steffen Fleßa
Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und
Gesundheitsmanagement
Universität Greifswald
Gliederung
1 Outputfaktoren
2 Betriebskybernetik
2.1 Organisation
2.2 Personalplanung
2.3 Führung
2.4 Strategisches Management
3 Logistik
2
Gliederung
1 Outputfaktoren
2 Betriebskybernetik
2.1 Organisation
2.1.1 Grundlagen der Organisation
2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus
2.2 Personalplanung
…
3
Kybernetik
• Begriff: Steuermannskunst  Kunst der Steuerung komplexer
Systeme  Steuerung von Betrieben
– Synonym: Management
– Sozialbereich: man spricht gerne von Kybernetik, um sich von
erwerbswirtschaftlichem Management zu unterscheiden
• Hilfswissenschaften
– Psychologie  Motivationstheorien
– Soziologie  Gruppenprozesse
– Ergonomik  Gestaltung von Arbeitsplätzen
– Medizin  Arbeitsmedizin
– Recht  Arbeitsrecht
 BWL als „Eklektiker “
4
Management
• Institutionelle Sicht
– Organisationseinheit mit (überwiegend) dispositiver Arbeit
– „das Top-Management“
• Prozessorale Sicht
– Tätigkeiten des Managements
• „wir kaufen ein, wir stellen ein, wir managen“
• Funktionale Sicht
– Funktionen des Managements:
• Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung, Kontrolle
(Originäre Aufgaben des Managements, nicht delegierbar)
5
Idealtypischer Managementprozess
Fe ed-Back
PLANUNG
Organis ation
Pe rs onale ins atz
Le itung
IM PLEM ENTIERUNG
KONTROLLE
6
Realistischer Managementprozess
PLANUNG
KONTROLLE
ORGANISATION
MANAGER
FÜHRUNG
PERSONALEINSATZ
7
Planung
• „prospektives Denkhandeln in der Form geistiger Vorwegnahme
zukünftigen Tathandelns“
• meist mit Entscheidung kombiniert (Entscheidungsproblem)
 Planung erfordert einen systematischen Prozess, der Ideen und
Alternativen generiert, diese schrittweise sichtet und schließlich aus der
Fülle der verbleibenden Alternativen diejenige auswählt, die den
Unternehmenszielen am meisten entsprechen.
• Planungsdominanz in den meisten KH, Ursachen:
– Planungskultur im mitteleuropäischen Raum
– Konservativer Managementstil (militärische Wurzeln)
– Historie der Krankenhausfinanzierung (Einhaltung Jahresbudget)
8
Merkmale der Planung
• Zukunftsorientierung
• Gestaltungsorientierung:
– Setzt Auswahl von Alternativen voraus. Reine „Vorausschau“ nicht zu
verändernder Ereignisse ist keine Planung!
• Subjektiver Prozess:
– Zielsetzung und Bewertung von persönlichen Präferenzen abhängig
• Informationsprozess:
– setzt Sammlung von Informationen voraus
• Systematischer Prozess:
– Planung als rationaler Prozess
• Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen
9
Phasen der Planung
• Idealtypischer Prozess
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Phasen der Planung
Teilphasen:
•Problemerkenntnis: Erfassung
der Symptome des Problems,
Dringlichkeit, Durchsetzbarkeit
•Problemanalyse: Verständnis für
Problemursachen, grundsätzliche
Wirkungszusammenhänge
•Problemformulierung: genaue
Beschreibung des angestrebten
Zustandes und der Restriktionen;
Definition der Ziele
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Phasen der Planung
Teilphasen:
•Alternativensuche: Durch
Intuition und Systematik
generierte Handlungsalternativen
•Alternativenanalyse:
Untersuchung auf Wirksamkeit
und Durchsetzbarkeit;
Wirkungssicherheit bei
Unsicherheit; Auswirkungen auf
andere Planungen
•Alternativenfestlegung: Als
problemlösungsadäquat
identifizierte Alternativen werden
bzgl. Details, Ressourcen,
Zuständigkeiten spezifiziert
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Phasen der Planung
Teilphasen:
•Nutzenbestimmung: In der Regel
müssen die unterschiedlichen
Alternativen subjektiv bewertet
werden, d.h. Ergebnisse müssen
in subjektive Nutzengrößen
transferiert werden
•Auflösung von Zielkonflikten:
Gewichtung von Zielen
•Entscheidung: Festlegung der
dem Zielsystem am besten
entsprechenden Alternative (bzw.
des besten Alternativenbündels)
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Dimensionen der Planung
• Zeitliche Dimension:
– Langfristige Planung (> 2 Jahre)
– Mittelfristige Planung
– Kurzfristige Planung (< 6 Monate)
 Planungsdilemma: für die Ausnutzung aller
Handlungsalternativen ist eine langfristige Planung nötig. Sie ist
jedoch von so hoher Unsicherheit belastet, dass eine
Detailplanung nicht möglich ist.
• Sachliche Dimension:
– Z.B. Personalplanung, Absatzplanung, Einkaufsplanung
14
Handlungsalternativen
Fe ld ,
Al te r n a ti v e n
Entscheidungsfeld
P l a n u n g s z e i tp u
H a n d l u n g s z e i tp u n k t
15
Strategische, taktische und operative
Planung
• Strategische Planung:
– Festlegung der Unternehmensstrategie auf oberster
Ebene, in der Regel langfristig
• Taktische Planung:
– Im Unternehmensmittelbau, in der Regel mittelfristig
• Operative Planung:
– An der ausführenden Basis, in der Regel kurzfristig
NB: Planungsebene und Planungszeitraum sind nicht
identisch!
16
Planungsmodelle
Mathematische
Modelle
Optimierungsmodelle
Heuristiken
Optimierung i.e.S.
z.B. Lineare
Programmierung,
Lagerhaltungsplanung
Simulationsmodelle
Prognosemodelle
Statistische
Prognosemodelle
z.B. Gleitende
Durchschnitte,
exponentielle Glättung,
Ökonometrie, neuronale
Netze
Prognostizierende
Modelle
z.B. Netzplan, Markov
Expertenprognose
z.B. Delphi-Methode
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Ausgewählte Managementprobleme
• Pläne sind Voraussetzung für die Implementierung, aber ohne
die anderen Managementfunktionen sinnlos
 Wichtiges Instrument, dass aber dem Gesamtzweck des
Unternehmens dienen muss
• für die weitere Diskussion:
– Organisation
– Personalplanung
– Führung
– Strategisches Management
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2.1.1 Grundlagen der Organisation
Organisation
Institutionaler
Organisationsbegriff
Funktionaler
Organisationsbegriff
Instrumentaler
Organisationsbegriff
Zielgerichtetes, offenes
soziales System
mit einer formalen Struktur
Organisationsgestaltung
als Schaffung der
Organisationsstrukturen
Organisationsstrukturen
als Instrumente zur
Zielerreichung
„Die Uni ist eine
Organisation“
„Ich organisiere
die Weihnachtsfeier“
„Unser Unternehmen
ist gut organisiert,
ich bin hier der Chef“
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Funktionaler Organisationsbegriff
• Komponenten:
– Arbeitsteilung: Aufteilung der Gesamtaufgabe in kleine Teilaufgaben
• Mengenteilung (quantitativ)
• Artenteilung (qualitativ)
 Beispiele im KH: Funktionspflege, Bereichs- und Bezugspflege
– Koordination: Zusammenführung der Teilaufgaben zur Erfüllung der
Gesamtaufgabe
• Stelle = Aufgabenbündel
• Hierarchie
• Unterteilung in dispositive und operative Arbeit, Koordinierungsstellen
• Durchführung
– Ad hoc: sehr hoher Kommunikationsbedarf, Gefahr der Inkonsequenz
– Regelhaft: allgemeine Regeln ohne Individualentscheidung
• Gefahr der Überinstitutionalisierung
• Festlegung und Überprüfung von Regeln als Managementaufgabe
20
Koordination
• Koordinationsinstrumente
– Direkte Überwachung
• traditionell im Gesundheitswesen stark verbreitet
• insb. im ärztlichen Bereich: Chefarzt haftet rechtlich
– Arbeitsstandardisierung  „Management by Exeption“
• Pflegestandards
• Klinische Behandlungspfade
• WHO Drug Schemes
– Standardisierung von Fähigkeiten
• einheitliche Ausbildung
• Fort- und Weiterbildung
21
Koordination
• Koordinationsinstrumente (Forts.)
– Standardisierung des Betriebsergebnisses:
Zielvereinbarungen
• „Management by Objectives“
• Messbarkeitsproblem qualitativer Betriebsergebnisse
– Koordination durch Selbstabstimmung
• wechselseitige Abstimmung durch Gruppenentscheidungen
– Standardisierung durch Normen
• gemeinsame Wert und Normen, denen sich alle verpflichtet fühlen
• Leitbildentwicklung
22
Org. des Einpersonenunternehmens
Ebene 1=Ebene n: Eigentümer
Eigentümer
Oberziele
Feed-Back
Operationalisierung
Operative Ziele
Produktionsfaktoren
Produktion
Produktionsergebnisse
23
Ebene 1: Eigentümer
Eigentümer
Organisation eines
2-Ebenen -Betriebes
direkter
Feedback
Unternehmenswerte/Corporate
Idendity
Ziele
Anweisungen
Ebene n: Ausführende
gefilterter
Feedback
Tätigkeit/Produktion
Operationalisierung
Selbstregulation der Ebene n
Selbstkontrolle
Produktionsfaktoren
Produktion
Produktionsergebnisse
24
Ebene 0: Eigentümer
Shareholder/
Stakeholder
Organisation eines
n-Personen-Unternehmens
Überwiegend
Werte
Ebene 1: Top-Management
Langfristige Umsetzung der
Konkrete Maßnahmen zur Erreichung
der Werte
Unternehmenswerte:
Unternehmenspolitik, Normativer
Rahmen
Unternehmenswerte/Corporate
Idendity
Ziele
...
Anweisungen
...
...
...
...
Ebene ...
...
Werte
Ziele
Anweisungen
Ebene n-1: Unteres Management
Operationalisierung
Regelung der Ebene n-1
Ziele
Werte
Anweisungen
Ebene n: Ausführende
Tätigkeit/Produktion
Operationalisierung
Verantwortlichkeit
Direkte
Fremdkontroll
e
Selbstregulation der Ebene n
Selbstkontrolle
Produktionsfaktoren
Produktion
Produktionsergebnisse
25
Kriterien der Arbeitsteilung
• Verrichtung
– Prinzip: Wie wird die Aufgabe erfüllt? Maßgeblich ist die
Art der Tätigkeit
– Ergebnis: Immer gleiche Verrichtungen werden
zusammengefasst: Aufbauorganisation; funktionale
Organisation
• Aufgabenträger
– Prinzip: Von wem wird eine Aufgabe erfüllt?
– Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation
• Sachmittel
– Prinzip: Womit wird die Aufgabe erfüllt?
– Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation
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Kriterien der Arbeitsteilung
• Raum
– Prinzip: Wo wird die Aufgabe erfüllt?
– Ergebnis: Aufbauorganisation, divisionale
Organisation
• Zeit
– Prinzip: Wann wird die Aufgabe erfüllt?
– Ergebnis: Prozessmanagement
• Objekt
– Prinzip: Woran wird die Aufgabe erfüllt?
– Ergebnis: Prozess der Leistungserstellung an
einem Objekt, Prozessmanagement
27
Funktionale Organisation: Organigramm
1.
Ebene
Geschäftsführer
Assistent
Versorgung
Diagnostik
Station
A
...
Pflege
Station
B
...
Ärztl.
Dienst
...
Station
Z
2.
Ebene
3.
Ebene
28
Funktionale Organisation: Organigramm
1.
Ebene
Geschäftsführer
Assistent
Gliederung der zweiten
Ebene nach Funktionen
Versorgung
Diagnostik
Station
A
...
Pflege
Station
B
...
Ärztl.
Dienst
...
Station
Z
2.
Ebene
3.
Ebene
29
Divisionale Organisation: Organigramm
1.
Ebene
Vorstand
Rechtsabt.
Klinik A
Öffentlichkeitsabt.
Klinik B
Qualitätsbeauftrater
Klinik C
Klinik D
Klinik E
2.
Ebene
3.
Ebene
Pflege
Diagnostik
...
...
Ärztl.
Dienst
30
Divisionale Organisation: Organigramm
1.
Ebene
Vorstand
Rechtsabt.
Klinik A
Gliederung der
zweiten Ebene
nach
Objekten,
Qualitätsbeerst auftrater
dritte Ebene
nach Funktionen
Öffentlichkeitsabt.
Klinik B
Klinik C
Klinik D
Klinik E
2.
Ebene
3.
Ebene
Pflege
Diagnostik
...
...
Ärztl.
Dienst
31
Matrixorganisation: Organigramm
Vorstand
Manager ärztlicher
Dienst
Manager
Pflegedienst
Manager
Verwaltung
Klinikmanager A
Klinikmanager B
Klinikmanager C
32
Matrixorganisation: Organigramm
Vorstand
Manager ärztlicher
Dienst
Manager
Pflegedienst
Kombination aus
funktionaler und
divisionaler
Manager
Aufbauorganisation
Verwaltung
Klinikmanager A
Klinikmanager B
Klinikmanager C
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Krankenhausorganisation:
Managementebenen
• Krankenhausträger
• Krankenhausleitung
• Fachabteilung
• Zukunft:
• Regionalleitungen (Krankenhausverbünde)
• Stationen
34
Abgrenzung der Aufgaben
Bereich

Krankenhausträger
Zielsystem
Krankenhausleitung
gemeinsam
Leistungsprogramm
Fachgebiete
Teilgebiete,
Spezialisierungen,…
Betriebsgröße
Bettenzahl
Bettenzahl je Fachabteilung
Investitionen
abhängig von einer Wertgrenze
Organisation
Vorstand, Aufsichtsrat,
Stiftungsrat, Eigent.
Plural- und
Singularinstanzen
Personal
Auswahl der
Krankenhausleitung
Führungsgrundsätze,
Anreizsystem, Auswahl der
Führungskräfte
Strategie
Standortwahl, Kapitalstruktur, Rechtsform
Krankenhausleitung
Klassisches Modell: „Triumvirat“
Direktorium
Verwaltungs
direktor
Ärztlicher
Direktor
Pflegedirektor
•Realität: Ärztlicher Direktor als Primus
inter Pares!
•Beispiel: Städtisches Krankenhaus 36
Krankenhausleitung
 Geschäftsführermodell
Geschäftsführer
Verwaltungsleiter (evtl.
Personalunion)
…
Ärztlicher
Direktor
(Nebenamt)
Pflegedirektor
(Nebenamt)
•Realität: Geschäftsführer führt zu
Dominanz des Kaufmännischen!
•Beispiel: GmbH-Krankenhaus
Krankenhausleitung
 Gemeinsame Geschäftsführung (Geschäftsführungsmodell)
Gemeinsame
Geschäftsführung
Kaufmännischer
Vorstand
Vorstand klinische
Dienstleistung
•Realität: Pflege und andere Bereiche
werden vernachlässigt
•Beispiel: Nürnberger Klinikum
Krankenhausleitung
 AG-Modell
Gemeinsame Krankenhausleitung
Vorstand
Finanzen


Vorstand
Personal
Vorstand klinische Dienstleistungen
Vorstand
Service
Nur denkbar mit professionellen Managern in allen
Vorstandspositionen
Gemeinsame Leitung als Vorstand gemäß AktG
Krankenhausleitung
 Universitätsmedizin Greifswald
Krankenhausleitung:
Ärztlicher Vorstand
(=Vorstandsvorsitzender),
kaufmännischer Vorstand,
Wissenschaftlicher Vorstand,
Pflegevorstand, Mitglied der
Hochschulleitung mit beratender
Stimme
Controlling
Innere Medizin
Projekte/EDV
…
Chirurgie
Radiologie
Verwaltung
Station A
Station B
Station …
CT
Personal; REWE…
Funktionsdiagnostik
Station C
…
MRT
Apotheke/Transport
/Küche…
Intensivstation I
OP
…
…
Intensivstation II
Aufgaben der kaufmännischen Leitung
• Arbeitsbereich Administration
–
–
–
–
Recht und Allgemeine Verwaltung
Personalwesen
Patientenverwaltung
Rechnungswesen
• Arbeitsbereich Logistik
– Materialwirtschaft, inkl. Apotheke
– Wirtschafts- und Versorgungsdienste, inkl. Küche
– Technische Dienste
Entscheidungsparameter
Krankenhausleitung
 „Direktorialprinzip“ oder „Kollegialprinzip“
 Entscheidungsregeln in Komittees
 „Singuläre Leitungsstruktur“ oder „Plurale
Leitungsstruktur
 Vorteile
 Nachteile
42
RUMMELSBERGER ANSTALTEN DER
INNEREN MISSION e.V.
Bruderschaft
Bruderschaftsrat
Diakoninnengemeinschaft
Rektor
Brüdersenior
Personal- und
LeitlinienAusschuss
Vertrauensfrau
Gesellschafterversammlung
Aufsichtsrat
GESCHÄFTSFÜHRUNG
Hauptgeschäftsführer
Dienste
Hauptgeschäftsführer
Kaufmänn. Bereich
Dienste für Alte Menschen gGmbH
Rummelsberger Datenverarbeitungs GmbH
Dienste für Menschen m. Behinderung gGmbH
Rummelsberger Service GmbH
Dienste für junge Menschen gGmbH
Rummelsberger Baubetreuungs- und
Service GmbH
Krankenhaus Rummelsberg gGmbH
Kinderkrankenhaus GP gGmbH
Personalagentur Kirche und
Diakonie GmbH
RUMMELSBERGER DIENSTE FÜR
MENSCHEN gGMBH
Beispiel: Sozialkonzern
(Rummelsberg)
VORSTAND
Beispiel: Freseniuskonzern
FreseniusKonzern
Kabi
Pro-Serve
Medical-Care
Dialyse-Produkte
Arbeitsfelder:
- Infusionstherapie
- Parenterale Ernährung
- Enterale Ernährung
- Infusionstechnologie
- Transfusionstechnologie
- Ambulatory Care
Helios Kliniken Gruppe
Vamed AG
Pharmaplan GmbH
- Helios-Kliniken GmbH
- Wittgensteiner Kliniken
KrankenhausEngineering und
-Dienstleistungen
Engineering und
Dienstleistungen
für die
pharmazeutische
Industrie
Grundbausteine nach Mintzberg
• Zielsetzung: Welche Elemente gibt es in
Organisationen, und wie ist ihre Bedeutung?
• 5 Elemente
– Strategische Spitze (Strategic Apex):
• Oberste Führungsebene des Unternehmens.
• Aufgabe: Festlegung der unternehmensweiten Strategie
– Operativer Kern (Operative Core):
• Eigentliche Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion, Absatz)
• sowie direkter Support (Fuhrpark, Instandhaltung)
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Grundbausteine nach Mintzberg
– Mittlere Linie (Middle Line):
• Eine oder mehrere Ebenen zwischen strategischer Spitze und
operativem Kern.
• Steuerung der Strategieimplementierung
– Technostruktur (Technostructure):
• Hauptaufgabe = Standardisierung von Aktivitäten im Unternehmen
(Prozesse, Ergebnisse, Fähigkeiten,...),
• z. B. Qualitätswesen, Budgetierungsabteilung, Rechnungswesen,
Personalabteilung
– Hilfsstäbe (Support Staff):
• Dienstleistungsaufgaben zur Unterstützung anderer Bereiche
• z. B. Rechts- und Steuerabteilung, PR-Abteilung, Forschung und
Entwicklung, Kantine, Kindergarten,...
46
Konfiguration nach Mintzberg
Strategische Spitze
Hilfsstäbe
Technostruktur
Mittlere Linie
Operativer Kern
47
Typenbildung
• Typenbildung
– Simple Structure: Dominanz: strategische Spitze, direkte
Überwachung; Handwerksbetriebe
– Machine Bureaucracy: Dominanz: Technostruktur; hohe
Arbeitsstandardisierung; Traditionell: Behörden
– Professional Bureaucracy: Dominanz: operativer Kern;
Standardisierung von Fertigkeiten, Expertenwissen; Universitäten
– Divisionalized Form: Relativ autonome Einheiten, Zusammengehalten
von mittlerer Linie; Siemens
– Adhocracy: starke wechselseitige Abstimmung, kaum Produktion (z. B.
Werbeagenturen). Schnell wechselnde Aufgaben, Innovation
– Missionary Organization: Dominanz der Ideologie; Leitbild
– Political Organization: sie haben weder einen dominanten Baustein
noch dominante Koordinationsmechanismen, d.h. bei ihnen dominiert
die persönliche Macht von Persönlichkeiten
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Entwicklungsphasen von sozialen
Organisationen
• Gründungszeit:
– simple structure: ein charismatischer Gründer, der alles fest in der Hand hält
– missionary organisation: starke Identifizierung mit Zielen und Aufgaben durch
alle Mitarbeiter
– Beispiel: Diakonissenkrankenhaus 1880
• Wachstumsphase:
– Entwicklung zur Machine Bureaucracy
– Entwicklung eines Wasserkopfes oder Bauches
– Entwicklung des Funktionärstyps: Verwalter der Anliegen anderer, persönliche
Überzeugung irrelevant
– Beispiel: Raiffeisenbank 2005
• Ziel: Konsolidierung in divisionalized form
– Autonome Einheiten arbeiten als missionary organisations
– Zusammenhalt wird durch Zielvorgaben der mittleren Linie vorgegeben
– geringer Wasserkopf
49
Hausvaterprinzip
Hausvater
Operativer Kern
50
Funktionärsorganisation
Strategische Spitze
Mittlere Linie
Operativer Kern
51
Modulare Organisation
• Inhalt: Aufteilung von Unternehmen in relativ kleine,
überschaubare Einheiten
• Vorteil:
–
–
–
–
–
Reduktion der Komplexität
Geringere Abstimmung untereinander
Größere Basisnähe
Motivationsvorteile durch Identifikation
Verbesserung der Erfolgsmessung
• Prozessorientierung: Modulbildung normalerweise entlang
eines Produktes bzw. einer Produktlinie
• Finanzielle Unabhängigkeit: Profitcenter Bildung
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Neue Modularisierungsansätze im
Krankenhaus
• Nicht mehr nach Fachabteilungen sondern entlang
des Patientenbehandlungspfades (analog DRGAbrechnung)
• Selbständige Kompetenzzentren
– Nach Beschwerdebilder (z.B. Rheuma) oder Organsysteme
(z.B. Gefäße)
– Interdisziplinärer Kollegenkreis
53
2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus
• Prinzip: auch Kaufleute sollten die Abteilungen und ihre
Managementprobleme kennen
• Dimensionen des Managements
– Prozess: Planung, Organisation, Personalauswahl, Personalführung,
Kontrolle
– Funktionen: Einkauf, Produktion, Absatz, Finanzierung
– Institutionen: Küche, Labor, Station, OP, …
– Zeit: Gründung, Wachstum, Insolvenz, Sanierung,…
 Management umfasst stets verschiedene Dimensionen; z. B. Planung
des Einkaufs in der Küche ≠ Planung des Einkaufs in der Wäscherei
 Kenntnis der Abteilungen notwendig für Kaufleute!
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Abteilungen
• Fachabteilungen
• Funktionsabteilungen
• Serviceabteilungen
55
Fachabteilungen
•
•
•
•
•
•
•
Innere Medizin
Pädiatrie
Chirurgie
Urologie
Orthopädie
Gynäkologie / Geburtshilfe
Hals-, Nasen-,
Ohrenheilkunde (HNO)
• Augenheilkunde
• Psychiatrie
•
•
•
•
•
•
•
Dermatologie
Zahn-/Kieferheilkunde,
Mund- / Kieferchirurgie
Angiologie
(Gefäßheilkunde)
Radiologie,
Nuklearmedizin
Palliativmedizin
Schmerztherapie
Anästhesie
56
Schwerpunkte Innere Medizin
• Schwerpunkt (SP) Geriatrie
•
 Altersheilkunde
• SP Kardiologie
 Herzheilkunde
• SP Nephrologie
 Nierenheilkunde,
– Pädiatrische Nephrologie
– Nephrologische Intensivmedizin
• SP Hämatologie
 Blut, blutbildende Organe
• SP Onkologie
 Diagnose und Behandlung von
Tumoren
– Strahlenheilkunde
• SP Endokrinologie
 innere Drüsen, Hormonhaushalt
SP Gastroenterologie

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Verdaungsapparat
SP Pneumologie
 Lungenheilkunde
SP Rheumatologie
SP Bronchialheilkunde
 Pneumologie
SP Tumorforschung
SP Coloproktologie
 Erkrankungen des Enddarms
SP Infektionskrankheiten
SP Diabetes
SP Naturheilkunde
Stroke Unit
Intensivpflege
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Schwerpunkte Chirurgie
• Chirurgie
– Allgemeinchirurgie
 z.B. Gallenblase, Wurmfortsatz, Schilddrüse, gut- und bösartige
Haut- und Weichteiltumore, Leisten- und Narbenbrüche
– Viszeralchirurgie
 Speiseröhre und Magen-Darm-Trakt, Bauchspeicheldrüse, Nebenniere
– Colonchirurgie: Dickdarm
– Unfall- und Wiederherstellungschirurgie
• ästhetische Chirurgie: Chirurgie zur Behebung oder Verbesserung
angeborener oder erworbener Beeinträchtigungen der äußeren
Erscheinung
• Kosmetische Chirurgie: operativer Eingriff zur Verbesserung der äußeren
Erscheinung
– Gefäßchirurgie
– Thoraxchirurgie  Brustkorb
• Herzchirurgie
– Transplantationschirurgie
58
Sonstige Schwerpunkte
• Pädiatrie
– Neonatalogie
Neugeborenenperiode:
Zeit von der Geburt bis
zum 28. Tag nach der
Geburt
• Neonatalintensiv
– Perinatalmedizin
 Perinatalperiode:
Zeitraum vom Beginn der
29. Schwangerschaftswoche bis zum 7.
Tag nach der Geburt
– Kinderchirurgie
•
Psychiatrie
–
–
–
–
–
–
Allgemeine Psychiatrie
Kinder- und Jugendpsychiatrie
Psychosomatik
Wechselwirkung von
Körper und
Seele/Psyche
Psychotherapie
Gerontopsychiatrie
Forensische Psychiatrie
•
Psychisch kranke oder
suchtkranke
Rechtsbrecher 
Maßregelvollzug
59
Funktionsabteilungen
• Physiotherapie
• Bewegungsbad
• Balneotherapie
 Behandlung mit medizinischen
Bädern, Trinkkuren und Gasen
[Inhalationen] sowie Seebädern
• Balneophysikalische Therapie
 Massage, Unterwassermassage,
Lymphdrainage, Kneipptherapie, …
•
•
•
•
•
Dialyse
Schmerztherapie
Eigenblutspende, Blutbank
Psychotherapie, Psychoedukation
Bestrahlung
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Logopädie
Ergotherapie
Labor
Röntgen
Ultraschall
Stomatherapie
 künstlicher Darmausgang
Diabetikerschulung
Inkontinenzberatung
Pflegetelefonberatung
60
Serviceabteilungen
• Patientennahe Bereiche
– Pflegestationen
• Allgemeinstation
• Intensivstation
–
–
–
–
–
Hygieneberatung
Rundfunk und Fernsehen
Speisenversorgung, Küche
Telefondienste
Transportdienste, Fuhrpark, Hol- und Bringdienste
61
2.2 Personalplanung
• Einordnung:
– Durch Arbeitsteilung und Stellenbildung entsteht
Personalbedarf im operativen Bereich
– Durch Koordination und Abteilungsbildung
entsteht Personalbedarf im dispositiven Bereich
• Grundsatz: Personalplanung folgt
Personalzyklus
62
Personalzyklus
Beförderung
We
bil
Tätigkeit
Interne Personalsuche
Freie Stelle
Externe Personalsuche
Bewerbung
u. Personalauswahl
Einarbeitung
Tätigkeit
Weiterbildung
Freisetzung
63
Personalzyklus
Personalstrukturplanung
Personalbeschaffungsplanung
Personalerhaltungsplanung
Beförderung
We
bil
Tätigkeit
Interne Personalsuche
Freie Stelle
Externe Personalsuche
Personalbedarfsplanung
Bewerbung
u. Personalauswahl
Einarbeitung
Tätigkeit
Weiterbildung
Freisetzung
Personaleinsatzplanung
Motivationsplanung
Personalentwicklungsplanung
Freisetzungsplanung
Personalkostenplanung
64
Planungsaufgaben
• Personalbedarfsplanung
– Bruttopersonalbedarf
– Nettopersonalbedarf
• Personalstrukturplanung
– Altersstruktur
– Geschlechterstruktur
– Qualifikationsstruktur
•
•
•
•
•
•
•
•
Personalbeschaffungsplanung
Personaleinsatzplanung
Personalerhaltungsplanung
Motivationsplanung
Personalentwicklungsplanung
Planung des betrieblichen Vorschlagswesens
Personalkostenplanung
Freisetzungsplanung
65
Personalbedarfsrechnung
• Bruttopersonalbedarf basiert auf
– Stellenplan
– Stellenentwicklungsplan
• Nettopersonalbedarf basiert auf
– Bruttopersonalbedarf
– Personalinformation
• Quantitativ:
– Stellenbesetzung
– Personalkennzahlen, z. B. Fehlzeiten, Personalumschlag
• Qualitativ: Personalinformationssystem (PIS)
– Personalakte
– Weiterbildungsevaluierung
– Berichtswesen
» z. B. jährliche Personalgespräche
» Abmahnungen
» Zielerreichungskontrolle
» Systematische Personalbeurteilung
66
PERSO NALPLANUNG
UNTERNEHM ENSPLANUNG
Abs atz planung
Bes c haffungs planung
BRUTTO PERSO NALBEDARF
- quantitativ
- qualitativ
Produk tions planung
NETTO PERSO NALBEDARF
(=Anforderungs profile)
Lagerplanung
Verwaltungs planung
PERSO NALBESTAND
- quantitativ
- qualitativ
PERSO NALBEDARFSDECKUNG
- Pers onalfreis etz ung
- Pers onalbes c haffung
(=Q ualifik ations profile)
Finanz planung
- Pers onaleins atz
- Pers onalentwic k lung
67
ARBEITSM ARKT
Berechnung der Stellenzahl
• Arbeitsplatzmethode
– pro Station (oder Kostenstelle) wird eine Besetzung als vorgegeben
angenommen
– Gesamtpersonalbedarf = vorgegebene Mindestbesetzung + Ausgleich
für Ausfall
• Anhaltszahlen
– Multiplikation grober Leistungswerte mit Vorgaben
• z. B. Putzfläche pro Reinigungskraft
• Pflegekräfte oder Ärzte pro belegtem Bett
• Untersuchungen pro Laborplatz
• Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
68
Leistungsbezogene
Personalbedarfsberechnung
• Möglichst genaue Ermittlung der
Leistungsanforderungen
• Beispiel: Pflegepersonalregelung
69
Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Allgemeine Allgemeine
Pflege A1
Pflege A2
Pflege A3
Spezielle
Pflege S1
Spezielle
Pflege S2
Spezielle
Pflege S3
Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Allgemeine Allgemeine
Pflege A1
Pflege A2
Pflege A3
Spezielle
Pflege S1
Spezielle
Pflege S2
Spezielle
Pflege S3
Hilfsbedarf in den Bereichen Körperpflege,
Ernährung, Ausscheidung, Bewegung,
Lagerung
•A3: häufige, überwiegende Hilfeleistung
•A2: Einfache, seltenere Pflege
•A1: Alles, die nicht A2 oder A3
Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Allgemeine Allgemeine
Pflege A1
Pflege A2
Pflege A3
Spezielle
Pflege S1
Spezielle
Pflege S2
Spezielle
Pflege S3
Leistungen im Zusammenhang von
Operationen, invasiven Maßnahmen, akuten
Krankheitsphasen, medikamentöser
Versorgung, Wund- und Hautbehandlung
• S3: Häufige Behandlung und Beobachtung,
mehrere Leistungen
• S2: Regelmäßige Behandlung, mehrere
Leistungen
• S1: Alle, die nicht S2 und S3
Pflegepersonalregelung: Zeitwerte
Allgemeine Allgemeine Allgemeine
Pflege A1
Pflege A2
Pflege A3
Spezielle
Pflege S1
52
Minuten pro 98 Minuten pro 179 Minuten
Patient und Tag Patient und Tag p. Patient u. Tag
Spezielle
Pflege S2
62
Spezielle
Pflege S3
88
Minuten pro 108 Minuten
189 Minuten
Patient und Tag p. Patient u. Tag p. Patient u. Tag
Minuten pro 134 Minuten
215 Minuten
Patient und Tag p. Patient u. Tag p. Patient u. Tag
Pflegepersonalregelung: Planung des
Personalbedarfs
• Leistungsplanung: Zahl der geplanten Patienten in
jeder PPR-Klasse
• Berechnung der Gesamtpflegezeit
– Summe alle Minutenwerte gemäß Tabelle
– 30 Minuten Pflegegrundwert pro Patient und Tag
zusätzlich
– 70 Minuten pro Aufnahme zusätzlich
• Berechnung der Vollstellen
– Quotient aus Gesamtpflegezeit und durchschnittlichen
Arbeitsstunden pro Arbeitskraft
74
Probleme der leistungsbezogene
Personalbedarfsberechnung
•
Mindestbesetzung
Es müssen berücksichtigt werden:
•
Mindestkapazität zur Aufrechterhaltung der
Leistungsbereitschaft
•
•
Tarifliche Vorschriften
•
•
Beispiel: Maximale Anzahl von Bereitschaftsdiensten
pro MA
Gesetzliche Vorschriften
•
•
Beispiel: Leistungsplanung für Labor ergibt 0,5 VK; das
Labor soll aber 8 Stunden täglich verfügbar sein!
Beispiel: keine Nachtschicht bei Schwangerschaft
Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle
75
Berechnung der Arbeitszeit
pro Vollstelle
Bruttojahresarbeitszeit (Beispiel: Pflegekraft)
Tage pro Jahr
365
- Samstage u. Sonntage
104
- Feiertage
11
Sollarbeitstage
250
Bruttojahresarbeitszeit: 250*7,7 Std./ Tag = 1.925 Std.
76
Nettojahresarbeitszeit
•Definition: Verfügbare Arbeitsstunden pro Vollkraft
• Berechnung:
Bruttojahresarbeitszeit
- durchschnittliche Krankheitstage
- durchschnittliche Fortbildung
- durchschnittlicher Urlaub
Ausfallquote
- sonstige Ausfallzeiten
= Nettojahresarbeitszeit
77
Berechnung der Vollstellen
(Bruttopersonalbedarf)
Bruttojahresbedarf an Arbeitsstunden
Stellenzahl 
 Ausfallquote 
Bruttojahresarbeitsstunden 1 

100


78
Nettopersonalbedarf
Definition:
Bruttopersonalbedarf
- Personalbestand im Zeitpunkt t0
+ geplante Abgänge
- geplante Zugänge
________________________________
= Nettopersonalbedarf [„Vollkräfte“]
-
Aufteilung auf Teilzeitkräfte möglich
Vorsicht: 2 * 50 %-Teilzeitkraft ≠ Vollzeitkraft
79
Personalbeschaffung
• Personalversetzung (intern)
• Personalrekrutierung (extern)
• i.d.R. mehrstufiges Auswahlverfahren
– Schriftlich
– Interview, Tests, Sonderform: Assessmentcenter
 Ziel: Eignungsprofil als Schnittmenge des
Anforderungs- und Fähigkeitsprofils
80
Personaleinsatzplanung
• Problem: Im Krankenhaus können
verschiedene Schichten (z. B. Anfang der
Schicht, Länge der Schicht) definiert werden.
Ein bestimmter Mindestbesatz von Personal
muss gegeben sein.
• Ziel: Möglichst wenige Mitarbeiter
81
Graphische Darstellung
N
S8
S7
S6
S5
S4
S3
S2
S1
7
8
9 10
11 12
13 14
15 16 17
18
19 20 21
22 23 24 1
2
3
4
5
6
7
8
Zeit
[Stunden]
82
Bedarfsgebirge
Bedarf bt [Vollkräfte]
9
8
7
6
5
4
3
2
1
7
8
9 10
11 12
13 14
15 16 17 18
19 20 21
22 23 24 1
2
3
4
5
6
7
8
Zeit
[Stunden]
83
LP-Ansatz
xi
:
bt :
Zahlder Mitarbeiter vonSchicht i,
i  S1 ,...,S8 , N, ganzzahlig, positiv
Bedarf an Mitarbeitern in Stunde t bis t  1,
t  7,8,..,24,1,2,..6,
Z   xi  Min!
x1  b7
x1  x2  b8
x1  x2  x3  b9
x1  x2  x3  x4  b10
x1  x2  x3  x4  x5  b11
x1  x2  x3  x4  x5  x6  b12
x1  x2  x3  x4  x5  x6  x7  b13
x1  x2  x3  x4  x5  x6  x7  x8  b14
x2  x3  x4  x5  x6  x7  x8  b15
x3  x4  x5  x6  x7  x8  b16
x4  x5  x6  x7  x8  b17
x5  x6  x7  x8  b18
x6  x7  x8  b19
x7  x8  b20
x8  b21
x N  b22
Erweiterungen
• Pausenregelungen
• Geteilte Schichten
• Veränderte Zielfunktionen, z. B. Schichten mit
unterschiedlichen Kosten
85
Fallstudie 1
• Verfolgen Sie den Weg eines Patienten durch
die stationäre Behandlung von der Aufnahme
bis zur Entlassung
• Zeigen Sie auf, welche unterschiedlichen
Abteilungen er durchläuft
• Zeigen Sie mit geeigneten graphischen Mitteln
patientenferne und patientennahe Prozesse
auf.
86
Fallstudie 2
• Suchen Sie in geeigneten Medien nach dem
Organigramm
– eines Universitätsklinikums
– einer Klinikkette
– eines Kleinkrankenhauses
• Diskutieren Sie mögliche Alternativen
87

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