الوعي الذاتي (Self

Report
1
‫الذكاء االنفعالي لتحقيق التميز‬
‫القيادي‬
‫‪Dr. Gamal El Khazindar‬‬
‫مدير البرنامج ‪ :‬د‪ .‬جمال الدين الخازندار‬
‫اإلسهامات المهنية‬
‫على مدار العشرين عاما المنصرمة ساهم مدير البرنامج في تطوير أداء عشرات المؤسسات من خالل جهوده في وضع وتنفيذ‬
‫اإلستراتيجيات المؤسسية واستراتيجيات الموارد البشرية وخطط التدريب والتنمية بتلك المؤسسات وتدريب اَالف الموظفين‬
‫لتطوير قدراتهم المهنية لتحقيق االهداف واإلستراتيجيات المؤسسية‪.‬‬
‫اإلسهامات األكاديمية‬
‫قام بالتدريس في عدد من الجامعات والمؤسسات التعليمية األجنبية في كل من اليابان وكوريا الجنوبية وبلدان الشرق األوسط ‪،‬ويعمل‬
‫في الوقت الحالي مديرا تنفيذيا لمجمعة الحلول االدارية المتكاملة بدولة اإلمارات العربية المتحدة‬
‫اإلعتمادات الدولية‬
‫مستشار إدارة ومدرب معتمد من كل من غرفة تجارة وصناعة لندن ‪ LCCI‬والجمعية الملكية لالّداب ‪ RSA‬ومعهد اإلدارة ‪CMI‬‬
‫بالمملكة المتحدة ومجموعة هاي ‪ Hay Group‬بالواليات المتحدة األمريكية ومعهد الموارد البشرية ‪ AHRI‬في استراليا‬
‫اإلسهامات العلمية‬
‫أصدر مجموعة من المؤلفات العلمية في مجاالت اإلدارة والقيادة والتدريب والتنمية كما نشر عدداً من الدراسات واألبحاث اإلدارية في‬
‫الدوريات التعليمية العربية واألجنبية هذا باإلضافة الى المشاركة في عدد من المؤتمرات اإلقليمية والدولية‬
‫عضوية المؤسسات‬
‫عضو بعدد من الجمعيات والمؤسسات الدولية ومن بينها الجمعية األمريكية للجودة ‪ ASQ‬وشبكة مجموعة هاي ‪Hay Group‬‬
‫‪ Network‬وجمعية من هو‪ who's who‬؟ بالواليات المتحدة األمريكية ومعهد الموارد البشرية باستراليا ‪ AHRI‬وجمعية‬
‫التخطيط اإلستراتيجي ‪Strategic planning society‬ومعهد اإلدارة ‪ CMI‬في بريطانيا والمنظمة العربية للتنمية اإلدارية‬
‫بجمهورية مصر العربية وجمعية الرقابة على الجودة باليابان ومعهد سنغافورة للموارد البشرية بسنغافورة‬
‫أهــــداف الندوة‬
‫عقب االنتهاء من فعاليات الندوة‪ ،‬سيتمكن المشاركون بها من تحقيق مايلي‪:‬‬
‫•تمكين المشاركين من تنمية و صقل قدرات‬
‫الذكاء االنفعالي بالتركيز على فهم و تقوية‬
‫البناء الداخلي لالنطالق نحو الخارج و‬
‫قيادة اآلخرين‪.‬‬
‫•الوعي بمفهوم و أهمية الذكاء االنفعالي‬
‫للقادة و المنظمات وأبعاد و قدرات منظومة‬
‫الذكاء االنفعالي‬
‫•العالقة بين أنماط القيادة و الذكاء‬
‫االنفعالي و المناخ المؤسسي من خالل‬
‫التميز في القيادة و التغيير‬
‫أنـت والعــــالم‬
‫‪5‬‬
‫• أنت و العالم‬
‫• في هذا العالم يوجد ‪ 3‬أصناف من الناس‪:‬‬
‫األول‪ .‬أولئك الذين ال يعرفون ما يحدث حولهم‬
‫الثاني‪ .‬أولئك الذين يشاهدون ما يحدث‬
‫الثالث‪ .‬أولئك الذين يصنعون األحداث‬
‫فمن أنت؟‬
‫الذكاء االنفعالي‬
‫• المتغيرات البيئية و الحاجة لقدرات جديدة‬
‫المتغيرات البيئية الدولية و الحاجة لقدرات جديدة‬
‫االقتصاد العاطفي‪4.‬‬
‫االقتصاد المعرفي‪3.‬‬
‫االقتصاد الرقمي ‪2.‬‬
‫االقتصاد الكمي ‪1.‬‬
‫الذكاء االنفعالي‬
‫• المفهوم و األهمية‬
‫مفهوم الذكاء االنفعالي‬
‫تلك القدرة التي تمكننا من الوعي‬
‫بانفعاالتنا و انفعاالت اآلخرين و‬
‫‪Vision‬‬
‫‪People‬‬
‫‪Strategy‬‬
‫فهمها للقيام بإدارة أنفسنا و كذلك‬
‫إدارة انفعاالت اآلخرين من خالل‬
‫استخدام المعلومات و الطاقات ذات‬
‫الصلة‬
‫بتلك‬
‫االنفعاالت‬
‫لتطوير‬
‫عالقاتنا و تحقيق أهدافنا المهنية و‬
‫االجتماعية‪.‬‬
‫تأثير الذكاء اإلنفعالى على المنظمات‬
‫‪100‬‬
‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪%82‬‬
‫‪40‬‬
‫‪%63‬‬
‫‪30‬‬
‫‪%37‬‬
‫‪%18‬‬
‫الوظائف القيادية‬
‫قدرات ذكاء المشاعر‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫جميع الوظائف‬
‫المهارات الفنية و قدرات الذكاء العلمي‬
‫مؤشرات قياس قدرات الذكاء االنفعالي حول العالم‬
‫تأثير الذكاء االنفعالي على عوامل النجاح بالمنظمات‬
‫خدمة العمالء‬
‫المبيعات‬
‫•التميز‬
‫•االستقرار‬
‫•النمو‬
‫تنمية القدرات البشرية‬
‫والء العاملين‬
‫األداء و النتائج‬
‫الذكاء‬
‫االنفعالي‬
‫بيولوجيا الدماغ و العقل العاطفي و العقل االجتماعي‬
‫نتائج االختطاف االنفعالي‬
‫االختطاف االنفعالي‪:‬‬
‫•توقف نسبى لعمليات التفكير المعقدة‬
‫•انطالق المكابح و المثيرات‬
‫‪ -2‬تناقص عمل الذاكرة‪:‬‬
‫•إهمال الذاكرة الفكرية‬
‫و التركيز على حماية أنفسنا‬
‫الفص االمامي‬
‫‪ -3‬التفاعل الكيماوي‪:‬‬
‫تدفق الكيماويات إلى الدم•‬
‫االميجداال‬
‫تبلغ سرعتها ‪ 100 – 80‬مرة‬
‫مقارنة مع مراكز القشرة الدماغية‬
‫يستمر ذلك التفاعل لفترة تتراوح فيما بين‬
‫‪ 4 – 3‬ساعات‬
‫‪ -1‬االستجابات الجسمانية‪:‬‬
‫تصاعد ضربات القلب•‬
‫تصاعد التنفس•‬
‫تصاعد االنعكاسات الالإرادية•‬
‫استجابة واجه و قاتل أو اهرب•‬
‫التغيرات الجسمانية في الدم و العضالت•‬
‫التخاذ العمل المالئم‬
‫الوعي الذاتي بالمشاعر و االنفعاالت‬
‫أبعاد نموذج ذكاء المشاعر‬
‫الذات‬
‫‪Awareness‬‬
‫الوعي‬
‫األفعال‬
‫و األنماط‬
‫السلوكية‬
‫‪Action‬‬
‫‪Self‬‬
‫اآلخرون‬
‫‪Others‬‬
‫الوعي الذاتي‪:‬‬
‫الوعي االجتماعي‪:‬‬
‫)‪(Self-Awareness‬‬
‫)‪(Social Awareness‬‬
‫•الوعي الذاتي بالمشاعر‬
‫•تقييم نقاط القوة و الضعف‬
‫•الثقة بالنفس‬
‫•الوعي التنظيمي‬
‫•التوجه نحو الخدمة‬
‫•التعاطف‬
‫إدارة الذات‬
‫إدارة العالقات‬
‫)‪(Self-Management‬‬
‫)‪(Relationship Management‬‬
‫•الرقابة و االنضباط الذاتي •القيادة اإلبداعية‬
‫•االتصال‬
‫•التكيف‬
‫•اإلقناع و التفاوض‬
‫•الشفافية‬
‫•إدارة النزاع‬
‫•اإلنجاز‬
‫•إدارة التغيير‬
‫•المبادأة‬
‫•التعاون و فرق العمل‬
‫• الهندسة الطبيعية للذات القيادية‬
‫• لماذا ال يحقق بعض القادة نتائج األداء المستهدفة؟‬
‫يخفق بعض القادة في فهمهم ألنفسهم و كذلك فهم اآلخرين •‬
‫عدم الوعي بالتنوع في أبعاد و مكونات ألوان طبيعة النفس البشرية •‬
‫تنمية القيادة الفعالة‬
‫•االفتراضات‬
‫•القيم‬
‫•المعتقدات‬
‫•المثيرات‬
‫•الدوافع‬
‫•اإلدراك‬
‫التركيز على تنمية و تطوير القائد‬
‫من الداخل من خالل الوعي‬
‫الذاتي هو المنطلق الرئيسي نحو‬
‫الخارج و ممارسة القيادة الفعالة‬
‫الوعي الذاتي‪ :‬القدرة على رؤية الذات من الداخل‬
‫‪Strengths‬‬
‫‪Weaknesses‬‬
‫الذكاء االنفعالي‬
‫‪Vision‬‬
‫‪Goals‬‬
‫‪Beliefs‬‬
‫‪Values‬‬
‫‪Monologue‬‬
‫‪Rules‬‬
‫النتائج‬
‫‪ -1‬الوعي الذاتي )‪(Self-Awareness‬‬
‫• الوعي الذاتي بالعواطف و المشاعر‬
‫• التقييم الذاتي‬
‫• الثقة و احترام الذات‬
‫الوعي العاطفي‪:‬‬
‫•‬
‫الربط بين المشاعر و األفكار و األفعال‬
‫•‬
‫الوعي بالقيم و االفتراضات و األهداف‬
‫العالقة بين المؤثرات الخارجية و السلوك‬
‫األحداث و‬
‫المثيرات‬
‫الخارجية‬
‫النتائج‬
‫المرشحات‬
‫المعتقدات‬
‫القيم‬
‫االفتراضات‬
‫القواعد‬
‫الموقف االيجابي أو السلبي‬
‫السلوك‬
‫العمليات الداخلية‬
‫حالة المشاعر‬
‫التغيرات الفسيولوجية‬
‫‪ -2‬تقييم نقاط القوة و الضعف‬
‫• تحديد و تقييم الموارد و القدرات الداخلية‬
‫• قبول المعلومات المرتدة بغرض التعلم و التنمية‬
‫‪ -3‬الثقة الذاتية‬
‫•الشعور و ممارسة القدرة على القيام باالداء بثقة عالية‬
‫•التعلم من خبرة و حكمة و تجارب األخرين‬
‫الربط بين الوعي الذاتي و األداء التنظيمي‬
‫• أداء القادة هو نتاج مباشر لتصورات و قيم و افتراضات‬
‫الوعي و الالوعي‪.‬‬
‫العالقة بين المؤثرات الخارجية و السلوك‬
‫األحداث و‬
‫المثيرات‬
‫الخارجية‬
‫النتائج‬
‫المرشحات‬
‫المعتقدات‬
‫القيم‬
‫االفتراضات‬
‫القواعد‬
‫الموقف االيجابي أو السلبي‬
‫السلوك‬
‫العمليات الداخلية‬
‫حالة المشاعر‬
‫التغيرات الفسيولوجية‬
‫العالقات التفاعلية بين قدرات الوعي الذاتي و األداء‬
‫النتائج‬
‫تنظيمية ‪ .‬مهنية ‪ .‬فردية‬
‫تعتمد على‬
‫الوعي و الفعالية‬
‫الذاتية‬
‫سلوك و أفعال القادة‬
‫محركات السلوك‬
‫القيم و المعتقدات و االفتراضات‬
‫و تصورات الوعي و الالوعي‬
‫ذكاء المشاعر‬
‫و التحفيز‬
‫إرشادات لتحسين قدرات الوعي الذاتي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تقبل المعلومات الواردة إليك من قبل رؤسائك و مرءوسيك و‬
‫زمالئك‪.‬‬
‫كن ايجابيا تجاه االنتقادات الموجهة إليك بغرض التعلم و‬
‫التحسين المستمر‪.‬‬
‫استمع بهدوء و بصدق لآلخرين‪.‬‬
‫قم بمقارنة مهاراتك و قدراتك المعرفية الماضية و الحالية‪.‬‬
‫قيم أدائك كل ‪ 3‬شهور لتحدد مدى رضاؤك حول النتائج‪.‬‬
‫فكر بعمق في أهدافك المهنية‪.‬‬
‫حدد نقاط قوتك و محاور التنمية الذاتية مع رئيسك المباشر‪.‬‬
‫التعاطف‬
‫التعاطف‬
‫• القدرة على تفهم كيفية إدراك و تصور اآلخرين للمواقف التي‬
‫يمرون و يشعرون بها‪.‬‬
‫• التعاطف هو حالة من الشعور االيجابي بين طرفين او اكثر و تتسم‬
‫تلك الحالة بالمودة‬
‫• القدرة على التعاطف مع فرق العمل لتحقيق األهداف التنظيمية و‬
‫الفردية‪.‬‬
‫• يحدث التعاطف حينما يشعر الطرف اآلخر بان سلوكك االيجابي‬
‫سيضيف اليه قيمة‬
‫تقوية مكونات سلوك التعاطف‬
‫‪ -1‬االنتباه‬
‫• االستماع و التوظيف اللفظي الفعال‬
‫• التوافق الصوتي‬
‫• االستخدام الفعال للغة الجسد‬
‫• تعبيرات الوجه‬
‫• االشارات و الحركات‬
‫• أوضاع الجسد‬
‫‪ -2‬التقدير‬
‫• تقدير مواقف و افكار االخرين حتي في حاالت االختالف و التباين الثقافي و‬
‫االجتماعي‬
Dolphin Dying of Broken Heart Over Death of Trainer
When the young dolphin was rescued from the Adriatic Sea, distressed and bruised,
she was nurtured back to health by a dedicated trainer who took responsibility for her
care.
Now the trainer is dead, the victim of a frenzied attack by her neighbour — and the
dolphin, apparently, is dying of a broken heart.
The extraordinary story of love emerged yesterday as keepers at the Oltremare water
park in Riccione appealed for international help to save the life of their dolphin.
Tamara Monti, 37, was stabbed to death at her flat in Riccione by Alessandro Doto,
35, who lived next door with his elderly parents.
‫تطبيقات الذكاء االجتماعي و القيادة في ‪Malden Mill‬‬
‫• أسفر الحريق الذي نشب بالمصنع عن‬
‫خسائر مادية قدرت بنحو ‪ 500‬مليون‬
‫دوالر أمريكي و تدمير المصنع و وقف‬
‫‪ 3000‬عامل‪.‬‬
‫• حينما شاهد ‪Aaron Feuerstein‬‬
‫الرئيس التنفيذي للشركة ألسنة اللهب و‬
‫النيران‪ ،‬تحدث بصوت متماسك إلى جمع‬
‫من العاملين قائال‪:‬‬
‫”هذه ليست النــــهاية“‬
‫الرؤية و القيم و المعتقدات في ‪Malden Mill‬‬
‫•‬
‫”لقد كنت و مازلت مسروراً بأعمال و شركات‬
‫أسرتي و أود أن ابقي تلك األعمال و أعمل على‬
‫إنعاشها‪ ،‬كما اننى شعرت بالمسئولية تجاه جميع‬
‫العاملين بتلك الشركات و رعايتهم و تأمين الوظائف‬
‫لهم“‬
‫‪Aaron Feuerstein‬‬
‫•‬
‫ترجمة األقوال إلى أفعال و سلوك براجماتى‪:‬‬
‫– وضع ‪ 3000‬عامل على سجالت الرواتب و التأمينات‬
‫و صرف رواتبهم بالكامل لمدة ‪ 3‬أشهر‪.‬‬
‫– البدء في بناء تسهيالت و منشآت جديدة للمصنع‬
‫المحترق‪.‬‬
‫– مضاعفة اإلنتاج االسبوعى من ‪ 130,000‬ياردة إلى‬
‫‪ 230,000‬ياردة نتيجة لوفاء العاملين‪.‬‬
‫‪Aaron Feuerstein‬‬
‫القيادة والذكاء االنفعالي‬
‫القيادة و الذكاء االنفعالي‬
‫• الجذور األساسية للقيادة هي جذور عاطفية حيث يعمل القادة على‬
‫تفجير و شحن الطاقات و األحاسيس االيجابية لدى اآلخرين من‬
‫خالل التواصل و الحضور‪.‬‬
‫• القائد هو الدليل و المرجع العاطفي ألعضاء الفريق في كل األوقات‬
‫خاصة في حاالت عدم التأكد و الوضوح و التهديد حيث تظهر‬
‫تصرفات و سلوكيات األفراد مظاهر القلق و التوتر و التي تعني‬
‫البحث عن الوضوح بهدف إشباع عواطف االستقرار و الطمأنينة و‬
‫الترابط‪.‬‬
‫‪ -1‬القائد ذو الرؤية )‪(The Visionary Leader‬‬
‫•‬
‫الخصائص‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫يعمل على تحريك و توجيه العاملين صوب تحقيق رؤية مشتركة‬
‫إيضاح و بلورة محطات الوصول على طريق التغير و التطوير و التميز‬
‫ال يعطى تفصيالت كثيرة حول طريقة الوصول‬
‫يترك مساحة من حرية التفكير و اإلبداع للعاملين من ذوى الخبرات‬
‫•‬
‫مالئمة االستخدام‬
‫تظهر فعالية هذا الشكل في حاالت التغيير و التطوير و االستراتيجيات الجديدة‬
‫•‬
‫التأثير على المناخ التنظيمي‬
‫تأثيره فعال على المناخ التنظيمي‬
‫‪ -2‬القائد المجامل‪/‬االندماجي‬
‫)‪(The Affiliative Leader‬‬
‫الخصائص‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫يعمل على إيجاد التفاعالت االجتماعية و االنسجام‬
‫يقوى العالقات بين العاملين‬
‫يقدم الدعم الفردي‬
‫•‬
‫مالئمة االستخدام‬
‫•‬
‫•‬
‫التحفيز في أوقات التوتر‬
‫تقوية الروابط‬
‫• التأثير على المناخ التنظيمي‬
‫•‬
‫ايجابي‬
‫‪ -3‬القائد الديمقراطي )‪(The Democratic Leader‬‬
‫• الخصائص‬
‫• يشرك العاملين في التخطيط و اتخاذ القرارات‬
‫• يتعاون مع فريق العمل في مواجهة مشكالت األداء‬
‫• يعطى مساحة من الحرية و المرونة للعاملين في التنفيذ‬
‫• مالئمة االستخدام‬
‫• المشاركة في اإلجماع‬
‫• الحصول على إسهامات العاملين‬
‫• التأثير على المناخ التنظيمي‬
‫ايجابي‬
‫‪ -4‬القائد المنظم ‪ /‬سريع اإليقاع )‪(The Pace-Setting Leader‬‬
‫• الخصائص‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫يعتقد في ضرورة تحقيق مستويات و مواصفات أداء عالية‬
‫ال يفوض كثيراً‬
‫ال يتعاطف مع العاملين ذوى األداء المنخفض‬
‫يركز على المواقف‬
‫يتعاون مع اآلخرين إذا كانت لديه مصلحة في ذلك‬
‫• مالئمة االستخدام‬
‫•‬
‫الحصول على نتائج نوعية من فرق العمل ذات الكفاءة العالية‬
‫• التأثير على المناخ التنظيمي‬
‫•‬
‫سلبي في بعض األحيان‬
‫القائد األمر و المسيطر )‪(The Directive Leader‬‬
‫• الخصائص‬
‫• يعطى المزيد من األوامر و التوجيهات‬
‫• يقوم بالرقابة و المتابعة المستمرة‬
‫• يحفز العاملين من خالل التأكيد على إظهار النتائج السلبية‬
‫• مالئمة االستخدام‬
‫• في أوقات األزمات‬
‫• إثارة المشاكل من قبل العاملين‬
‫• تحقيق اإلذعان‬
‫• التأثير على المناخ التنظيمي‬
‫سلبي‬
‫‪ -6‬القائد الرائد ‪ /‬المدرب )‪(The Coaching Leader‬‬
‫• الخصائص‬
‫• يربط االحتياجات باألهداف التنظيمية‬
‫• يساعد العاملين على اكتشاف جوانب القوة و التميز و الضعف و ربطها‬
‫بطموحات العمل‬
‫• تفويض مهام التحدي لآلخرين‬
‫• مالئمة االستخدام‬
‫• تنمية القدرات على المدى الطويل‬
‫• التأثير على المناخ التنظيمي‬
‫• ايجابي‬
‫تأثير النمط القيادي على أداء الفريق‬
‫القيادة الديمقراطية (‪ )%74‬و الرسمية (‪ )%63‬هما النمطان المهيمنان بالفرق المتميزة‬
‫متميز‬
‫عادى‬
‫‪%‬‬
‫ضعيف‬
‫الريادي‬
‫المنطلق‬
‫الديمقراطي‬
‫المجامل‬
‫الرسمي‬
‫االستبدادي‬
‫القيادة االستبدادية (‪ )%77‬و المنطلقة (‪ )%69‬هما النمطان المهيمنان في الفرق الضعيفة‬
‫ماهية المتزي املؤسيس‬
‫•‬
‫‪Vision‬‬
‫‪People‬‬
‫‪Strategy‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫التميزززز المؤسسزززي منظومزززة اداريزززة‬
‫تمكززن المؤسسززات مززن تحقيززق رضززاء‬
‫جميزززع المعنيزززين و الزززحا المنفعزززة‬
‫بطريقة متوازنة‬
‫الحا المنفعة‪:‬‬
‫المتعاملون‬
‫العاملون‬
‫الحكومة‬
‫الشركاء‬
‫المجتمع‬
‫الموردون‬
‫المساهمون‬
‫معيار القيادة‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫كيزززف طززز َورت القيزززادة العليزززا رؤيزززة ورسزززالة الجهزززة االتحاديزززة وقيمهزززا‬
‫المؤسسية وحددت أهدافها وقدمت القدوة الحسنة لثقافة التميز‬
‫المشاركة الشخصية للقادة في تطوير وتطبيق وتحديث أنظمة العمل‬
‫كيززف تتعامززل القيززادة مززع جميززع الفئززات المعنيززة (المتعززاملينا الش زركاءا‬
‫الموردينا المجتمع) وكيف تؤكد التزامها بتحقيق رضائهم وتعاونهم‬
‫كيـف تبني القيادة ثقافة التميز لدى الموارد البشرية‬
‫كيـف تقوم القيادة العليا بتوفير بيئة مالئمة مشجعة على اإلبداع‬
‫كيـف تتبنى القيادة سياسة التغيير‬
‫القيادة و التغيير‬
‫• إدارة التغيير‬
‫• دور القادة في رصد حركة و تأثير المتغيرات البيئبة الداخلية و‬
‫الخارجية و التعامل مع مفرزاتها و مفرداتها‬
‫• دور القادة في إحداث و صناعة التغيير للتأثير فى كل من البيئة‬
‫الداخلية و الخارجية‬
‫مرتفع‬
‫بلورة و وضوح الرؤية‬
‫االلتزام العاطفي‬
‫المساعدة في بلورة التغيير‬
‫المساعدة في إحداث التغيير‬
‫إعطاء الفرلة للتغيير‬
‫مقاومة التغيير‬
‫تعطيل و تخريب التغيير‬
‫مرتفع‬
‫الثقة و الطاقة و الروح االبتكارية‬
‫منخفض‬
‫منخفض‬
‫الرؤية البراجماتية‬
‫• متطلبات التأصيل القيمى‬
‫• متطلبات التنمية‬
‫• حاجات العالقات‬
‫• الحاجات االقتصادية‬
‫القيمة‬
‫المضافة‬
‫التعلم‬
‫الـحــب‬
‫الحيــــاة‬

similar documents