Fase de Control

Report
Propósito y herramientas
LEAN SIGMA – FASE DE
CONTROL
1.
Definir
5.
Controlar
4.
Mejorar
2. Medir
3.
Analizar
1
5. Fase de control
Introducción
1. Sistemas de gestión
2. Planes de control
3. Cartas de control
5. Herramientas Lean para control
6. Requerimientos de capacitación
7. Estandarización
2
FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Documentar
Estándares y Capacitar
de trabajo
Herramientas
Lean
Plan de
Control
CEP Poka Yokes
Plan de calidad y Monitoreo
Si
¿Proceso
en control?
No
Tomar acciones correctivas
y preventivas Actualizar AMEF
3
Fase de Control
Objetivos:
 Mantener las mejoras por medio de CEP, Poka Yokes y
trabajo estandarizado
 Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones
aprendidas de este esfuerzo
Salidas
 Plan de control implementado
 Capacitación en los nuevos métodos
 Documentación y comunicación de resultados
4
5.1 SISTEMA DE
GESTIÓN
http://www.acatlan.unam.mx/campus/270/
5
Documentación

Un sistema efectivo de control, se
caracteriza por documentos formales,
donde se establecen lineamientos a los
empleados de cómo realizar las tareas,
quien es responsable de las tareas, o
como trabaja el sistema de la empresas
http://rh.qroo.gob.mx/anexosnotas/3_1.ppt
6
Documentación
Se tienen varias alternativas, organizadas
por jerarquías o niveles:
 Manuales (políticas, lineamientos, 1er.
nivel)
 Procedimientos (responsabilidades, 2do.
nivel)
 Estándares de operación e Instrucciones
de trabajo (pasos específicos, 3er. nivel)
 Registros (evidencias, 4to. nivel)
7
Documentación
Contenido básico de un documento de
procedimiento o instrucción (escrito de
forma que lo entiendan los usuarios):

Propósito

Bases

Alcance
8
Documentación
Guías para los documentos:
 Hacer el documento simple y breve

Hacer el documento claro, invitador y
manejable

Incluir opciones para “emergencias”

Tener un proceso para revisiones y
actualizaciones
9
Documentación - Procedimientos
http://www.gobcantabria.es/pls/interportal/ur
l/page/internet/inventarioproc
http://www.logistec.com.co/logistec/procesos%20trans
porte%20carga.htm
10
Documentación - Instructivos
http://www.conganat.org/7congreso/trabajo.asp?id_tra
bajo=567&tipo=3&tema=27
Documentación - Instructivos
http://juan-quintoa.blogspot.com/2007/09/13-deseptiembre.html
Controles de calidad
Aprobación previa de productos/procesos
 Procedimientos de las operaciones

Cumplimiento de estándares y planes
 Seguimiento y control de procesos

Buenas prácticas de manufactura
 Mantenimiento del adecuado

13
Métodos de control de calidad

Identificar los requisitos de los clientes
internos y externos

Identificar el flujo de los procesos primarios
y de soporte

Identificar las herramientas para control del
proceso

Desarrollar el plan de control
14
5.2 PLANES DE
CONTROL
http://www.6sigma.us/SixSigmaProjectExample/SixSigmaProject32.html
15
Plan de control
Es un documento que describe las
características críticas para la calidad
(CTQs), las Y’s y X’s críticas, de las partes o
del proceso.
A través de este sistema de seguimiento y
control, se cumplen los requerimientos del
cliente y se reduce la variación
Cada parte o proceso debe tener un plan de
control. Se pueden agrupar en familias
16
Entradas para el plan de control
Diagramas de flujo del proceso
 FMEAs, DFMEAs, PFMEAs del sistema
 Análisis de causa y efecto
 Características especiales del cliente






Datos históricos y lecciones aprendidas
Conocimiento de proceso del equipo
Despliegue de la función de calidad (QFD)
Diseños de experimentos
Aplicación de métodos estadísticos
17
Plan de control
CONTROL PLAN
of
Page
Prototype
Pre- launc h
Produc tion
Key Contac /Phone
Date (Orig.)
Date (Rev.)
Core Team
Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant Approval/Date
Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Other Approval/Date (if Req'd.)
Other Approval/Date (if Req'd.)
Control Plan Number
Part Number/Latest Change Level
Part Name/Desc ription
Supplier/Plant
Supplier Code
Part /
Proc ess Name /
Mac hine, Devic e,
Proc ess
Operation
Jig, Tools
Number
Desc ription
For Mfg.
Charac teristic s
Spec ial
Methods
Char.
No.
Produc t
Proc ess
Class.
Produc t/Proc ess
Evaluation/
Spec ific ation/
Measurement
Toleranc e
Tec hnique
Sample
Size
Control Method
Reac tion Plan
Freq.
- Todos los procesos
- Todas las Operaciones
- Todas las actividades
Hoja de Instrucción
No de Producto
Nombre del producto
Caracteristica
Descripción
Especificación
& Tolerancia
Dibujo No.
Nivel
Criterio
Operación No.
Instrumento
Maquína
Tamaño Frecuenc. Método de
d´muestra
Registro
Elaboró
calidad
Aprobó
Plan de Reacción
- Un proceso
- Una actividad
- Operaciones Limitadas
Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:
Distribución
18
Planes de control

Prototipo, pre lanzamiento y producción
http://www.pd-trak.com/cp.htm
19
20
http://optyestadistica.word
press.com/2008/07/05/elcontrol-estadistico-deproceso-4-de-4/
5.3 CONTROL
ESTADÍSTICO DEL
PROCESO
http://www.qualtrax.com/Espanol/Soluciones/proceseC
ontrolar.aspx
21
Objetivos y beneficios

El CEP es una técnica que permite aplicar el
análisis estadístico para medir, monitorear y
controlar procesos por medio de cartas de
control

Se basa en que los procesos presentan
variación, aleatoria y asignable

Entre los beneficios se encuentran:
◦ Monitorear procesos estables e identificar
cambios debido a causas asignables para eliminar
sus fuentes
22
Selección de variables

El CEP por variables implica realizar
mediciones en la característica de calidad de
interés, tal como:
◦ Dimensiones
◦ Pesos
◦ Tiempos de servicio, etc.

El CEP por atributos califica a los productos
como buenos o como defectivos o en su
caso cuantos defectos tiene, tales como:
◦ Color, funcionalidad, apariencia, etc.
23
¿Qué es una Carta de Control?
 Una Carta de Control es como un historial del
proceso...
¿donde ha estado? ¿En donde se encuentra?
... Hacia donde se puede dirigir
 Las cartas de control pueden reconocer
cambios buenos y malos. ¿Qué tanto se ha
mejorado? ¿Se ha hecho algo mal?
 Las cartas de control detectan la variación
anormal en un proceso, denominadas “causas
especiales o asignables de variación.”
24
Variación observada
en una Carta de Control




Una Carta de control registra datos
secuenciales en el tiempo con límites de control
superior e inferior.
El patrón normal de un proceso se llama causas
de variación comunes.
El patrón anormal debido a eventos especiales
se llama causa especial de variación.
Los límites de control NO son de
especificación.
25
Causas comunes o normales
Siempre están presentes
Sólo se reduce con acciones de mejora
mayores, responsabilidad de la dirección
 Fuentes de variación: Márgenes inadecuados de
diseño, materiales de baja calidad, capacidad del proceso
insuficiente
 SEGÚN DEMING
El 94% de las causas de la variación son causas
comunes, responsabilidad de la dirección
26
Variación – Causas comunes
Límite
inf. de
especs.
Límite
sup. de
especs.
Objetivo
El proceso es predecible
27
Causas Especiales

CAUSAS ESPECIALES
Ocurren esporádicamente y son ocasionadas
por variaciones anormales (6Ms)

Medición, Medio ambiente, Mano de obra, Método, Maquinaria,
Materiales

Se
reducen con acciones en el piso o línea, son
responsabilidad del operador

SEGÚN DEMING
El 15% de las causas de la variación son causas
especiales y es responsabilidad del operador

28
Variación – Causas especiales
Límite
inf. de
especs.
Límite
sup. de
especs.
Objetivo
El proceso es impredecible
29
Cartas de control
Límite
Superior de
Control
12.5
11.5
10.5
Línea
Central
9.5
8.5
Límite
Inferior de
Control
7.5
0
10
20
30
30
9A5. Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso”
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D
Región de control,
captura la variación
natural del proceso
original
LSC
LIC
Tendencia del proceso
Causa Especial
El proceso ha cambiado
identifcada
TIEMPO
Patrones Fuera de Control
Corridas
7 puntos consecutivos de un lado de X-media.
Puntos fuera de control
1 punto fuera de los límites de control a 3 sigmas
en cualquier dirección (arriba o abajo).
Tendencia ascendente o descendente
7 puntos consecutivos aumentando o
disminuyendo.
32
Patrones Fuera de Control
Adhesión a la media
15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1
sigma del centro.
Otros
2 de 3 puntos fuera de los límites a dos sigma
33
Patrón de Carta
en Control Estadístico
Sucede cuando no se tienen situaciones
anormales y aproximadamente el 68% (dos
tercios) de los puntos de la carta se
encuentran dentro del 1  de las medias en la
carta de control.
Lo anterior equivale a tener el 68% de los
puntos dentro del tercio medio de la carta de
control.
34
Proceso de mejora con CEP
http://support.sas.com/rnd/app/qc/qc/qcspc.html
35
Tipos de Cartas de control
 Hay dos categorías, por el tipo de datos bajo
estudio- cartas por variables y atributos.
 Las Cartas por variables se usan para
característica con magnitud variable. Ejemplo:
- Longitud, Ancho, Profundidad
- Peso, Tiempo de ciclo,Viscosidad
36
CARTAS DE CONTROL
POR VARIABLES
37
Cartas de Control por
Variables

MEDIAS RANGOS (subgrupos de 5 - 9 partes
cada x horas, para estabilizar procesos)

VALORES INDIVIDUALES (partes individuales
cada x horas, para procesos lentos o químicos)
38
Carta X-R
¿Cuál gráfica se analiza primero?
¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?
39
Carta X-R
¿Cuál gráfica se analiza primero?
¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?
40
Carta X-R
Xbar-R Chart of Supp1
600.5
600.0
_
_
X=599.548
599.5
599.0
LC L=598.775
1
3
5
7
9
11
Sample
13
15
17
19
3
Sample Range
Sample Mean
U C L=600.321
U C L=2.835
2
_
R=1.341
1
0
LC L=0
1
3
5
7
9
11
Sample
13
15
17
19
¿Cuál gráfica se analiza primero?
¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?
41
Carta de Individuales (Datos variables)
 A menudo esta carta se llama “I” o “Xi” - MR.
 Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con
datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o
grupos.
 Este es el caso cuando la capacidad de
corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad
o pieza
 La línea central se basa en el promedio de los datos, y
los límites de control se basan en la desviación estándar
poblacional (+/- 3 sigmas)
42
Cartas de valores individuales y
rango móvil I-MR
Las cartas de control de Valores individuales y rango móvil se usan para seguimiento de
corridas cortas de producción, parámetros de proceso y pruebas destructivas. Es en la
única donde se pueden incluir los límites de especificación.
Para los valores individuales n=2 E2 = 2.66
LSCx = X  3
MR
d2
 X  E2R
MR= Rango medio
__
LCx = X
LICx = X  3
MR
d2
 X  E2R
43
44
CARTAS DE CONTROL
POR ATRIBUTOS
http://therapeutic-oils.com/html/mvpstats_output
45
Cartas de control por atributos
Miden características como aprobado/reprobado,
bueno/malo o pasa/no pasa.
 Número de productos defectuosos
 Fracción de productos defectuosos
 Numero de defectos por unidad de producto
 Número de llamadas para servicio
Número de partes dañadas
 Pagos atrasados por mes

Cartas de control para atributos
Datos de Atributos
Tipo
p
Medición
¿Tamaño de Muestra ?
Fracción de partes defectuosas,
Constante o variable > 50
defectivas o no conformes (>4)
n e (n promedio +- 20%)
np
Número de partes defectuosas
Constante > 50
c
Número de defectos
Constante = 1 Unidad de
inspección
u
Número de defectos por unidad
Constante o variable en
unidades de inspección
Cartas de Control tipo p

p - con límites de control variables

p - con n promedio

p - estandarizada

Curva característica de operación OC
y ARL
Cartas de Control por Atributos
c – Número de defectos
Defectos en cada unidad de inspección de
tamaño n constante en productos complejos –
TV, computadoras
u – Defectos por unidad
Defectos que tienen diferentes unidades de
inspección de tamaño n variable en productos
complejos y se determinan los defectos por
unidad – TV, computadoras
50
Carta p
51
Carta p
52
53
Carta C
54
Carta C
55
56
5.4 HERRAMIENTAS
LEAN
Poka Yokes / A Prueba de Error
Mantenimiento productivo total (TPM)
Fábrica visual
Trabajo estandarizado
57
Prevención de la reincidencia –
Estandarización
DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).
58
22
GUOQCSTORY.PPT
Prevención de la reincidencia

Realizar actividades para asegurar la no
reincidencia del problema.

Se debe de tener un control de las mejoras y
de los nuevos estándares, estas deben de ser
acciones que realmente eliminen las causas
de los problemas.

Herramientas a utilizar: hojas de verificación,
cartas de control, histogramas, métodos de
documentación de archivos, ISO- TS 9000,
5W +1H, etc.
59
Prevención de la reincidencia
60
http://www.feedforward.com.au/Powerpoints/TPM/total
-production-maintenance.htm
61
Mantenimiento Productivo Total
(TPM)

Su objetivo es maximizar la efectividad del
equipo a través de toda su vida útil al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos
departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el
operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora
62
Elementos del Mantenimiento Productivo
Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo
por proveedores: termografía infrarroja,
análisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autónomo por
operadores (limpieza, lubricación, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneiría
(rediseño, Poka Yokes)
63
Beneficios del TPM
Mejoras en productividad
 Mejoras en calidad
 Mejoras en tiempos de entrega
 Mejoras en seguridad e higiene
 Mejoras en la moral de los empleados


Cuanto más automático sea el equipo,
más importante es el TPM
64
Las seis grandes pérdidas por
equipos reducidas por el TPM

Fallas en el equipo: causan tiempos
muertos y reducen la productividad

Preparación y ajustes: se deben mejorar
los tiempos de preparación y ajuste

Ocio y paros menores: sensores
defectuosos, partes atoradas en
transportadores, etc.
65
6 Pérdidas por equipos reducidas
por el TPM

Velocidad reducida: es la diferencia entre
la velocidad de diseño y la velocidad real

Defectos de proceso: por mal
funcionamiento

Rendimiento reducido: pérdidas por
arranques y paros del equipo
66
Metas en las 6 pérdidas

Pérdidas por fallas o tiempos muertos

Pérdidas por preparación y ajustes
<10min.

Pérdidas de velocidad
0 min.

Ocio y paros menores
0 min.
Pérdidas por defectos de calidad
 Pérdidas en el rendimiento

0 min.
0 min.
minimizar
67
Control de las fallas - TPM

Mantener en control las condiciones básicas
(limpieza, lubricación, atornillado)

Apego a procedimientos operativos

Restablecer la deterioración

Mejorar las debilidades de diseño

Mejorar la operación y mantenimiento
68
Características del TPM


Esfuerzos para maximizar la efectividad del
equipo y ampliar la vida útil de la maquinaria
Se implementa por ingeniería, operadores y
mantenimiento

Involucra a todos los empleados, desde la
dirección hasta los de planta


Mantenimiento autónomo por operadores
Actividades de grupos pequeños Kaizen
69
Lo total en TPM
Significa lo siguiente:
 Efectividad total enfocada a la eficiencia y
rentabilidad
 Mantenimiento total incluye prevención
del mantenimiento y mantenibilidad
 Involucramiento de todos los empleados
El objetivo del TPM es cero fallas, cero
paros y cero defectos
70
Diseño para mantenabilidad

Estandarización: minimizar el número de
partes diferentes en el sistema

Modularización: tener estándares en tamaño,
formas, unidades, para facilitar los procesos
de ensamble y desensamble

Empaque funcional: colocar todas las las
partes requeridas de un artículo en un kit o
paquete
71
Diseño para mantenabilidad

Intercambiabilidad: controlar las tolerancias
funcionales para el reemplazo de partes
dañadas

Accesibilidad: facilitar a los operadores a
hacer su trabajo, las partes deben estar
accesibles y deben ser fáciles de cambiar

Aviso de falla de funcionamiento:
proporciona un medio de aviso a los
operadores cuando falla la máquina. Puede
incluir gages, instrumentos, luces o sonidos
72
Diseño para mantenabilidad

Aislamiento de falla: seguimiento e
identificación de la falla. Se puede minimizar
con mantenimiento preventivo, equipo de
prueba interconstruido (BITE), simplicidad
en el diseño de partes y personal
competente

Identificación: Tener una identificación única
de todos los componentes y métodos de
registro de mantenimiento correctivo y
preventivo
73
Métricas de TPM

La métrica básica es la Efectividad General del
Equipo (OEE) aunque hay algunas variantes en
su fórmula:
OEE=Disponibilidad X (Eficiencia ) X (Tasa de calidad )
Disponibilidad = tiempo de operación / Tiempo de carga
= (Tiempo de carga – Tiempo muerto)/Tiempo carga
74
Métricas de TPM
Tiempo de carga=Tiempo disponible por turno o unidad
- Tiempo muerto planeado (desayuno, baño, etc.)
Tiempo de operación=Tiempo de carga–Tiempo muerto
Ejemplo: Si hay 480 min./turno, 15 min. de preparación, 10
minutos de descanso obligatorio, 30 minutos de tiempo
muerto. ¿Cuál es el tiempo de carga y la disponibilidad?
Tiempo de carga= 480 – 10 = 470 min
Disponibilidad = (470 – (30+15))/470 = 90.4%
75
Métricas de TPM
Tasa de velocidad de operación = Tiempo ciclo teórico /
Tiempo ciclo real
Por ejemplo: si el ciclo de tiempo es de 1 min / unidad, y el
ciclo real es de 1.5 min. / unidad, ¿Cuál es la tasa de
velocidad de operación?
Tasa de velocidad de operación = 1 / 1.5 = 66.7%
76
Métricas de TPM
Tasa neta de operación = Tiempo real de proceso /
Tiempo de operación
Mide la estabilidad del equipo, paros pequeños y ajustes:
Tasa neta de operación = Cantidad procesada x Tiempo
de ciclo real / Tiempo de operación
Por ejemplo: si se procesan 185 unidades, ciclo real 1.5
min., tiempo de operación 425 min.
Tasa neta de operación = (185 x 1.5)/425 = 65.3%
77
Métricas de TPM
Eficiencia de desempeño = Tasa de velocidad de operación
x Tasa neta de operación
O Sea
Eficiencia de operación = 0.667 x 0.653 = 43.6%
Efectividad general del equipo OEE = Disponibilidad x
eficiencia de desempeño x tasa de calidad producto
Si tasa de calidad del producto es de 95%.
El OEE = 0.904 x 0.436 x 0.95 = 37.4%
78
79
80
81
82
Métricas de TPM
Los objetivos son:

Disponibilidad > 90%

Eficiencia de desempeño > 95%

Tasa de calidad de producto > 99%
83
Implementación del TPM
Fase
Paso
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM
Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campaña
Directores: seminarios.
General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promoción
Crear comités en cada nivel para
promoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas
Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro
Preparar planes detallados de
actividades.
Implantación
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar
Implantación
Detalles
Invitar clientes, gente importante
7.Mejorar la efectividad de cada equipo
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo
Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico
y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operación y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualización de los
equipos antiguos
Estabilización 12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
84
Implementación del
mantenimiento autónomo
LOS PASOS
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estándares de limpieza y
lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo
pleno
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
los miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
85
Resultados esperados del TPM
Eliminación de fugas de
aceite
 Disminución dramática de
tiempos muertos
 Incremento en la
eficiencia de los equipos
 Reducción de paros no
programados
 Reducción de rechazos
en producto intermedio y
producto final
 Disminución de consumo
de energía

Reducción de horas
hombre mantenimiento
correctivo
 Reducción costo por
contratistas
 Reducción de costo por
partes de repuesto
 Menor polvo ambiental
 Menor ruido
 Menos conflictos
producción /
mantenimiento

86
87
Razones de la
administración visual
• Hacer visibles los problemas
• Ayudar a los trabajadores y directores a
mantener contacto directo con el lugar
de trabajo (gemba)
• Clarificar los objetivos para la mejora
88
Métodos de
administración visual
• Ayudas visuales que eviten errores
• Jidokas paran máquinas si detectan defectos
• Avisos de peligro y precaución
• Indicaciones de donde colocar las cosas
• Designaciones del equipo
89
Métodos de
administración visual
• Colores claros y etiquetas en instalaciones y
equipo
• Uso de pizarrones, celulares, Nextel
• Instructivos audiovisuales a la vista
• Sistemas Kanban
90
Ejemplo de fábrica visual
91
Información en tableros
•
Problemas de calidad
•
Cartas de tendencias (calidad, seguridad,)
•
Listas de verificación
•
Productividad
•
Información de entregas
•
92
Información en tableros
•
Registros de capacitación
•
Reducciones de costos
•
Mantenimiento productivo total
•
Tiempos muertos de máquina
Actividades de 5Ss
• Instrucciones de trabajo estandarizadas
•
93
Las ayudas visuales deben ser
Visibles: fácil de ver y entender
 Informativas: conteniendo información útil

Útiles: permitiendo hacer el trabajo más fácil,
más rápido y seguro
 Atractivas: interesantes y llamativas

Estimulantes: motivando al trabajador
 Brillantes: para mayor impacto visual deben ser
de flash

94
Otros elementos de la
Administración visual

Jidohka – automatización con elementos
humano

Sistema Kanban para control de materiales

Tableros de herramientas en estaciones

Énfasis en mostrar avance en metas de mejora

Permitir ver el avance de las operaciones
95
96
Reevaluación de sistemas de
medición

Las mejoras reducen la variación, lo que
puede requerir una reevaluación de los
sistemas de medición

La incertidumbre colectiva de los
estándares de medición no debe exceder
el 25% de la tolerancia aceptable de cada
una de las características calibradas (MILSTD-45662 A)
97
Reevaluación de sistemas de
medición
La industria automotriz, en su manual
Measurement System Analysis (MSA).

Máximo error de R&R aceptable 10%

Puede ser aceptable entre 10 a 30%
dependiendo de la importancia de la aplicación,
costos, costos de reparar, etc.

Más de 30% es inaceptable
98
99
Trabajo estandarizado

La operación de la planta depende de la aplicación y
uso de políticas, procedimientos e instructivos de
trabajo, referidos como estándares

Otros estándares
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Líneas amarillas en el piso
Código de colores
Tablero de control de producción
Indicadores de niveles de inventarios
Matrices de entrenamiento cruzado
Luces de fallas
100
Los estándares

Representan la forma más fácil y segura para
trabajar

Preservan el know how y experiencia del
empleado y permiten medir desempeño

Muestran las relaciones de trabajo
101
Los estándares

Apoyan al mantenimiento y mejora

Proporcionan un conjunto de símbolos visuales

Son la base de la capacitación y auditorías

Previenen errores y minimizan la variabilidad
102
Los estándares – deben considerar

Disponibilidad de recursos

Arreglos de máquinas

Mejoras a los procesos y herramentales

Ideas de los trabajadores valuadas
103
Los estándares – deben considerar

Transportes minimizados

Inventario optimizado

Prevención de defectos y errores operativos

Conceptos de lugar de trabajo seguro

Sistemas autónomos instalados
104
Elementos de los estándares
Tiempo de ciclo (comparar con Takt Time)
 Secuencia de trabajo
 Inventario estándar


De acuerdo a Shigeo Shingo:
◦
◦
◦
◦
◦
Cartas de capacidad por parte
Hojas de combinación de tareas estándar
Manuales de tareas
Manuales de instrucciones de tareas
Hojas de operación estándar
105
5.5 REQUERIMIENTOS
DE CAPACITACIÓN
http://www.ecoaventurate.com/ou
tdoor_training.html
106
Factores de planeación e
implementación prog. capacitación

Determinar necesidades

Establecer objetivos
http://tlatelolco.dgsca.unam.mx/H
TML/modProgA/curespeciales.html

Determinar el contenido de los materiales

Elegir a los participantes

Determinar los mejores programas
107
Factores de planeación e
implementación prog. capacitación

Seleccionar las instalaciones adecuadas

Seleccionar los instructores adecuados

Preparar las ayudas audiovisuales

Coordinar el programa

Evaluar el programa
http://www.lapaz.gob.mx/sistema/mo
strar/salas/despnotas.php?ids=896
108
Capacitación dentro de la estrategia
de negocio

Inducción de empleados nuevos

Comunicación de habilidades únicas org.

Trabajo de equipo y mejora de la productividad

Desplegar las habilidades a niveles inferiores
109
Despliegue del plan de entrenamiento
La capacitación mejora las habilidades y amplia
el conocimiento de los empleados. Cierra la
brecha entre necesidades de capacitación
actuales y deseadas, se sugiere los siguiente:
Construir un currículum robusto
 Facilitar la interacción del personal
 Explotar la tecnología
 Documentar las mejores prácticas

110
Análisis de necesidades de capacitación
Brecha entre lo actual y lo real con dos
aspectos:
1. ¿Qué se hace ahora?
2. ¿Qué se hará?
http://www.ssasin.gob.mx/calidadred/LOGOS%20Y%20FOTOS/ca
pacitacion/pages/CAPACITACION_jpg.htm
111
Análisis de necesidades de capacitación
Encuestas

Hechos

Datos

Documentos

etc.
http://debatepolitico.com/?tag=encuestas
112
Análisis de necesidades de capacitación
Investigación: enfocarse a alguna brecha
Observación individual
 Entrevistas con grupos
 Cuestionarios y listas de verificación
 Registros de actividades
 Muestras de trabajo
 Evaluaciones de desempeño
 Estudios de trabajo
 Pruebas personales

113
Capacitación y desarrollo
La capacitación llena la brecha entre las
habilidades actuales y las requeridas:

Capacitación en el puesto (lugar de trabajo)

Coaching (por una persona experimentada)

Aprendizaje (empleado bajo estudio)
114
Capacitación y desarrollo

Modelaje (demostrar habilidades del
empleado)

Capacitación fuera del lugar de trabajo

Desarrollo gerencial

Tutor (con un profesional experimentado)

Juegos de simulación gerenciales
115
Recursos para capacitación


Materiales de capacitación según la audiencia
Momento y lugar adecuados

Ambiente y lugar adecuados
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Buena iluminación y acústica
Temperatura y ventilación del aula adecuadas
Línea de vista abierta
Asientos adecuados
Acomodaciones adecuadas
Agenda apropiada
Localización física adecuada
116
Principios de aprendizaje – La gente:

Aprende mejor cuando están listos a
aprender

Aprende mejor si los nuevos tópicos se
relacionan con los tópicos conocidos

Aprende mejor de una manera paso a
paso
117
Principios de aprendizaje – La gente:

Aprende haciendo (muy importante)

Retiene mejor si el nuevo conocimiento se
utiliza frecuentemente

El éxito tiende a estimular aprendizaje
adicional

Necesita retroalimentación de sus avances
118
5.6 ESTANDARIZACIÓN
http://www.bized.co.uk/educators/1619/business/production/lesson/project1.htm
119
Estandarización

Implementar las soluciones a procesos
similares
120
5.7 CIERRE DEL PROYECTO
http://www.bized.co.uk/educators/1619/business/production/lesson/project1.htm
121
Cierre del proyecto
Incluir las siguientes consideraciones:

Identificar al dueño del proceso

Involucrar al equipo en el plan de control

Crear procedimientos e instructivos
actualizados
122
Cierre del proyecto

Notificar y entrenar al personal afectado

Asegurar que el entrenamiento en el plan de
control es efectivo

Poner el plan en el sistema documental
adecuado

Lograr acuerdo entre el equipo y el dueño del
proceso
123
Lecciones aprendidas

Es uno de los últimos pasos en el análisis post
mortem (también llamado lecciones aprendidas,
evaluación post proyecto).

Es una revisión formal y crítica documentada
realizada por un comité de personal calificado,
se incluyen todas las fases del desarrollo del
proyecto
http://aggiechick03.blogspot.com/
124
Lecciones aprendidas - tópicos

Adecuación del personal, tiempo y dinero

Efectividad del proyecto total
http://sherritalley.com/category/philosophy/

Que tan bien se dio seguimiento al proyecto

Qué tan bien se coordinó y se informaron los
avances
125
Lecciones aprendidas - tópicos

Qué tan bien trabajo el equipo de proyecto

Qué tan bien se reconoció al equipo

La efectividad de las acciones

El nivel de calidad de los productos y servicios
entregados
126
Lecciones aprendidas
El éxito o falla de un proyecto se mide en tres
dimensiones:
¿Se lograron las metas y objetivos?
 ¿Se logró dentro de las fechas compromiso?
 ¿Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de
las restricciones de costo?

Un proyecto exitoso cumple con los todos los
criterios, pero puede considerarse bueno aun si
no se cumplió alguno
127
Lecciones aprendidas
Los resultados de los proyectos se presentan
a la dirección por el equipo.
Cuando se han identificado las mejores
acciones correctivas, se deben estandarizar
en la empresa
Los resultados de esta revisión de proyecto
deben ser archivados, junto con los
documentos del proyecto para referencia
futura
128
Reconocimiento al equipo Lean Sigma

Se envía el mensaje de ganar ganar para el
personal y se da motivación para trabajar en
nuevos proyectos de mejora.

Los reconocimientos son muy variados y
dependen de la empresa y los resultados
alcanzados en particular.
http://prensa.ula.ve/index.php?cmd=1&IdCatNoticia=49&page=
3&PHPSESSID=247a72ee6561e47a1dd4b3b9a549fa9f
129
Mantenimiento de mejoras

Lecciones aprendidas

Despliegue de capacitación

Documentación

Evaluación periódica
130
Evaluación continua

Se debe mantener un sistema de mejora
continua para que la empresa avance, el proceso
es el siguiente:
131
Evaluación continua
Balancear el seguimiento con otros indicadores
de desempeño de la empresa:
 Resultados de desempeño
 Resultados de calidad
 Resultados financieros
 Resultados de Benchmarking
 Mediciones de capacidad de procesos
 Resultados de auditorias
 Análisis FODA
132

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