Materiale Prof. D`Alessio 2

Report
Prof.ssa Lidia D’Alessio
a.a. 2011-2012
Il Modello Burocratico:
o
ambiente statico
o
scarse competenze dei dirigenti
o
eccessivo uso del potere
o
i dipendenti cercano di soddisfare bisogni di tipo elementare
Il Modello Decisionale Pluralistico Organicamente Integrato:
o
ambiente dinamico
o
alte conoscenze specialistiche dei dirigenti
o
le conoscenze sono ampiamente diffuse nell’organizzazione
o
i dipendenti cercano di soddisfare bisogni elevati
Gli organi di Governo devono fronteggiare le:
forze opponenti interne (F.O.I.) con l’organizzazione aziendale e con
la partecipazione e , motivazione del personale
forze opponenti esterne (F.O.E.) con la funzione di programmazione
strategica ed operativa, con la produzione di prestazioni, servizi e prodotti
in grado di soddisfare gli stakeholder e con l’esercizio della funzione di
controllo interno
Struttura Decisionale
Principio dell’UNICITA’ di COMANDO
(esiste in ogni modello di struttura decisionale)
LEADERSHIP
Obiettivi aziendali
cOMP. DEI DIPENDENTI
Soddisfazione dei bisogni
MODELLO DI MANAGEMENT BUROCRATICO (MAX WEBER):
 ambiente statico;
 tecnologie elementari;
 decisioni semplici/ elementari
in cui il manager si avvale prevalentemente di:
 autorità;
 controllo.
unicità del comando
unicità di autorità
Manager o capo:
ha l’autorità;
detiene le conoscenze complete;
ha la responsabilità
ha il controllo delle attività svolte dai dipendenti
Il CAPO è RESPONSABILE dei risultati e degli obiettivi
Il CAPO IMPONE le proprie DECISIONI
IL CAPO CONTROLLA le operazioni svolte
Il MANAGER o CAPO decide:
“cosa devono fare i propri DIPENDENTI”
secondo MAX WEBER :
pensa
il capo
conosce
decide
obbedisce
il dipendente:
deve fare le cose che dice colui che ha
autorità
CAPO
CONTROLLER
D1
D2
D3
D4
D5
D5.1
il DIPENDENTE ha “l’innata attitudine a
non conformarsi alle direttive ricevute”
senza il CONTROLLO, la produttività è
bassa e gli obiettivi non sono raggiunti
-passano ordini;
- non decidono;
-devono controllare
Aziende
che operano
in ambienti dinamici
con tecnologie avanzate
difficili
prendono decisioni
dinamiche
Il SAPERE è ampiamente diffuso nella struttura organizzativa
dimensione personalizzante
Modello decisionale pluralistico
dimensione sociale
Modello decisionale pluralistico:
 una moltitudine di Centri Decisionali Pluralistici
 per ogni decisione partecipano Molte Persone
 la struttura è Organica: le linee di Influenza sono reciproche,
si evidenziano in ogni direzione e non sono simmetriche
il manager :
 individua solo una parte del PROBLEMA
 definisce il Problema in modo IMPERFETTO
 individua solo una parte delle ALTERNATIVE
 scopre solo parte degli elementi per la VALUTAZIONI delle
Alternative
 sceglie l’ALTERNATIVA PIU’ SODDISFACENTE
Ob. az.
D.G.
Dir.Produzione
Stabilimento1
Stabilimento2
Dir. Amm.ne
Amm.ne
Controllo
Dir. vendite
Rete di vendita
Distribuzione
Il Manager autoritario :
 ricerca l’obbedienza
 anche mediante sanzioni e punizioni
 a lungo andare crescono le tensioni
nell’organizzazione aziendale
Il Manager tradizionale è ispirato ai seguenti postulati di
comportamento dei Dipendenti:
 l’uomo medio è insensibile agli interessi dell’azienda
 l’ uomo medio è ostile ai cambiamenti
l’ uomo medio preferisce essere diretto e comandato
l’ uomo medio non ha creatività e fantasia
Il manager preferisce programmare dettagliatamente i
compiti da dare ai suoi dipendenti e controllarne la
esecuzione continuamente
La DIREZIONE:
I DIPENDENTI mostrano:
-cerca di ridurre la conflittualità;
-accresce le azioni di controllo;
-accresce il ricorso alle sanzioni
1) di non aver fiducia nel capo;
2) di sviluppare meccanismi di autodifesa nei
confronti del capo;
3) di poter inviare verso l’alto informazioni
distorte;
4) di non voler assumere responsabilità;
5) di voler raggiungere obiettivi personali
cercando di sostituirli quelli aziendali;
6) si sentono frustrati;
7) sono ostili ai cambiamenti e cercano di non
obbedire ai comandi e di non assumere
responsabilità .
La DIREZIONE ritiene che il dipendente, come l’uomo
medio:
1) non ama il lavoro;
2) è per natura ostile ai cambiamenti;
3) è per natura passivo ed indolente;
4) fa finta di lavorare;
5) manda le cose per le lunghe, batte il passo;
6) non è ambizioso, non vuole assumersi
responsabilità;
7) non è creativo, non ha immaginazione.
.
direzione dura ed autoritaria
( fondata su sanzioni e punizioni, minacce)
Modelli di management:
direzione paternalistica e morbida
(fondata su poche sanzioni,alte ricompense e sistemi di
incentivi positivi)
La Direzione dura o morbida secondo la Teoria X parte dal fatto che:

l’uomo medio ha paura della miseria e della disoccupazione
In questo caso sono soddisfatti solo i bisogni elementari ( bisogni fisiologici e bisogni di sicurezza);

Il morale dei Dipendenti è basso e la produttività, almeno nel breve periodo, può anche risultare alta.
Nel lungo periodo la produttività decresce e l’assenteismo cresce come la insoddisfazione dei dipendenti
Il Modello di direzione ispirato alla Teoria Y
( Mc Gregor)
è indirizzato a:
- creatività
- motivazione
- soddisfazione
1)
Sviluppare sul lavoro
2)
3)
Sviluppare la partecipazione alle decisioni dei collaboratori
Assegnare ai diversi livelli precise e definite responsabilità manageriali
dei dipendenti
Postulati della Teoria Y (Mc Gregor):
-
l’uomo medio ama il lavoro
l’uomo medio non è pigro e non è ostile o indolente;
l’uomo medio non è contrario ai cambiamenti;
l’uomo medio è motivato sul lavoro ed è pronto ad assumersi
responsabilità;
l’ uomo medio è dotato di intelligenza, creatività ed
immaginazione;
l’uomo medio è capace di autocontrollo
l’uomo medio ha bisogno di supporto, guida e formazione
per sviluppare le proprie capacità creative ed intellettive
Modello Tradizionale: art. 2380 e segg. del c.c.)
ASSEMBLEA
CONSIGLIO
COLLEGIO
DEI
di
dei
SOCI
AMMINISTRAZIONE
SINDACI
 Il Consiglio di amministrazione svolge funzioni di gestione.
 Il Collegio Sindacale svolge funzioni di controllo (di legalità,
di sorveglianza e di vigilanza sulla corretta amministrazione).
Modello Monistico:
(art. 2409 sexiesdecies e segg.)
ASSEMBLEA
DEI
SOCI
CONSIGLIO
di
AMMINISTRAZIONE
COMITATO PER IL
CONTROLLO sulla GESTIONE
 Il Consiglio di amministrazione svolge le funzioni di gestione.
 Il Comitato per il controllo di gestione svolge funzioni di controllo come
il Collegio dei Sindaci;
 Il Comitato per il controllo ha requisiti di indipendenza e di professionalità
adeguati alle mansioni esercitate.
Modello Dualistico: Poteri strategici e di controllo e di amministrazione
(art.2409 octies e segg.)
ASSEMBLEA
CONSIGLIO
CONSIGLIO
DEI
di
di
SOCI
SORVEGLIANZA
GESTIONE
 Il Consiglio di sorveglianza,nominato dall’Ass. soci (almeno
3 membri), ha compiti strategici decisionali e di controllo;
 Il Consiglio di gestione ha compiti di direzione gestionale ed
è nominato dal Consiglio di sorveglianza.
Modello Dualistico: Poteri strategici e di controllo e Poteri di
amministrazione( art.2409 octies e segg.)
ASSEMBLEA
CONSIGLIO
DEI
di
SOCI
SORVEGLIANZA
CONSIGLIO
di
GESTIONE
 Il Consiglio di gestione è nominato dal Consiglio di
sorveglianza (almeno 2 membri)ed ha compiti operativi;
 Il Consiglio di gestione svolge le stesse funzioni del Consiglio
di amministrazione.
Modello Duale: Poteri strategici e di controllo e di amministrazione
PRESIDENTE
CONSIGLIO
di
CONSIGLIO
di
AMMINISTRAZIONE
SORVEGLIANZA
DIRETTORE GENERALE
Con diversi organi di Controllo esterno (Ministero vigilante, Corte dei Conti,
Collegio Sindacale) ed interno (Servizio di Controllo Interno).
Il Modello “duale” in molte realtà pubbliche è fondato su due
Organi diversi:
a)
Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza;
b)
Il Consiglio di Amministrazione, quale organo di collegamento
tra l’organo strategico e la tecno-struttura;
c)
Il Direttore Generale, non è appartenente al modello di
governance duale; egliassume la posizione apicale della tecnostruttura (“perno di collegamento”)
Governance duale
Differenze tra modello Duale e government
aziendale
Consiglio di
Indirizzo e vigilanza
Organi di
supporto
Consiglio di
Amministrazione
Organi di
supporto
Government
aziendale
D.G.
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Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza: (d.lgs. 479/94 e legge 127/97)
ha poteri decisionali strategici e di vigilanza ovvero controllo
strategico per:
 la individuazione delle linee strategiche, la emanazione delle direttive di
carattere generale;
 la determinazione degli obiettivi strategici pluriennali;
 l’approvazione in via definitiva del Bilancio di Previsione e del Conto
Consuntivo, dei Piani Pluriennali e dei Criteri dei piani degli investimenti e dei
disinvestimenti;
 la verifica dei risultati.
Manca la descrizione dei poteri decisionali e specifici del controllo sulle strategie
e/o sulla effettiva realizzazione nel tempo degli Indirizzi scelti.
Il Consiglio di Amministrazione( d.lgs.479/94 e legge 127/97), ha poteri
decisionali di amministrazione e gestione per:
 la predisposizione dei piani pluriennali e dei criteri dei piani degli investimenti
e dei disinvestimenti;
 l’approvazione dei piani annuali di programmazione;
 la deliberazione dei piani di impiego dei fondi disponibili degli atti individuati
nei regolamenti di organizzazione e di funzionamento del personale;
 la trasmissione ogni tre mesi di relazioni sull’attività svolta con particolare
riferimento al processo produttivo e finanziario, nonché qualsiasi altra
relazione richiesta dalla tecno-struttura.
Manca la descrizione di analitici poteri di coordinamento con l’organo
superiore e con l’organo subordinato (D.G. e tecno-struttura)
Il Direttore Generale( d.lgs.479/94 e legge 127/97), ha poteri decisionali e
direzionali per le attività gestionali in linea con:
 le responsabilità assunte concernenti le attività svolte per il conseguimento
degli obiettivi e dei risultati;
 le responsabilità assunte di dovere sovrintendere il personale e la completa
organizzazione dei servizi;
Il Direttore Generale ha potere consultivo nelle sedute del CdA.
Manca la precisazione dei poteri di collegamento con gli organi superiori
decisionali .
Modello Dualistico
Modello Duale
Nasce dalla “separazione”
tra proprietà e governo
Nasce da “separazione” funz.
politica ed amministrativa
Necessita della “separazione”
tra funzione di controllo
e funzione di gestione
Necessita della “separazione”
tra funzione di indirizzo e
vigilanza e gestione
Richiede professionalità
e qualità manageriali
degli organi
Necessita della
“partecipazione” delle forze
sociali nella “governance”
E’ orientato alla
“razionalizzazione”
del modello di “governance”
E’ orientato alla
“razionalizzazione” del
modello di “governance”
Alcune altre osservazioni sul Modello Duale:
 un modello “duale” che appare “plurale” e che lascia indeterminata e confusa
la caratterizzazione degli stessi organi di governo necessita di “specificazione”;
 occorre consolidare la funzione di indirizzo e vigilanza;
 razionalizzare la funzione amministrativa e dei suoi organi;
 analizzare le conseguenti difficoltà che si evidenziano nel funzionamento
della tecno-struttura, dove:
a) la dirigenza è alla ricerca del proprio “ruolo”;
b) gli organi territoriali sono alla ricerca del proprio “ruolo”;
Alcune altre osservazioni sul Modello Duale:
 le problematicità crescono ancor più in una logica manageriale di
cambiamento (del Bilancio con le Missioni e Progetti, della
responsabilizzazione; dei sistemi contabili integrati; dei sistemi e-government;
della valutazione sui risultati);
 la Comunicazione agli Stakeholders si modifica su una base di Informazione
più qualificata in cui c’è la tendenza a qualificare il sistema di accountability
per gli stakeholder; come il Bilancio Sociale.
La governance pubblica identifica un modello di governo delle
Istituzioni Pubbliche o PP. AA. o aziende pubbliche.
La governance pubblica individua un sistema di governo che
definisce le scelte strategiche , le politiche, i programmi ed i
controlli che sono poi espressi nella struttura amministrativa
indirizzata a realizzare le strategie ed orientata alla cultura del
risultato.
La governance pubblica ricerca le specificità e le peculiarità
necessarie per la razionalizzazione ed il rinnovamento delle
aziende pubbliche.
La governance pubblica ed il NPM sono processi innovativi
entrambi indirizzati a realizzare il Valore Pubblico.
Nelle Istituzioni ed Aziende pubbliche:
 la definizione della “mission” e degli “obiettivi”
 i criteri di valutazione delle strategie
 l’implementazione delle strategie
 le tecniche del management
Valore
Pubblico
La governance pubblica ed il NPM sono entrambi impegnati per
La realizzazione del Valore Pubblico.
Nelle Istituzioni ed Aziende pubbliche:
 il sistema di accountability
la governance pubblica
Per un sistema di global economic multilaterals
La Banca Mondiale
La Commissione Europea
diversi e significativi
contributi in termini di
Public Governance
La Banca Mondiale sottolinea :
 la capacità del Governo Politico di gestire le risorse
(economiche e sociali) di una Nazione ;
 la capacità del framework ( con caratteristiche legali ed
istituzionali) di poter garantire la realizzabilità delle Politiche
Pubbliche;
 la capacità di poter valutare le performance anche in termini
economici, finanziari e patrimoniali ( in una logica di
accountability);
Il White Paper della Commissione Europea sottolinea :
 la necessità di regole e procedure definite ed idonee per
disciplinare i comportamenti delle Nazioni e la loro
partecipazione a livello comunitario in termini di
responsabilità, efficienza ed efficacia;
 la governance pubblica , in senso generale, appare essere un
sistema di regole e rapporti che identifica un nuovo criterio di
interrelazione tra Stati, tra Enti, Istituzioni, Aziende ed Individui
che, pur perseguendo le proprie finalità, possono risultare
coordinati in un ambiente dinamico ed in grado di soddisfare
Le diverse categorie di stakeholder.
Il White Paper della Commissione Europea sottolinea che:
 l’elemento caratterizzante la governance pubblica di ogni
entità è lo stile di governo che, anche al di fuori del proprio
sistema aziendale, ricerca relazioni e rapporti, di tipo nuovo e
sinergico, in grado di sviluppare il clima di cooperazione tra gli
attori in gioco ( persone, enti, aziende, reti di organismi,
istituzioni, soggetti aziendali pubblici o privati, qualsiasi altro
organismo di tipo strategico) in grado di soddisfare i bisogni
degli stessi attori e altri stakeholder.
Governance interna ed esterna.
In base al Titolo V della Costituzione Italiana ( in particolare
in base all’art. 117 ) è da sottolineare che molti poteri sono
riconosciuti di competenza Regionale. In questo caso, la Public
Governance evidenzia uno sviluppo di:
 sussidiarietà verticale ( spostamento di molte funzioni dal
Centro alla Periferia)
Sussidiarietà orizzontale ( esternalizzazione di molti servizi
ausiliari al settore privato e terzo
settore con incremento di efficienza)
Diversa organizzazione dei controlli ( legge 286/99 e legge
150/09)

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