Presentatie EFQM-groeimodel - Koepel Lokale Diensteneconomie

Report
INFOSESSIE 22 oktober 2013.
ORGANISATIEGEBIEDEN




Leiderschap
Strategie
Mensen
Samenwerkingsverbanden en beheer van
middelen
 Procesmanagement
Missie, visie,
en waarden
De organisatieinrichting
Leiderschap
Resultaten
6-7-8-9
Betrokkenheid van
de leidinggevende(n) op
de medewerkers
Organisatiegebied LEIDERSCHAP
Missie, visie en waarden
“Fase 2”
De directie/leiding heeft een actuele missie en
een visie geformuleerd en de waarden van de
organisatie vastgelegd. De missie, visie en
waarden zijn gekend door de medewerkers en
worden actief gebruikt in de organisatie.
Sociale economie
 In welke mate zijn de sectoriële
doelstellingen opgenomen in de MVW
 Verslagen van communicatiemomenten
 In welke mate zijn de MVW niet enkel
gekend maar worden ze gedragen door de
medewerkers
Organisatiegebied LEIDERSCHAP
Missie, visie en waarden
“Fase 3”
• Medewerkers worden actief betrokken
• Eénduidige explicitering van de waarden
• Rode draad en basis van beleidsbeslissingen
Sociale economie
 Voorbeelden verslaggeving om aan te
tonen dat de medewerkers actief
betrokken worden bij de actualisering van
de MVW
Organisatiegebied LEIDERSCHAP
De organisatie-inrichting
“Fase 2”
Er is een organogram met rapporteringlijnen
en een overlegstructuur. De taakgebieden zijn
toegewezen en afgelijnd. De opvolging van de
bedrijfsvoering gebeurt vanuit de
hiërarchische lijn met geregelde
rapporteringen door de verantwoordelijken.
Sociale economie
 Raad van Bestuur: organogram,
rapporteringslijnen, taakgebieden,…
Organisatiegebied LEIDERSCHAP
De organisatie-inrichting
“Fase 3”
• Om te verbeteren/te groeien: gebruik van
organisatiebreed kwaliteits- of organisatiemodel
• Om sleutelresultaten op te volgen/te sturen:
gebruik van managementinformatiesysteem
• Evaluatie en bijsturing overlegstructuur
Sociale economie
 Systeem van interne controle en link met
de strategische doelstellingen
 Verslagen: aantonen laatste bijsturing
overlegmodel, organogram
Organisatiegebied LEIDERSCHAP
Betrokkenheid van de leidinggevende(n) op
de medewerkers
“Fase 2”
De leidinggevenden betrekken de
medewerkers bij het uitlijnen van de doelen,
het ontwerpen van de processen en het
opvolgen van de resultaten van hun
werkopdrachten /taakgebieden. Er worden
regelmatig individuele gesprekken
georganiseerd, waarin de medewerkers
beluisterd worden. De betrokkenheid van de
leidinggevenden op de medewerkers blijkt uit de
continue aandacht voor hen en voor hun werk.
Sociale economie
 Betrekken van doelgroepmedewerkers
 Continue aandacht van leidinggevenden
aan doelgroepmedewerkers
Organisatiegebied LEIDERSCHAP
Betrokkenheid van de leidinggevende(n) op
de medewerkers
“Fase 3”
•
•
•
•
•
Voorbeeldgedrag leidinggevenden
Capteren nieuwe ideeën van medewerkers
Expliciete erkenning en waardering
Toetsing eigen perceptie betrokkenheid
Investering in leidinggevende vaardigheden
Het strategisch
meerjarenplan
met strategische en
operationele doelen
Operationeel plan
Strategie
9. Sleutelresultaten
Organisatiegebied STRATEGIE
Het strategisch meerjarenplan met
strategische en operationele doelen
“Fase 2”
De strategische en operationele doelen worden
ontwikkeld door enkele sleutelfiguren in lijn met de
missie / visie / waarden en worden schriftelijk
verankerd in een meerjarenplan.
Ze zijn gericht op de sleutelopdracht(en) en de
sleutelprocessen van de organisatie. Er zijn indicatoren
en streefwaarden vastgelegd die geregeld worden
opgevolgd.
Sociale economie
 Zijn de strategische en operationele
doelstellingen in lijn met de MVW en met
de sectoriële doelstellingen
Organisatiegebied STRATEGIE
Het strategisch meerjarenplan met
strategische en operationele doelen
“Fase 3”
• Actieve inbreng van de medewerkers
• Operationele doelen hebben betrekking zowel
op sleutelprocessen als op ondersteunende
processen
• Belang van de kwaliteit van de totstandkoming
van het strategisch meerjarenplan
Organisatiegebied STRATEGIE
Operationeel plan
“Fase 2”
De strategische en operationele doelen
worden cyclisch vertaald in een operationeel
plan; de focus van het actieplan ligt op de
sleutelopdrachten en de sleutelprocessen.
De doelen van de acties in het plan zijn
uitgedrukt in indicatoren en streefwaarden.
De uitvoering van de geplande acties wordt met
de betrokken medewerkers opgevolgd.
Organisatiegebied STRATEGIE
Operationeel plan
“Fase 3”
• Organisatiebreed
• Doelen van de ondersteunende processen ook
gekoppeld aan indicatoren en streefwaarden
• Systematische opvolging en bijsturing
VTO
Vorming,
Training &
Opleiding
Opvolgen en bevorderen
van het functioneren
van de medewerkers
Taken,
verantwoordelijkheden
en bevoegdheden
Mensen
Resultaten bij
medewerkers
Personeelsbeleid
Organisatiegebied MENSEN
Personeelsbeleid
“Fase 2”
Er zijn processen/procedures vastgelegd en
omschreven voor de HR-gebieden werving en
selectie, functieprofielen, opvolging van
medewerkers, vormingsbeleid. De procedures
zijn bekend bij de medewerkers en worden
geregeld geactualiseerd.
Sociale economie
 Procesbeschrijving/procedures voor
doelgroepmedewerkers
 voor omkadering en management
Organisatiegebied MENSEN
Personeelsbeleid




“Fase 3”
Processen voor het volledige personeelsbeleid
zijn uitgewerkt
Bijhorende indicatoren en streefwaarden
Geïntegreerd concept op basis van het
competentiemanagement & in lijn met missie,
visie en waarden
Feedback medewerkers ifv verbetering
Organisatiegebied MENSEN
Taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
“Fase 2”
Er zijn functiebeschrijvingen voor alle
medewerkers met taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Het organogram en de functiebeschrijvingen
zijn op elkaar afgestemd en worden regelmatig
geactualiseerd.
Organisatiegebied MENSEN
Taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
“Fase 3”
• Functieprofielen met competenties, bijhorende
gedragsindicatoren en niveaus
• Basis voor opvolgingscyclus
• Geregelde actualisering van de functieprofielen
Organisatiegebied MENSEN
Opvolgen en bevorderen van het
functioneren van de medewerkers
“Fase 2”
Er vinden geregeld opvolgingsgesprekken
plaats met focus op het optimaliseren van het
functioneren binnen de kernopdracht. Er is
een individuele schriftelijke neerslag volgens
een vastgelegd format. Een
opvolgingsconcept voor het functioneren van
medewerkers is beschikbaar.
Sociale economie
 Eigen accenten voor doelgroep en
omkadering
Organisatiegebied MENSEN
Opvolgen en bevorderen van het
functioneren van de medewerkers
“Fase 3”
• Opvolgingssystematiek met afspraken en
procedures
• Focus zowel op individuele bijdrage aan de
strategische en operationele doelen als op
competentie- en loopbaanontwikkeling
Sociale economie
 Eventueel afzonderlijk beheerssysteem
voor opvolging doelgroep- en
omkaderingsmedewerkers
Organisatiegebied MENSEN
VTO (Vorming,Training,Opleiding) “Fase 2”
De organisatie stimuleert het volgen van
vorming, training en opleiding en zorgt voor een
effectief aanbod. De individuele VTObehoeften worden bevraagd. Er worden met
iedere medewerker individuele afspraken
gemaakt rond opleiding. Een synthese op
organisatieniveau is beschikbaar.
Organisatiegebied MENSEN
VTO (Vorming, Training, Opleiding)
“Fase 3”
• Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
• VTO-plan (alle medewerkers/afdelingen)
• VTO-beleid is gericht op individuele ontwikkeling
en op organisatieontwikkeling
• Organisatie is een lerende organisatie
Beheer van
infrastructuur,
uitrusting en
middelen
Financieel
beheer
Strategische
Partnerschappen
Samen
werkingverbanden
en beheer van
middelen
6. Resultaten voor
de samenleving
9. Sleutelresultaten
Organisatiegebied
SAMENWERKINGSVERBANDEN EN
BEHEER VAN MIDDELEN
Strategische partnerschappen
“Fase 2”
De organisatie bouwt partnerschappen uit die
een meerwaarde betekenen m.b.t. haar
strategie. Bij de opstart van het partnerschap
worden er gezamenlijke doelen ontwikkeld die
een win-win situatie creëren.
De samenwerkingsmodaliteiten zijn formeel
uitgewerkt.
Organisatiegebied
SAMENWERKINGSVERBANDEN EN
BEHEER VAN MIDDELEN
Strategische partnerschappen
3”
“Fase
• Vaste methodiek wat betreft de opstart,
uitwerking en evaluatie van partnerschappen
• Evaluatie op basis van indicatoren en
streefwaarden
Organisatiegebied
SAMENWERKINGSVERBANDEN EN
BEHEER VAN MIDDELEN
Beheer infrastructuur, uitrusting en middelen
“Fase 2”
De organisatie is op de hoogte van de
technische en infrastructurele marktevoluties
binnen haar sector en probeert deze binnen de
budgetruimte maximaal te volgen en haar
investeringsplannen hierop af te stemmen.
De afdelingen/medewerkers/teams kunnen
hun behoeften kenbaar maken; deze vormen
mee de leidraad voor aanpassingen en
vernieuwingen.
Organisatiegebied
SAMENWERKINGSVERBANDEN EN
BEHEER VAN MIDDELEN
Beheer infrastructuur, uitrusting en middelen
“Fase 3”
• Methodische en systematische aanpak om
infrastructuur, uitrusting en middelen optimaal in
te zetten
• Systematische evaluatie ahv indicatoren en
streefwaarden
• Indicatoren en streefwaarden opgevolgd in
managementinformatiesysteem
Organisatiegebied
SAMENWERKINGSVERBANDEN EN
BEHEER VAN MIDDELEN
Financieel beheer
“Fase 2”
De organisatie beschikt over een systematiek
om kosten en opbrengsten te budgetteren en
de werkelijke situatie hiermee te vergelijken.
Iedere afdelings- of projectverantwoordelijke
waakt over de financiële resultaten van zijn
afdeling/project.
Organisatiegebied
SAMENWERKINGSVERBANDEN EN
BEHEER VAN MIDDELEN
Financieel beheer
“Fase 3”
• Geïntegreerd financieel beleid in lijn met
strategische en operationele doelen
• Indicatoren en streefwaarden opgevolgd in
managementinformatiesysteem
• Strikt controlebeleid
Beheersen van
de sleutelprocessen
Verbeteren
en vernieuwen van
de sleutelprocessen
Procesmanagement
Identificeren en ontwerpen
van de sleutelprocessen
Sleutelresultaten
Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Identificeren en ontwerpen van de sleutelprocessen
“Fase 2”
De organisatie heeft de processen m.b.t. de
sleutelopdracht(en) in kaart gebracht en de
opeenvolgende processtappen uitgewerkt.
Nieuwe initiatieven/activiteiten/ projecten
worden met de betrokken medewerkers
procesmatig uitgewerkt.
Sociale economie
 Sleutelprocessen:
dienstverlening/productie + HRM
Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Identificeren en ontwerpen van de
sleutelprocessen
“Fase 3”
• Vastgelegde procesontwerpmethodiek
• Procesontwerpmethodiek wordt toegepast bij
nieuwe processen met de betrokken
medewerkers
Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Beheersen van de sleutelprocessen
“Fase 2”
De processen en de respectieve
processtappen worden gekoppeld aan
procesindicatoren en streefwaarden. De
beheersing en de opvolging gebeuren vanuit
de hiërarchische lijn. Voor de medewerkers,
ook de nieuwkomers, wordt ruimte gecreëerd
om optimale betrokkenheid bij de
sleutelprocessen te garanderen en “levend” te
houden.
Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Beheersen van de sleutelprocessen
“Fase 3”
• Proceseigenaarschap
• Eenduidige beheersing en opvolging van proces
• Belangrijke indicatoren worden opgevolgd in
managementinformatiesysteem
Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Verbeteren en vernieuwen van de
sleutelprocessen
“Fase
2”
De verbetering en vernieuwing van de
sleutelprocessen gebeurt op basis van de
procesindicatoren en de metingen in de
resultaatgebieden.
Procesverbeteringsprojecten zijn niet gekaderd
in een systematisch verbeterbeleid.
Organisatiegebied PROCESMANAGEMENT
Verbeteren en vernieuwen van de
sleutelprocessen
“Fase 3”
• Gestructureerd proactief verbeterbeleid
• Toepassing PDCA-methodiek bij verbeteracties
Sociale economie
 Aantonen dat planningen, processen,
procedures bijgestuurd worden (verslagen,
actieplannen, verankeringsprocedures)
 Aanpak en communicatie resultaten
verbeterprojecten
RESULTAATGEBIEDEN




Resultaten bij de klanten
Resultaten bij de medewerkers
Resultaten voor de samenleving
Sleutelresultaten
Resultaten
bij de
klanten
Perceptiemetingen
Prestatieindicatoren
Resultaatgebied
RESULTATEN BIJ KLANTEN
Perceptiemetingen
“Fase 2”
De organisatie beschikt over een methode om
regelmatig te peilen naar de tevredenheid van
de klanten over de dienstverlening.
De resultaten zijn objectiveerbaar. Op basis
van de resultaten worden er geregeld
verbeteracties opgezet. De resultaten worden
vergeleken in de tijd.
Resultaatgebied
RESULTATEN BIJ KLANTEN
Perceptiemetingen
“Fase 3”
• Systematisch toetsen aan vastgelegde
streefwaarden
• Directe koppeling met verbeteracties en
effectopvolging verbeteracties
Resultaatgebied
RESULTATEN BIJ KLANTEN
Prestatie-indicatoren
“Fase 2”
De organisatie beschikt over een aantal
prestatie-indicatoren m.b.t. de
klantentevredenheid. De resultaten zijn
objectiveerbaar. Zij hanteert deze gegevens
mede als informatiebron voor de
klantentevredenheid. De resultaten worden
vergeleken in de tijd. De resultaten geven
aanleiding tot verbeteracties.
Resultaatgebied
RESULTATEN BIJ KLANTEN
Prestatie-indicatoren
•
•
•
•
•
Prestatie-indicatoren geïdentificeerd
Koppeling aan streefwaarden
Systematische opvolging
Directe koppeling aan verbeteracties
Effectmeting
“Fase 3”
Resultaten bij de
medewerkers
Perceptiemetingen
Prestatieindicatoren
Resultaatgebied
RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS
Perceptiemetingen
“Fase 2”
De organisatie beschikt over een methode om
geregeld te peilen naar de tevredenheid van
de individuele medewerker over de
bedrijfsvoering. De resultaten zijn
objectiveerbaar. Op basis van de resultaten
worden er geregeld verbeteracties opgezet.
De resultaten worden vergeleken in de tijd.
Sociale economie
 Onderscheid doelgroepmedewerkers en
omkadering aangeven
Resultaatgebied
RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS
 Perceptiemetingen
“Fase 3”
• Systematisch toetsen aan vastgelegde
streefwaarden
• Directe koppeling met verbeteracties en
effectopvolging verbeteracties
Resultaatgebied
RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS
Prestatie-indicatoren
“Fase 2”
De organisatie beschikt over een aantal
prestatie-indicatoren m.b.t. het HR-beleid. Zij
hanteert deze gegevens mede als
informatiebron voor de
medewerkerstevredenheid. De resultaten zijn
objectiveerbaar en worden vergeleken in de
tijd.
De resultaten kunnen aanleiding geven tot
verbeteracties.
Resultaatgebied
RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS
Prestatie-indicatoren
•
•
•
•
•
Prestatie-indicatoren geïdentificeerd
Koppeling aan streefwaarden
Systematische opvolging
Directe koppeling aan verbeteracties
Effectmeting
“Fase 3”
Resultaten voor
de samenleving
Maatschappelijk
verantwoord
ondernemen (MVO)
Resultaatgebied
RESULTATEN VOOR DE SAMENLEVING
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
(MVO)
“Fase 2”
De organisatie heeft een eigen visie op MVO
geformuleerd en draagt deze uit naar de
medewerkers. Bij het maken van
beleidskeuzes en het uitwerken van acties
houden de leidinggevenden bovenop de
wettelijke verplichtingen, ook rekening met de
economische, milieu- en sociale impact.
Inspanningen om duurzaamheid te verhogen
worden bepaald en opvolgbaar geformuleerd.
Resultaatgebied
RESULTATEN VOOR DE SAMENLEVING
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
(MVO)
“Fase 3”
• Geïntegreerd in alle aspecten bedrijfsvoering
• Opvolging via perceptie- en resultaatmetingen
• Indicatoren en streefwaarden
• Effectmeting
• MVO-inspanningen gecommuniceerd
Sleutelresultaten
Registraties, metingen
en evaluaties van
sleutelresultaten
i
Opvolging
en
waardering door de
bestuursorganen
Resultaatgebied SLEUTELRESULTATEN
Registraties, metingen en evaluaties van sleutel-resultaten
“Fase 2”
De ondernemingsresultaten van de organisatie
worden geregistreerd, geanalyseerd,
gerapporteerd en opgevolgd. Afdelingen,
teams en medewerkers spelen een actieve rol
om de ondernemingsresultaten op te volgen
en te toetsen t.o.v. de operationele en
strategische doelen. Waar nodig worden
verbeteracties opgezet.
Resultaatgebied SLEUTELRESULTATEN
Registraties, metingen en evaluaties van
sleutelresultaten
“Fase 3”
• Via managementinformatiesysteem
• Systematische evaluatie
• Zowel correctief als proactief verbeterbeleid
Resultaatgebied SLEUTELRESULTATEN
Opvolging en waardering door de bestuursorganen
“Fase 2”
De rapportering van de
ondernemingsresultaten resulteert binnen de
bestuursorganen in een toetsing van de acties
uit het operationele plan en het realiseren van
de strategische doelen.
Vooral de financiële opvolging is hierbij
belangrijk.
Sociale economie
 Samenstelling RvB (diverse profielen)
 Neergeschreven rol en
verantwoordelijkheden
 Frequentie vergaderingen
 Verslagen bestuursvergaderingen
Resultaatgebied SLEUTELRESULTATEN
Opvolging en waardering door de
bestuursorganen
“Fase 3”
• Actieve houding tov organisatiegroei en ontwikkeling
• Organisatiebrede betrokkenheid
• Gericht op wijze waarop sleutelresultaten
behaald worden
Applicatie
Zie handleiding in de map
• Unieke aanmelding, spreek af vooraf
• Opstap: vrijstelling obv quick-scan; daarna
verwerking per mail via Bart of Marion
• “Assessment” via “audit”-sjabloon
• Input: opslaan, meerdere personen, wijzigingen
• Drukken op de “indienen” knop

similar documents