Ledere i den norske modellen

Report
Seminar for FOs ledermedlemmer 14. oktober 2014
Ledere i den norske modellen
Inger Marie Hagen
Fafo
1
Ledere i den norske modellen
– står trepartssamarbeidet for fall?
Hvordan kan endringene som varsles i arbeidsmiljøloven
tenkes å påvirke ledelsesklimaet og det å være leder
framover?
((Endringer i AML))
Hva er ledelse
Hvordan står det til med de ledede
Ledelse og makt
Samarbeidsklima på ulike nivåer – modell for fall?
2
Hva er ledelse?
(1,1 mill treff: ‘forventninger til ledelsen’)
‘Ingen vet egt hva ledelse er så ingen vet hva som virker’
Ledelse i FO-sektoren og annen ledelse
Ledelse på ulike nivåer – ledere og ledelse
Ledelsesidealer og virkelighet – kort og lang avstand
To grunnleggende skiller:
• Ledelse av organisasjoner (håndtere forhold til omverden)
• Ledelse i organisasjoner (håndtere forhold innad i org/på arbeidsplassen)
• Ledelse som egenskap (som kan læres)
• Ledelse som fagkunnskap (som skal gjøres)
3
Ledelsesbegrep
Verdibasert
Faglig
Profesjonell
Kommunikasjon
Menneskesyn (om lederen og de ansatte)
Unik person og ukrenkelig verdighet
Realiserer seg selv i arbeidet
Organiserende
Skaper seg selv i kommunikasjon med andre
Ledelsesbegrep
Verdibasert
Faglig
Profesjonell
Kommunikasjon
Ledelse bygger på
Etikk og moral
Taus kunnskap
Opplært kunnskap
Kommunikasjon og offentlighet
Norsk ledelse
Verdibasert
Faglig
Samarbeid (komm)
Profesjonell
Historisk – Haugianere og embetsstat
Industrialisering, fagidealer
To tradisjoner: selvstyrte grupper, HA
Kenning (god leder kan lede alt)
4
Ledere (i teorien)
…er født
…er opplært til å gjøre noe
…skal håndtere skiftende omgivelser
…skaper visjoner og overbeviser
(transformativ ledelse, karismatisk ledelse, visjonsledelse….)
- tilbake til verdibasert ledelse,
men fra eksempel til overbevisning (endre)
forhåndsdefinerte verdier
Ledere (i praksis)
…
5
Fafo 2009:35
6
Svar fra ansatte – Levekår 2013
Jeg får …
… sjelden eller aldri støtte og
hjelp i mitt arbeid fra nærmeste sjef
Andel som er enig
12 prosent
Alle
12
…sjelden eller aldri tilbakemelding fra
overordnet om hvordan man utfører
jobben
31
26
Blir ikke tatt hensyn til hvis man kommer 14
med synspunkter på arbeidsforholdene
13
Blir møtt med uvilje fra sjefer hvis man
kommer med kritiske synspunkter på
arbeidsforholdene
37
33
Opplever dårlige forhold mellom ansatte 36
og ledelsen (ofte eller av og til)
31
7
Ansatte – innflytelse
Egen arbeidsituasjon
Kommune
Stat
Privat
Arbeidsorganisering
Styring og organisering av
virksomheten
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Kilde: Fafo 2009:35
8
Innflytelse – egen arbeidssituasjon (2008)
Ansatte
Kommunal
81
Stat
75
Privat
Ingen
80
Litt
Ledere
Kommunal
Nokså mye
93
Svært mye
Stat
92
Privat
94
0
20
40
60
80
100
(Indeks: Bl.a. kvaliteten i eget arbeid, utførelse av eget arbeid, egne arbeidsoppgaver)
9
Innflytelse – arbeidsorganisering (2008)
Ansatte
Kommunal
27
Stat
30
Privat
Ingen
41
Litt
Ledere
Kommunal
Nokså mye
55
Svært mye
Stat
47
Privat
68
0
20
40
60
80
100
(Indeks: Bl.a. bruk av ressurser til arbeidet, arbeidstempo, hvem man jobber sammen
med, egen arbeidstid)
10
Innflytelse – styring og organisering av virksomheten (2008)
Ansatte
Kommunal
6
Stat
3
Privat
4
Ingen
Litt
Ledere
Kommunal
42
Nokså mye
Svært mye
Stat
19
Privat
39
0
20
40
60
80
100
(Indeks; bl.a. informasjon, krav til effektivitet, lønnsomhet og kvalitet,
arbeidsmetoder, strategier, miljø og samfunnsansvar)
11
Oppsummering
Ledere som ansatte – mellomlederskvisen
Ledere i privat sektor større handlingsrom
Svært stor innflytelse egen arbeidssituasjon
Mindre på områder dekket av representative ordninger
Et (litt) alternativt rammeverk
12
Type oppgaver
Vanskelige
Leder(skap)
Utfordrende
Vanlige
Administrator
Sjef
Kommando
(ingen)
Rasjonell
kalkulering
(tiltro)
Normativ
tilslutning
(legitimitet)
(Grint)
Type tilslutning
13
Hvis lederne skal løse
Vanlige oppgaver - blir de ‘sjefete’ (kommanderer)
Utforinger – blir de administratorer (organiserer)
Vanskelige – viser de lederskap (overbeviser)
Hvilke oppgaver står ledere i offentlig sektor overfor nå?
14
Hva er ledelse 2:
Definisjon ledelse: Når et individ påvirker andre til å nå et felles mål
Definisjon makt:
Ulike typer makt
Kommanderer
Organiserer
Overbeviser
Innflytelse
A har makt over B dersom A kan få B til å gjøre noe
hun ellers ikke ville gjort
Direkte makt (styringsretten)
Dagsordensmakt (relevant kunnskap)
Meningsmakt (verdier)
(bevisthetskontrollerende makt)
Hva slags maktgrunnlag ‘utstyres’ lederne med?
Hva slags makt og hvilke oppgaver?
15
Ledere i staten skal være resultatorienterte og ha gjennomføringsevne.
De skal sørge for å styrke grunnleggende holdninger og kultur, samt
legge til rette for god styring, samarbeid og samordning, brukerorientering
og fremtidsrettet bruk av teknologi. Statens ledere skal vise
prioriteringsvilje og handlekraft, slik at begrensede ressurser benyttes
målrettet og effektivt. Lederne skal motivere og støtte medarbeiderne,
slik at kompetanse kan utvikles og bidra til gode arbeidsformer og best
mulig kvalitet i oppgaveløsningen.
Lederne skal bidra til at forvaltningen er åpen, tilgjengelig og brukerrettet
og gir innbyggerne gode tjenester, valgfrihet, medbestemmelse og
medvirkning.
(Statens personalhåndbok)
Puuuh!
16
Målene utfordrer lederen som kulturbygger. Å skape kultur for utvikling
og nyskaping krever at lederen i det daglige oppfordrer medarbeiderne
til å stille spørsmål ved egen praksis, oppmuntrer til prøving og feiling,
og anerkjenner medarbeidere som er ildsjeler og aktiv søker ny
kunnskap.
Å utfordre innebærer dermed at lederen aktivt inviterer medarbeidere
og tillitsvalgte til diskusjon om utfordringer, muligheter, mål og verdier.
Utviklingen i retning av selvstendige kunnskapsmedarbeidere øker
behovet for eierskap, forpliktelse og bred enighet om felles verdier.
Verdiene blir premisser for beslutninger, men gir samtidig handlingsrom
og mening. Når ting endres hurtig kommer reglene til kort, mens
verdiene skaper retning og gir nødvendig fleksibilitet. Forskning viser
samtidig at profesjonene bare følger forslag til endringer som de selv
ser meningen med. Med kunnskapsmedarbeiderne kan man dermed i
enda større grad sette likhetstegn mellom involvering, endring og
utvikling.
(KS – arbeidsgiverstrategi mot 2020)
17
Leder i offentlig sektor: ledelse gjennom oppslutning
Håndtere verdier – verdibasert ledelse
- prosess og ikke ‘meningsmanupulasjon’
Hvordan skape klima og prosesser for felles verdier?
-
Profesjonsetikk
Egen type motivasjon i offentlig sektor (off dyder)
Tradisjoner for partssamarbeid og medvirkning
‘Byråkratietikk’
18
Og nå… masterplan for slanking av staten….
•
•
•
•
Jobb smartest mulig
Bruk mest mulig tid på tjenesteproduksjon
Minst mulig tid på rapportering og byråkrati
Få mer ut av hver krone
Dette er krav privat sektor stiller til seg selv hver eneste dag for å
overleve, men som offentlig sektor har vært skjermet fra. Vi vil nå
stille tilsvarende krav til staten…(Siv Jensen i Aftenposten 7/10)
Etter det Aftenposten forstår, er det aktuelt å pålegge etatene en
produksjonsvekst som vil kunne ligge mellom 1-2 prosent årlig. Det
har også vært aktuelt at Regjeringen kan bestemme et tall gjennom
en ren politisk beslutning.
19
Makt i arbeidslivet (Norgesbarometeret i VG, 4.okt 14)
Hvem har mest makt i arbeidslivet – sjefene eller de ansatte?
Svar fra kommunestyrerepresentanter. Prosenter
Det er en god balanse
Arbeidstakerne har for mye makt
Arbeidsgiverne har for mye makt
Alle
67
24
7
AP
85
5
9
H
55
41
2
FrP
45
51
2
Arbeidsministeren kommenterer:
Lovverket er ikke tilpasset hverdagen som er i omsorgssektorene ute i
kommunene.
20
Endringer i AML
•
•
•
•
Økt adgang til midlertid ansettelser
Arbeidstid – økt adgang til overtid
Turnus – økt lokal makt, mindre til sentrale fagforeninger
Mer søndagsarbeid
FO mener at dagens arbeidsmiljølov er robust og fleksibel, og
fungerer godt i norsk arbeidsliv. FO ser i hovedsak ingen grunner
til å endre loven på den måten som fremgår i høringen av juni
2014. Slik vi ser det vil forslagene stort sett innebære en
svekkelse av loven i forhold til formålene den er ment å ivareta.
(FOs høringssvar)
21
LOs konklusjon;
Helheten i forslagene rokker ved kjernen i den norske samfunnsmodellen fordi
forslagene samlet sett vil endre viktige forhold i det norske arbeidslivet, Det
skjer direkte gjennom at arbeidstakernes ansettelsesvern, reelle
medbestemmelse, forutsigbarhet for egen hverdag og varslingsmulighetene
på arbeidsplassene svekkes, og indirekte ved at organisasjonenes oppslutning
og ansvarlighet settes under press….I virkeligheten er dette gammeldags
politikk, med justeringer som gir mer makt til arbeidsgiver og endringer som i
hovedsak virker til fordel for det uorganiserte arbeidslivet…forslagene gjør
arbeidslivet mer utrygt og det blir vanskeligere å få fast jobb…forslagene
innebærer gjennomgående en maktforskyvning ute på den enkelte virksomhet
fra tillitsvalgte og ansatte, til styringsrett for ledelsen alene.
22
Lederoppgavene
Skap samhold,
kultur og
åpenhet
Redskapene
Mer styringsrett
og mindre
partssamarbeid
Verdiene (målet)
Økt
produktivitet
23
Norske ledere preges av normer og verdier fra
Institusjonelle reguleringer, prosedyrer og rollerespekt fra
byråkratisk ledelse
Praktiske omgangsformer fra kommunikativ ledelse
Ideale om ansattes deltakelse fra HRM
Kunnskapsrespekt fra faglig ledelse
-
flatt, dialogorientert,demokratisk
godt arbeidsmiljø,høy trivsel
(Trygstad og Hagen 2007:24)
24
Institusjonelle reguleringer, prosedyrer og
rollerespekt fra byråkratisk ledelse
Byråkratiske dyder – og partssamarbeid
Likeverd
Nøytralitet
Forutsigbarhet
Klare roller – respekt for hverandre
Beslutningshierarkier
Effektivitet
25
Ansatte – innflytelse
Hvordan skape ‘selvstendige kunnskapsmedarbeidere’ som tar ansvar,
dialogen om verdier?
Egen arbeidsituasjon
Kommune
Stat
Privat
Arbeidsorganisering
Styring og organisering av
virksomheten
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Kilde: Fafo 2009:35)
26
Forsterker styringsretten (direkte makt)
og ber lederne gå løs på de ‘vanskelige’ oppgavene
- normativ (verdimessig tilslutning)
Kombinasjon av å overbevise ansatte om hvordan man kan jobber
smarte og å ta kommando
Byråkrati fyordet – og partssamarbeid med i badevannet?
Lederskvis
27
Konsekvenser for
trepartssamarbeidet?
Samarbeid til beste for hva?
Verdier som grunnlag for samarbeidet
Verdier?
Privat sektor: konkurransekraft, arbeidsplasser, overskudd
Offentlig sektor: gode tjenester, anstendig velferdsstat
28
Privat sektor:
Partene ingen valg (og der er 3), politikkfarge mindre viktig – felles
målsettinger
Offentlig sektor:
Mister vi fellesskapet som holder offentlig sektor i (frontfags)modellen?
Tariffisering (taper på lov, sikrer ved avtale)
- Økt todeling
- Økt konfliktnivå
29
Gjør det vanskeligere å være leder –
mer av ‘feil’ makt, feil ressurser
Feiltolker logikken i
trepartssamarbeidet i offentlig sektor
- what’s in it for me – ER annerledes

similar documents