çekme sistemi - Prof.Dr. Şevkinaz GÜMÜŞOĞLU

Report
Prof.Dr.Şevkinaz GÜMÜŞOĞLU
1
Üretim/işlemler yönetimi
• Üretim Sistemlerinin Kurulması İşletilmesi ve
Gelitirilmesi
• Üretim Planlaması ve Kontrolü
• Mamul Planlama, Kapasite Planlama, Satış
Planlama
• Envanter Kontrolü, Kalite Kontrolü, Süreç
Kontrolü
• Çağdaş İşlemler Yönetimi Teknikleri
İşlemler Yönetiminin Tarihsel
Gelişimi
MAL + HİZMET +
BİLGİ ÜRETİMİ
Çalışmalarının aşama
aşama gelişimi
Son 250-300 yıl içinde
prodüktive sistemlerin
gelişimi.İlk tohumları
1500’lü yıllara kadar
uzanan bir tarihsel süreç!
-Harris “Envanter - Kontrol”
-Shewhart “İstatiksel
Kalite Kontrol”
-Bilgisayar ve OR’ın
işletmelerde kullanımı
-Deming ve Junan “TQM”
-Toyota “İtme sistemi
yerine çekme sistemi JİT”
-“Esnek ve Robotik Sistemler”
• Endüstri devriminin başlamasında önemli isimler
• Whitney’in silah fabrikasında atelye tipi üretimin
başlaması diğer bir faktör
• Babbage yönetime katkılar sağlayan bir bilim
adamı
• Taylor “Yönetimin Babası”
• Ford’un seri üretimi başlatması
“İstediğiniz her renk arabayı üretiriz, yeter ki
siyah olsun”
• 19.yyılın sonu ve 20.yyılın başlarında Taylor
dönemin koşullarında işlerin,herhangi bir beceriyi
gerektirmeyecek biçimde basit ve küçük parçalara
bölünmesi ve standardize edilmesi üzerine
yoğunlaştı.Planlamayı üretimden ayırdı ve kısa
süreli eğitimden geçirilmiş yarı kalifiye bireyin
yüksek düzeyde beceri gerektiren işi bile mükemmel
yapabileceğini gösterdi.
• Bu anlayışın getirdiği sorunlar daha sonra iş
zenginleştirme gibi yaklaşımlarla giderilmeye
çalışıldı.
Adam Smith, 18. yüzyıl
Emeğin Paylaşımı
21. yüzyıl
Emeğin Paylaşımı
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1902 elekli süpürge
1903 jilet
1904 kol saati
1907 Walter Shaefer dolmakalem
1908 Pathe gramafon
1909 alarmlı sat
1910 masa üstü telefon
1911 masa fanıile serinletme
1914 bulaşık makinası
1917 fermuar
1919 mikser
1920 saç kurutma makinası
1921 Bosch araba kornası
1922 elektrşkli su ısıtıcısı
1937 ekmek kızartma mak
1939 düdüklü tencere
1944 tükenmez kalem, walkie-talkie
1948 Kenwood müzik seti
1956 BOSCH buzdolabı
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1952 buharlı ütü
1955 transistorlu radyo
1963 Philips kaset çalar
1968 SONY trinitron TV
1971 video oyunu atari
CONNECTİCUT
1972 hesap makinesi
1977 Apple II
1975 plastik traş bıçağı
1979 Ericsson cep telefonu
1981 walkman
1982 Commadore
1983 Phlips CD rom
1984 mouse
1990 laaptop
1996 DVD
1999MP3 çalar
Apple ürünler (i phone,i pad , akıllı
gözlük v.b.)
Şu anda dünya ticaret sistemi içinde
• *muhafazakar yönetim politikaların etkili olduğu
tarım,çelik üretimi,gemi üretimi gibi sektörler,
• *Serbest ticaret sistemini savunan,çok uluslu
şirketlerin gerektiğinde güçlü lobiler oluşturabildiği
imalat sektörleri,
• *Yüksek maliyetli,bazen yok edici rekabet
koşullarının yaşandığı nakliye,iletişim gibi faaliyet
alanlarını kapsayan hizmet sektörü yer almaktadır.
TRİAD:NAFTA-AB- BRİC ve
Uzak
Doğu
• 500 büyük firma 1. Wall mart satışının
• % 94 ü Kuzey Amerika,
• 2. GM Satışının % 80 ni Kuzey Amerika,
Ford Satışın % 60 Amerika ,% 35 i Avrupa,
Japonya’ da tüketilenlerin % 92 si orada
üretiliyor
• Büyük şirketler yabancı yatırımın % 90 nını
elinde tutuyor, dünya ticaretinin yarısını
gerçekleştiriyor
• “Müşterinin ne istediğini bul ve onu tasarımla”
 Kalite
 Maliyet
 Ön Süre
 Esneklik
 Değişkenlik
 Hizmet
• Müşteriler işletme fonksiyonlarının can alıcı
noktasında!
İşletme açısından müşteri istekleri,spesifikasyonları
oluşturur. İyi İletişim  Doğru Spesifikasyon.
Hızlı prototipleme önemli avantaj sağlamaktadır!
• AR-GE yoğunluğu
• YMG rekabetli öncelik
olmalıdır.( maliyet ve
mamul performansı onu
izlemelidir.
• Firma Stratejileri ve paz.
Stra.
• Teknoloji geliştirme ve
YMG ortaklıkları
• YM satış oranı
• İnsan
• YM fikirleri
• Ekip çalışması,
projelendirme, kalite
• Öğrenen organizasyonlar
Yeni Mamul geliştirme önemli rekabet avantajı sağlar.
Sony walkman
Uluslar arası işbölümleri ve ortaklıklar.Stratejik
ortaklıkların yaygınlaşması ve bilişim alt yapısındaki
gelişmeler uygun ortam sağlamaktadır
• Mass customazition müşteriye
özel üretimin yığın üretim
maliyetlerine yakın olması,
mamul tasarımına
bağlıdır.Ürünü kullanmanın
maliyetini de azaltmanın
yollarını bulmak
gereklidir.Akıllı malzemeler(
ortam sıc görefiz. Özel.
Ayarlayan dokuma
elyafları).Sadece Mamul
yaşam döngüsü değil mamul
tasarım döngüsü kısalmalı!
Global trendlere uygun
olmalıdır! Ergonomi ve
endüstriyel tasarım önemli!
Satın Alma ve Kullanım
Alışkanlığı
Tüketici Grupları
A-B(%)
D(%)
B.Mak.
54
7
Ç. Mak.
94
91
Diş mac.
87
76
Konut
64
73
Kredi Ka.
20
20
Kağıt hav
15
3
Tuvalet K
36
18
Kasko
70
49
Cep tel.
74
27
Bilgisayr
41
2
TV
96
95
Otomobil
117
10
Tatile Çıkma
Alışkanlıkları
Tüketici Grupları
A-B(%)
D-E(%)
Yılda 4+
Yılda 1-3
Yılda 1
Yılda 1-
5
15
40
14
1
3
13
6
Hiç
25
77
Dışarıda Yemek Yeme Alışkanlıkları
Haftada 1
37
7
15 günde 1
23
8
Ayda 1
9
10
Gelir Gruplarının Profili
(World Development Report,2001)
Türkiye
Dünya
Kişi Başına Gelir
Kişi Sayısı
$ 35000
100 milyon
$ 8730
500 bin
$ 5020
2 milyon 100 bin
$ 2040
Kişi Başına Gelir
Kişi Sayısı
$ 23905
7.457
$ 8417
7.513
$ 6457
7238
$ 3760
34.675
$ 1824
11.725
2 milyon 500 bin
D+E = 15 trilyon 642 milyon dolarlık bir
pazar
D+E+C2=$151 milyar 885 milyon bir Pazar,
kayıt dışı ekonomi bu rakamı % 30 artırıyor
Gelir Gruplarının Profili (2013)
Dünya
Türkiye
• Dünya Bankası 215 ülkeyi gelir
seviyelerine göre 4 kategoriye ayırmıştır.
• Yukarıdaki tablo, bu kategorilerde
bulunan ülkelerin temel özelliklerinden
bahsetmektedir.
Gelir Gruplarının profili
World Development Report,2001
•Türkiyenin yaklaşık yarısı D ve E
•Free play energy Group:yılda 300 dolarla yaşayan sallanarak şarj eden
radyo ,
•Philps dağcılar için üretti: hindistanda 20 dolara satışa çıktı beklenti yıl
sonunda 100 bin br satış.
•Lever 1 peniye şeker:Hindistan’da, sunsilk 2-4 sentlik bir defalık
şampuan Leverin hindistandaki satışının (2.4 milyar) yarısı
•Bengaldeş, köye telefon, ayda $1000 kar beklentisi
• Citibank:Hindistan,Suvidha projesi
• Ericsson mini GSM kullanıcı başına sermaye maliyeti 4 dolar , 5 bin
kişiye 35 kilometre çapında bir alanda hizmet veriyor
• Bolivya Pordem finans kuruluşu akıllı kartlar (parmak izi) ATM,sesli
komut ,okuma yazma bilmeyenlere hizmet.
• Türkiyedeki Durumdan Örnekler
• Türkiyenin yaklaşık yarısı D ve E
Yükselen yeni sınıf :Yaratıcı sınıf Carnegie mellon
Richard Florida :Küresel bir olgu
Akademisyenler, sanatçılar,müzisyenler, edebiyatçılar,
bilim adamları, doktorlar
Toplumsal değişimin liderleri, ekonomik gelişmenin
motorları, 20. Y.y son çeyreğine damgasını vuran
yaratıcılık ve entelektüel sermaye yaklaşık 400 bin kişi:
• Ekonomik güç
• Daha esnek saatlerde
çalışırlar
• Giyim tarzları farklı
• Hareketli şehir
merkezler ve kültürel
aktiviteleri cazip bulur
• Yürüyüş, bisiklet,
dağcılık, kayak
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Hindistan ve İrlanda bu grubu yazılım geliştirmek için
kullanıyor. İnsanların yaratıcılığına yatırım yaparak
refahlarını artırmaya çalışıyor.sanayi yatırımlarını kendi
ülkelerine çekmeyi değil! Özellikle sanat ve müzik
alanında yaratıcılık (Siyasetçiler ve pazarlamacılar)
ABD %30 yaklaşık 38 milyon kişi
Dostluk
Sosyal ve aktif yaşam
Her türlü bilgi mutlaka bir gün işe yarar
Statü sembolü ve gösterişten uzak
Rafine zevkler ve sofistike yaşam
Doğaya ve estetiğe meraklı
Küçük aile. Geleneksel cemaatler değil
Paralarını iyi yaşama yatırırlar
Müzik, okuma , yazma, seyahatle ( az
bilinen tarih ve kültür gezileri) ilgililer
İçten ve açık iletişim
daha yaratıcı olabilecekleri, sevdikleri
işi yapmak
Causal (rahat giyim)
İş özel yaşamında da sürebilir
Heyecanlı insanlarla, ileri teknoloji ile
çalışmak
• Türkiye’de üst
yönetim 2 milyon kişi
Gerçek anlamda
yaklaşık 400 bin kişi
• Beklentileri kazancın
ötesinde
• Estetik tutkuları var
• Kimliğine uygun
alışveriş kültürü
• Kendilerini yenileme
eğilimleri var
• Verimsizliğin ve yüksek maliyetin önlenmesine
odaklanmak;
• Örneğin, Keiretsu sistemi sirketlerin birbiriyle
iliskisini düzenleyen ve birbiriyle iliskide olan
sirketlerin hisse alıp vermesine dayanan bir
sistemdir. Nissan keiretsu sistemi uygulayarak
çalıştığısirketlerin Nissan grubu bünyesindeki
sirket hisselerini satarak iliskileri kopardı,
birbirine baglı sirket sayısını 4 e indirdi. Bazı
fabrikalarını kapatma kararı aldı ve MusashiMurayna kapatıldı.
• Tedarik zinciri yönetimi, kıyaslama, değişim
mühendisliği, yalın üretim v.b.
• Renault siparisi14 günde teslim edebilmektedir
• Dell internetten gelen siparisi 3 günde
karsılayabilmektedir.
• Esnek üretim anlayısı ile envanter maliyetleri ,
isletme maliyetleri ,tedarik zinciri israfı
azaltılmıştır
• Stoğa çalısınca kisiye özel üretim
yapılamamakta ya da yeniden işlem maliyetleri
yüksek olmaktadır.
• Müsteri” Nicin raftan başka birinin
standartlarına göre ya da genellemelerle
üretilen bir malı alsın?”
• Mc Cinsey’ in araştırması
• Otomotiv sektörü: Avrupa’ da üretilenlerin %
19 u müşteri isteklerine göre düzeltiliyor,
• Stoklardan talebi karşılamanın zararı 80
milyon dolar
• Stoklarda biriken tamamlanmış malın
satılmasının zararı 80 milyon dolar
• Siparişe göre üretimin (BTO (built to
order))araç başına yaklaşık3600 dolar avantaj
sağladığı belirtilmektedir.
• 1992 lerde üretimin % 10 sipariş Üzerine, %5
dağıtım merkezleri dışına, % 45 bayiden satış,
% 40 stoktan satış iken
• 1994 lerde bu durum % 25+%25+%25+% 25
biçimindedir.
• 1999 larda %35+%35+%15+%15 düzeyinde
• 2000 li yıllarda yaklaşık % 50 siparişe dayalı
üretim yapılmaktadır.
• Dell belirli bir dönemden sonra standart bir
konfigürasyon belirleyip bunu müşteriye göre
upgrade edmektedir ve satışların yaklaşık %
50 si internet üzerinden gerçekleşmektedir.
• VolkWagen-Ford-GM-Nissan-Honda-Peugeot “ 3
Day car”
• BMW icin teslim 50-60 gün
• 2 gün üretim+5 gün teslim+42 gün parçaların
programlanması ve üterim sürecinin saptanması
• Müşteri 1-2 haftada teslim almak istemekte ancak
bir renkten diğerine geçmek çok zor olmaktadır
• Mercedes değişik renkteki dış panelleri çatılarda
hazır bekletmeyi bir çözüm olarak kullanmaktadır
( Smart Car modeli)
• Maytag’ ın stratejisi: Nakit paranın magaza
kasasına girdiğinin sesini duymadan malı ürün
bandından çıkartmadığını ifade etmektedir.
•
•
•
•
Bugünün işlemler yönetimi:
İstedikleri mal ve hizmetlerin tasarımına yardım için akıllı
fabrikalarla iletişime geçen akıllı müşterilerle karşı karşıya
olan yöneticilerin sorunları gündemdedir.
Teknoloji ve telekominikasyon işlemler yönetimine yeni
yaklaşımlar getirmektedir.
Bu durum firmaların sadece kendilerine uyan çeşitli rekabetçi
üretim stratejileri belirlemelerini zorunlu kılmaktadır.
Bu stratejiler tüm işletme aktiviteleri ile ilişkilidir.Kalitatif ve
kantitatif araçlara ihtiyaç duyar.Karar vermenin rasyonel
olması için gerekli!
Yönetici stratejileri ve yaklaşımları
• Birleştiricilik
• Toplumsallık,insanlkarı
n ve toplumların refahını
yükseltmek
• İnsanlarla bir bütün,
stress giderici
• Öğrenen organizasyon
• Önce insan sonra
strateji,( damarlarında
ultrasound dolaşan
mükemmel insan)
• Rahat bir ortam,
insanlarla duygu kimya
ve fikir alışverişi
• Kendine güven
• Hırsı ateşleyebilecek güç
• İş eğlenceli olmalı, yeterince
kutlama
• Ödül dağıtımı
• Ücret, önemlilik
eğrisi,tembellerden kurtulmak
• başarını takdiri
• Gerçek hayatın içinde, zamanın
1/3 ünü üretim alanında
geçirmek
• Çalışan anketleri, çalışmakta
olduğunuz şirket yıllık
şirketteki raporla aynı, doğru
teşviklerin vedoğru vurguların
yapılmasını sağlamak
• .Çalışan herkesin kafasının
içindekileri bilmek ve buna
göre hareket etmek mı?
Karar Ortamları
Kantitatif Karar Verme Yöntemleri
Belirlilik (Tüm Bilgiler Mevcut)
Doğrusal programlama
Başabaş Noktası
Fayda Maliyet Analizi
Tam Sayılı Programlama
Dinamik programlama
Amaç Programlama
Risk (Bazı Bilgiler Mevcut)
İstatiksel analiz
Korelasyon,Regresyon
Kuyruk Kuramı
Simülasyon
Heuristik Yöntemler
PERT/CPM
Fayda Kuramı
Belirsizlik(Bilgi Yok)
Oyun Kuramı
İşlemler Planlaması
• Kapasite PlanlamasıUzun+Orta+Kısa Süreli
Planlama
• Satış planlaması
Uzun Dönemli Planlama
• Mamul planlaması  Uzun Dönemli Planlama
• Proje Yönetimi
 Planlama + Kontrol
Uzun+Orta+Kısa Süreli  Planlama + Programlama +
Kontrol
Bir üretim sisteminin etkin çalışabilmesi firma
stratejilerini destekleyen uzun,orta ve kısa süreli
doğru kararlar alınmasına bağlıdır.
• Hangi mamuller,nasıl bir tasarımla?
• Nerede?
• Nasıl bir işyeri ve tesis düzenlemesi ile?
• Hangi kapasitede üretilecektir?
Burada ele alınan sorunlar uzun süreli
kararları kapsar.Uzun,orta ve kısa süreli
kararlar bir çizimle açıklanabilir.
Uzun Dönemli Projeksiyon
İstem
Maliyetler
Kapasite
Stratejik Planlama
Pazarlama
Üretim
Finansal Stratejiler
G
E
R
İ
B
E
S
L
E
M
E
Sunu
Gereksinimler
Arazi
Tesis
Materyal Ekipman
Taktik planlama
Yıllık Kazanç hedefleri
Hedefler
Satın alma
Üretim
Bakım
İşlemsel Planlama , Aylık Sipariş
Programlar
Ulaştırma
Süreç Planlaması
Uzun
Dönemli
Stratejik Kapasite Planlama
Bütünleşik Planlama
Üretim
Orta
Dönemli
Ana Üretim Programı
Materyal
Gereksinimleri
Planlaması
Kısa
Dönemli
Hizmet
Kapasite
Gereksinimleri
Planlaması
Sipariş Programlama
Haftalık İş Gücü ve
Müşteri Programlama
Günlük İş Gücü ve
Müşteri Programlama
-ÜRETİM İŞLEMLER PLANLAMASI FAALİYETLERİ-
• MPS:Ana Üretim Programı
• MRP:Malzeme İhtiyaç Planı
(Materyal Gereksinimleri Planlaması)
• CRP:Kapasite Gereksinimlerinin
Planlanması
• MRP II : İmalat Kaynaklarının Planlanması
• ERP: İşletme Kaynaklarının Planlanması
Rekabetçi üretim stratejileri iki noktada sürekli
iyileştirmeyi gerektirir:
İmalat teknolojilerindeki değişiklikler
Yönetim teknolojilerindeki değişiklikler
• Bu değişiklik dalgaları stratejik üretim
planlaması için yeni kavramların anlaşılması
ihtiyacını doğurur.
• Böylece Porter’ın değerler zincirini yaratmak için
gerekli alt yapı oluşturulur.
Fiyat-Maliyet=Kar Marjı
Ollie Wight
• Ne üretilecektir?
• Bunu üretmek için neler yapılacaktır?
• Firmanın mevcut olanakları nelerdir?
• Nelere gerek vardır?
MRP+MRP
öncesi
sonrası
programların
bütünleştirilmesi
Satın alma+İmalat+Finans+Mühendislik+
İnsan Kaynakları+Satış Tek bir veri tabanı
kullanılarak koordine edilir.
20. Yüzyıl sonlarında çalışanların %70’i servis aktivitelerinde
çalışırken, 2000’li yıllarda bu oranın %80’in üzerinde olduğu
düşünülmektedir.
Global gelişmeler sonunda üretimde meydana gelen
değişiklikler;
• Üretim hattında daha az çalışan,
• Üretim hattında daha az ustabaşı,
• Daha fazla akıllı makine,
• Planlama sisteminde daha fazla çalışan eleman,
• Donanım ve yazılım tasarımında daha fazla çalışan eleman
biçiminde özetlenebilir.
Sonuçta Yeniden öğrenme ile az yetenekli
elemanların acilen daha sofistike çalışma alanları
için yetiştirilmesi ihtiyacı doğmuş ve ÖĞRENEN ÖRGÜTLER
önem kazanmıştır.
Üretim sistemlerinde firmada varolan tüm bilgilerin
kullanıldığı bilgisayarla bütünleşmiş bir yapıya
ihtiyaç vardır.
• Bu yeni üretim sistemlerinde yeni üretim teknolojileri
yeni yönetim teknolojileri olmadan etkin olarak
kullanılamayacaktır.
• Yeni gelişmelerin ışığında “İşlemler Yönetimi”nin
uyması gereken prensipler gözden geçirilmiş ve
sistemin verimli çalışmasını sağlayacak biçimde
yeniden oluşturulmuştur.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Müşteriyi ve rekabeti tanıyınız.
Yarı mamul envanterini,işlem görme sürelerini,hat uzunluklarını ve
işyeri kullanım alanını azaltınız.
Üretime hazırlık süresini ve farklı üretimlere sürelerini kısaltınız.
Müşterinin kullanım hızına uygun olarak üretiniz ve teslim
ediniz,üretim döngüsünü ve bir kerede üretilen miktarı azaltınız.
Tedarikçilerin sayısını azaltarak belirli birkaç güvenilir tedarikçi
sayısına ulaşınız.
Mamul ya da hizmetteki parça sayısını azaltınız.
İlk seferde hatasız mamul ya da hizmet üretmeyi kolaylaştırınız.
Çok hatlı üretim akışlarını tekli hatlara indiriniz,hücreleri ve hücre
akışlarını oluşturunuz.
İşyerini ve çalışma alanılarını arama sürelerini elimine edecek
biçimde düzenleyiniz.
Çoklu beceriler elde edebilmek için çapraz eğitim programları ile
eğitim yapınız.
11. İşyerinde mamul üretim miktarları,kalite ve sorunlarla
ilgili verileri kaydediniz ve saklayınız.
12. Problemlerin çözümüne kurmay kadrodan önce hattaki
işçilerin yaklaşım yapmalarını sağlayınız.
13. Yeni teçhizat ve ekipmandan önce mevcut teçhizatın ve
insan gücünün bakımına ve gelişmesine önem veriniz.
14. Basit,ucuz ve kolay hareket edebilen teçhizatı araştırıp
bulunuz.
15. Sürecin değişebilirliği başka biçimde azaltılamıyorsa aşama
aşama otomasyona gidiniz.
16. Her mamul,hizmet ya da müşteri için tekli yerine çoklu iş
istasyonu,makine,hücre ve akış hatları bulundurmaya
çalışınız.
17. Kendinizi sürekli ve hızlı gelişmeye adayınız.
“RAKİP DIŞLAMA POSTULATI”
⇒AYRIMCI REKABET FAKTÖRÜ
İşlemler yönetiminin amacı mal,hizmet ve bilgi
üretmektir.Bunun için girdilere bir değişim sürecinde farklı
teknolojilerle bir çok değer ekleyerek çıktılara dönüştürür.
• Bu süreçte yaratılan değer kullanılan girdi değişim süreci
maliyetlerinden çok daha fazla olmalıdır.
• Verimlilik yüksek olmalıdır.
• Kalite yüksek olmalıdır.
Tipik bir üretim sisteminin ve işletme sisteminin
gösterimi ele alınabilir.
Girdi
Değişim Süreci
Geri besleme
Çıktı
ÜRETİM MODELLERİNİN GELİŞİM
SÜRECİ
1880-1915 Emek-Sanat Bağımlı
Üretim Modeli
1920-1950 Kitle Üretimi ve Seri
Üretim
Tüketici beklentileri ürün tasarımına
dahil edilebilir
Tüketici beklentilerini tam olarak
karşılamayan standart ürünler
Çok düşük üretim hacmi
Büyük üretim hacmi-az ürün çeşitliliği
Çıraklıtan tam bir sanat deneyimine
sahip olmuş işgücü
Dar kapsamlı ve tekrarlanan işlerde
aşırı uzmanlaşmış işgücü
Yüksek maliyetler
Düşük üretim maliyetleri
1950-1990 Sürekli Gelişme Modeli
•Tüketici beklentilerini tam olarak karşılayan kaliteli ürünler
•Ufak üretim hacmi-artan ürün çeşitliliği
•Güçlendirilmiş çok becerili işgücü
•Azalan birim maliyetler – artan kalite
JİT-TAM ZAMANINDA ÜRETİM
Malzeme Çekme
KANBAN Çekme Sistemi
Üretim Emri
•JİT’in üç destekleyicisi:
i. İnsan Katkısı
ii. Toplam Kalite Kontrolü
iii. JİT Akışı
•JİT ile;
-Net işletme sermaye gereksinimi azalır.
-Kuyrukta bekleme süreleri azalır.
-Üretim alanı küçülür.
-Mamul akış süresi azalır.
Mamul oluşumu için geçen süre:
i. İşlemeToplam üretim süresinin %10’u
Toplam üretim maliyetinin %10’u.
ii. Kontrol
iii. Taşıma
iv. Bekleme
v. Depolama
Türkiye’de JİT-TKY Uygulama Sonuçları
•
•
•
•
•
Üretimde %30 artış
Verimlilikte %20 artış
Hammadde Kullanımında %30 azalış
Müşteri Şikayetlerinde %40 azalış
İş Kazalarında %40 azalış
TZÜ TEKNİKLERİ
Şirket Tipi
1 2 3
TKY
  
TVB
  
Tedarikçi Geliştirme
  
Değişim zamanlarının azaltımı   
Sürekli iyileştirme grupları
  
Akış basitleştirme
  
Hücresel üretim
 
Kanban Sistemi
 
Dengelenmiş takvimler
 
4 5
 
 



TZÜ Yaklaşımının Uygunluğu
Bazı TZÜ
teknikleri
kullanılabilir
Tamamıyla
uygun
1
Sipariş
gelince
stoktan
satış
yapar
Genel
olarak
uygun
2
Uygun
değil
Kısmi
olarak
uygun
3
4
Sipariş
Sipariş
Sipariş
gelince
gelince
gelince
üründe
yarı
hammaddeden
ufak
mamüllerde yarı
değişikliklerufak
mamülleri
yapar.
değişikliklerüretir
yapar.
5
Sipariş
gelince
hammadde
siparişini
verir.
•
•
•
•
TZÜ sadece gerekli kalemleri gerekli zamanlarda
ve gerekli miktarlarda üretmekle ilgilidir.Bu kavram,
Envanterin kontrollü azaltımını
Materyal akışının düzgünleştirilmesini
Üretim zamanlarının azaltılmasını
Üretim problemlerinin kesin olarak çözümü için
ortaya çıkarılmasını içerir.
Bu
araçları
kullanarak
ve
gerekleri
sağlayarak,bir şirket üretimini geliştirerek daha
etkili ve rekabete yatkın hale gelebilir.Fakat
bilinmesi gereken TZÜ’nün getirilerinin kısa
dönemde oluşmayacağıdır.
Üretim zamanlarının azaltımı
Prodüktivitenin arttırımı(direk)
Prodüktivitenin arttıımı(endirek)
Satın alma fiyatlarında azaltım
Envanterin azaltımı;
Hammadde
Yarı mamul
Bitmiş Ürün
Hazırlık zamanlarının azaltımı
Yerden kazanç
Kalite gelişimi
Materyal bitişlerinin azaltımı
Hurdaların azaltımı
80-90%
5-50%
20-60%
5-10%
35-75%
30-90%
50-90%
75-95%
40-80%
50-55%
50-95%
20-30%
TZÜ Sistemi
TZÜ
sistemi
mamul
talebi
tarafından
oluşturulur.Eğer talep yoksa üretim yoktur.Bu
çekmeli bir sistemdir.Burada işler ihtiyaç olduğu
zaman işlem süreçlerinden çekilir.Böyle bir
sistemin doğal riskleri açıktır.Üretimin kesilmesi
sipariş tesliminin gecikmesiyle sonuçlanır.Fakat
bu riskler TVB gibi TZÜ teknikleri ve tedarikçi
ilişkilerinin iyileştirilmesi gibi araçlarla minimize
edilir.
TAM ZAMANINDA ÜRETİM (TZÜ)
FELSEFESİNİN ORTAYA ÇIKIŞI
 TZÜ felsefesi ilk kez Toyota Motor Firması
Başkanı, Taiichi Ohno tarafından 1940
yıllarında geliştirilip uygulanmaya konmuştur.
2. Dünya Savaşı sonrası, Japonya ekonomik varlığını
sürdürebilmek için kısıtlı olan işgücü, sermaye ve doğal
kaynakları mümkün olan en düşük maliyetle kullanmayı
öğrenmek zorunda kalmıştır.
TZÜ felsefesi aslında Amerikan imalat sistemindeki temel
ilkelerin Japonya ortamında şekillendirilmesi ile geliştirilmiştir.
Taiichi Ohno öncelikle Amerikan “süpermarket” fikrinden
etkilenmiş ve süpermarket ortamındaki bazı ilke ve
uygulamaları başlangıç noktası alarak TZÜ felsefesini
geliştirmiştir.
TAM ZAMANINDA
ÜRETİMİN
Tanımı : Sadece gerekli parçaların
gerekli zamanda
gerekli miktarda
gerekli yerde üretilmesidir.
Temel Hedefi : İsrafın önlenerek maliyetlerin
azaltılmasıdır.
O halde; TZÜ’nün gerçekleşebilmesi israfın ne
ölçüde engellenebildiğine bağlıdır.
TZÜ SİSTEMİNİN TEMEL
İLKELERİ
 Ürün ve hizmete değer eklemeyen her işlem
israftır. Sadece maliyeti arttırır, dolayısıyla
ortadan kaldırılmalıdır.
 Stok da bir israftır ve maliyetleri arttırır,
üretimdeki sorunları gizler.
 TZÜ hiç bitmeyen bir yoldur. Bu yol üzerindeki
kilometre taşları sürekli gelişmeyi simgeleyen
gelişme basamaklarıdır.
 Müşterinin kalite kavramı ve mamulü
değerleme ölçütleri, mamül tasarımına ve
üretim sistemine yön vermelidir.
TZÜ felsefesinde ürünün değerini arttırmayan
tüm unsurlar israf olarak tanımlanmıştır.
En önemli israf unsurları : ham madde
bitmiş ürün stokları
süreç içi envanterler
TZÜ felsefesi; envanter ile envanterlerin
oluşum nedenlerini ortadan kaldırmaya
çalışarak üretimin tüm düzeylerinde israfı
önlemeyi amaçlar.
TZÜ, israfı ortadan kaldırmak için sürekli
olarak sistemdeki problemlerin ortaya çıkarılıp
çözümlenmesini özendiren tüm sisteme yayılmış
felsefesiyle yeni bir sistemdir.
TZÜ’nün israfı ortadan kaldırmak için 2 temel hedefi :
1. Sıfır Stok; ham madde, ara mamul, mal stokları
bazında
2. Sıfır Hata; satın alınan ve imal edilen parça ve
mamullerde
TZÜ’nün Ana Esasları
•Savurganlığı ve kaçağı elimine etmek
•Toplam kalite kontrolü
•Personel ve işçi politikaları
TZÜ’nün Gerektirdikleri
•Tasarımda mükemmelllik
•Tedarikçilerle işbirliği
•İyi tahminleme
•Kanban metodunu kullanma
•İyi bir planlama
•Sistemin iyileştirilmesini sağlama
TZÜ Üretim Metotlarının Unsurları
•Tek tip üretim çizelgesi kurma
•Çekme metodunu uygulama
•Küçük miktarda satın alma ve üretim
•Hızlı, çabuk, ucuz tesis kurma
•Çok fonksiyonlu işgücü
•Kalite bilinci
•Sürekli gelişme
Tam Zamanında Üretimin
Sağlayacağı Yararlar
Malın üretimi ve sonrası satışında bekletme zamanı az
olacağından fazla yer ihtiyacı olmaması
Malın kalitesinin artması ve atık maliyetlerinin azalması
Ufak üretimler sayesinde hem üretilen malın hem de saklanacak
hammadde ve malzemenin bakım ve benzeri maliyetlerinin düşük
olması
Takım çalışması sonucunda işgörenler arasında iletişimin artması
Merkezi üretim şekli sayesinde üretim sorunları ve üretim
esaslarının çabuk halledilebilmesi
Tüketici hizmetlerinin gelişmesi
Daha ufak iş çarklarının oluşması
Üretim sistemi, teslim isteklerine,
tasarım değişikliklerine ve miktar
değişikliklerine kolayca yanıt verecek
biçimde esnek olmalıdır.
Çalışanlar, satıcı firmalar ve müşteriler
arasında saygı, açıklık ve güven ile
desteklenen bir organizasyon temeldir.
Ekip çalışması gereklidir. Bu biçimde
çalışanlara sorumluluk ve yetki
verilmektedir.
Çalışanlar yalnızca birer el değil,
beyindir.
TZÜ UNSURLARI
Tam Zamanında Üretim
Ortamında Kalite
Tam Zamanında
Satınalma
Kanban Sistemi
(Çizelgeleme)
TAM ZAMANINDA ÜRETİM
ORTAMINDA KALİTE
KONTROL
Japonya’da kalite kontrol ya da kalite
güvencesi, tüketicinin gereksinimlerini en
düşük maliyetle karşılayan ürünlerin
geliştirilmesi, tasarımı, imalatı ve satış
sonrası hizmetlerini içeren faaliyetler bütünü
olarak tanımlanır.
Ürün kalitesi, aynı zamanda Toyota
üretim sisteminin vazgeçilmez bir parçasıdır,
çünkü kalite kontrol olmadan üretimin
sürekliliğini sağlamak mümkün değildir.
Toyota Sisteminde Kalite Kontrol Faaliyetlerinin
Gelişim Süreci
I. İlk Aşama: Bağımsız Muayene elemanları ve istatistiksel örnekleme
yöntemleri nedeniyle kalite kontrol faaliyetlerinde karşılaşılan problemler
II. İkinci Aşama: İmalat süreci genelinde bireysel muayene yöntemleri
Otonomasyon (Otonom Hata Kontrolü)
Hatalar ortaya çıktığında üretim hattının durdurulması
Kişisel Yargılar
Mekanik Araçlar
Kusursuz Sistemler
Görsel Kontrol Araçları
III. Son Aşama: İşletme Genelinde Kalite Kontrol: Toyota İşlevsel
Yönetimin Uygulanması
İSTATİSTİKSEL KALİTE
KONTROL
Toyota üretim sisteminde hedeflenen hata oranı sıfırdır
yani kalite kontrol fonksiyonun amacı %100 hatasız ürün
elde edebilmektir. Çünkü; her bir ürünün tek bir tüketicisi
vardır ve tek bir tüketicinin bile üründen memnun olmaması
genelde tüm ürünlerin kalitesini olumsuz yönde etkiler.
Toyota üretim sisteminde envanterler önemli bir ”israf unsuru”
olduğundan işletme genelinde envanterlerin azaltılması ve
giderek kaldırılması temel hedeftir. Bu nedenle üretim
sürecinin herhangi bir aşamasında tek bir hatalı parçanın
ortaya çıkması bile minimize edilmiş envanterler nedeniyle iş
akışının durmasına neden olabilmektedir.
Toyota üretim sisteminde sıfır hata hedefine
ulaşabilmek ve tüm üretim parçalarının
muayeneden geçirildiği “toplam muayene” sistemini
kurabilmek için istatistiksel örnekleme tekniği
kullanılmaktadır.
Klasik kalite kontrol yöntemlerinin yerini, hatalı
parça sayısını azaltmak amacıyla kullanılan “tüm
parçaların bireysel kontrolü” yaklaşımına bıraktığını
söyleyebiliriz. Kalite kontrol konusundaki bu yeni
yaklaşım ise “Jidiko” veya “Otomasyon” olarak
tanımlanmaktadır.
JIDIKO - OTONOMASYON
Otonomasyon bir ölçüde otomasyon olgusunu
içermekle beraber sadece tezgahlarla sınırlı
kalmayıp manuel süreçleri ve operasyonları da
içeren bir kavramdır. Otonomasyon tekniği
herzaman iki temel mekanizmayı içerir :
1. Üretim hatalarını bulmaya yönelik bir
mekanizma
2. Üretim hatalarının saptanması halinde,
üretim hattı ya da tezgahın otomatik olarak
durmasını sağlayan bir mekanizma
Otonomasyon Uygulaması ile
Sağlanan Kazançlar
 Üretim hattından hatalı parçaların geçmesinin
engellenmesi
 Ürün hatasıyla karşılaşıldığında üretim hattının
durması, probleme anında müdahele edilmesi,
düzeltici önlemlerin alınması ve benzer hataların
tekrarının önlenmesi
 İşgücü sayısında azalma nedeniyle maliyetlerin
azalması
 Talep değişmelerine uyum sağlama becerisinin
artması
 İnsana saygı kültürünün gelişmesi
TAM ZAMANINDA
SATINALMANIN TEMEL
İLKELERİ
Tam zamanında, küçük kafileli, hatasız ve
sık sevkiyat (stoksuz üretim)
Parça bazında az sayıda satıcı
Daraltılmış satıcı bazı
Uzun dönemli satınalma sözleşmeleri
Taraflar arası operasyonel ve mali şeffaflık
İşbirliği ağırlıklı ilişkiler
TZÜ ORTAMINDA
KANBAN SİSTEMİ
(ÇİZELGELEME)
Kanban Sistemi, TZÜ ortamında
malzeme hareketlerinin kontrolü
amacıyla kullanılan yeni bir
çizelgeleme yaklaşımıdır. Bu sistemin
en önemli özelliği, bugüne kadar
alışılmış itme sistemlerinin tam karşıtı
olan çekme sistemi ilkelerini
içermesidir.
İTME SİSTEMİ – ÇEKME
SİSTEMİ
Klasik yaklaşımda bir
üretim sürecinde yer alan
tüm aşamalar, işletme
içinde merkezi bir birim
tarafından hazırlanan
çizelgeler doğrultusunda
üretimi gerçekleştirirler. Bu
ortamda üretim birimleri
daima bir sonraki
aşamanın ihtiyacını
karşılayacak şekilde
üretim yapar ve bu
uygulama itme sistemi
olarak tanımlanır.
Tam zamanında üretim ortamında ise
sonraki aşamaların önceki
aşamalardan parça aldığı çekme
sistemi kullanılır. Bu sistemde
hazırlanan üretim çizelgesi sadece son
üretim aşamasına gönderilir. Hangi
mamulden ne zaman ve ne miktarda
üretim yapılacağını sadece son
aşamanın bilmesi,bu aşamanın önceki
aşamalardan sadece kendine gereken
parçaları çekmesini ve bu sürecin
üretim hattı boyunca geriye doğru
devam etmesini sağlayacaktır. Bu
arada, her aşama bir sonraki aşama
tarafından çekilen miktar kadar
üretim yapacaktır.
TZÜ ortamında son aşama dışındaki diğer üretim
aşamalarını bilgilendirmek amacıyla kullanılan
malzeme kontrol sistemi “kanban sistemi”dir. Bu
sistemde hangi parçadan ne miktarda üretileceği
“kanban” adı verilen kartlar üzerinde belirtilmiştir.
Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde ancak
fiziksel birimlerle birlikte, sondan başa doğru
hareket ederek üretim aşamalarını birbirine bağlar.
Üretim aşamalarının bu şekilde birbirine
bağlanması sonucunda ise sadece gereken
parçalar, gerekli olan miktarda ve gerektiği
zamanda üretilmekte ve aşamalar arasında ara
stoklara ihtiyaç kalmamaktadır. Bu zincirin, işletme
dışındaki satıcılara kadar uzatılması durumunda
ise hammadde stokları da kaldırılmış olacaktır.
KANBAN TİPLERİ
Olağan Üretim
Kanbanı
Üretim-Sipariş
Kanbanı
Üçgen Kanbanı
KANBAN
Süreç İçi Çekme
Kanbanı
Çekme Kanbanı
Satıcı Kanbanı
KART TİPLERİ
Çekme Kanbanı: Bir sonraki istasyonun, bir önceki
istasyondan çekmek istediği parça cinsi ve miktarını
belirleyen ve parça / malzeme çekmek amacıyla
kullanılan karttır.
Üretim–Sipariş Kanbanı: Bir önceki istasyonun
üretmesi gereken parça cinsi ve miktarını belirleyen
üretim–sipariş kanbanı sadece üretim kanbanı olarak da
tanımlanmaktadır.
Satıcı Kanbanı: Satıcılardan parça çekmede kullanılan
bu kanban satıcıya gerekli parçaları göndermesi için
talimat vermek amacıyla kullanılır. Genelde taşıma
maliyeti parça fiyatına dahil edildiği için teslimatların
satıcılar tarafından yapılması gereklidir.
KANBAN KURALLARI
Kural 1: Sonraki üretim işlemi, önceki üretim
işlemlerinden gerekli parçaları gerekli
miktarlarda gereken zamanda çekmelidir.
Bu kuralın uygulanabilmesi için, üst yönetimin, daha
önceki üretim-sipariş akış yönünü değiştirmeye karar
vermesi gereklidir ve bu oldukça kritik bir karardır. Bu
kuralın uygulanabilmesi için aşağıdaki kuralların da
birlikte uygulanması gereklidir:
• Kanban olmadan herhangi bir parçanın çekilmesine izin
verilmemelidir.
• Kanbanların sayısından fazla miktarda parça
çekilmesine izin verilmemelidir.
• Fiziksel ürüne daima bir kanban yapıştırılmış olmalıdır.
Kural 2: Önceki üretim işlemi sonraki işlem
tarafından çekilen miktar kadar üretim yapmak
zorundadır.
Süreçler arasında üretim dengelenmesi bu iki
kurala uyularak sağlanır. Sonuçta, süreçler
arasında bulunan envanterlerde önemli bir azalma
olacaktır. Sonraki üretim işlemi, ufak kafilelerde
düzgün üretim hızı sağlamak isteyeceğinden,
önceki işlemde tezgah hazırlık işlemlerinin, sonraki
aşamanın sıklaşan taleplerine cevap verecek
şekilde hızlandırılması gerekir. Bu durumda önceki
işlemde tezgah hazırlık işlemlerinin
çabuklaştırılması gereklidir.
Kural 3: Hatalı parçalar, hiçbir zaman bir sonraki
üretim işlemine geçirilmemelidir.
Bu kuralın uygulanmaması halinde Kanban
sisteminin kendisi tahrip olacaktır. Çünkü; üretim
hattı üzerinde, bir istasyonda hatalı parçalar
bulunması halinde, ara stokların büyük ölçüde
azaltılmış olduğu bu ortamda, üretim akışı duracak
ve hatalı parçalar önceki istasyona geri
gönderilecektir.
Hatalı operasyonlar, aynı zamanda hatalı parça
üretimine de neden olacağından, üretim
operasyonlarının standardizasyonu kanban
sisteminin önemli ön koşullarundan birisi olmaktadır.
Kural 4: Kanban sayısı en az olmalıdır.
Toplam kanban sayısı, sistem içindeki süreç içi
envanter düzeyini belirlediği için TZÜ ortamında
amaç bu sayıyı mümkün olan en alt düzeyde
tutabilmektir. Bu kuralın gerçekleştirildiği noktada
süreç içi envanterler sıfırlanacaktır. Ancak bu
idealize edilmiş bir hedeftir ve uygulamada sadece
bu hedefe yaklaşmak söz konusu olacaktır.
Kural 5: Kanban, talepteki ufak dalgalanmalar
karşısında üretim hızını ayarlamak amacıyla
kullanılmalıdır.
Kanbanla üretim hızının düzenlenmesi talebin belli
büyüklükteki değişimleri için geçerlidir. Toyota sistemine
göre, talepte %10-12 dolaylarında bir değişme olduğunda
toplam kanban sayısını değiştirmeden kanban transfer
hızını değiştirerek üretim hızını ayarlamak mümkün
olabilmektedir. Talepte daha büyük mevsimsel
dalgalanmalar olması halinde ise üretim hatlarının
yeniden düzenlenmesi gerekecektir. Bu durumda, her
üretim aşaması için çevrim zamanları ve işgücü
sayılarının yeniden hesaplanması gereklidir.
CAPACITY AND LOAD
“TR 6-5 Capacitiy and
load” eklenecek!
DEPENDENT DEMAND EXAMPLE
LOW LEVEL CODE ANALYSIS
ROUGH-CUT CAPACITY PLANNING
FABRICATION DEPARTMENT PROJECTED LABOR HOURS
21. Yüz yılda
Çevik Üretim
Tepkisel Üretim
Sanal Üretim
Dünya Klasmanında Üretim v.b.
Kavramlarla çalışmalar şekilleniyor.
Henry Ford ve Seri Üretim Sistemi:
T Model Ford Araba Üretmi.
http://www.youtube.com/swf/l.swf?video_id=S4KrI
MZpwCY
Rekabetçi Global Dünyada
Dünya Klasmanında Üretim:
Crysler Fabrika Uygulaması
World Class Manufacturing in Crysler Video
http://www.youtube.com/watch?v=BNHT3kStYyM&feature=relate
d
© 2000 by Prentice-Hall Inc
Russell/Taylor Oper Mgt 3/e
Ch 1 - 11
http://www.youtube.com/watch?
v=sITy14zCvI8
• Nano technology
• http://www.youtube.com/watch?v=xrTta9b
5smw
• Future Computer Technology
• http://www.youtube.com/watch?v=qZgYlM
fiybE
• Future product
Sabırla Dinlediğiniz için
Teşekkürler

similar documents