Stratégie fédérale association

Report
STRATÉGIE FÉDÉRALE
Association
Par Salem Roger Yahi
VOICI L’ADAPTATION D’UN OUTIL
DE GESTION STRATÉGIQUE D’ENTREPRISE
PROPOSÉ POUR LE MONDE ASSOCIATIF
Pilotage stratégique : Humour
John : «Faisons un peu de stratégie !»
Michel : «C'est quoi la tragédie ?»
John : «Bon, faisons un plan d'action.»
relevé dans Peter Pan
Pilotage stratégique : Principe
Il n'y a pas une seule façon de faire de
la stratégie, pas de « one best way ».
Pilotage stratégique : Environnements et organisations
Incertitude
Formalisation
+ -
Environnement très incertain
et peu complexe
Environnement très incertain
et très complexe
Fédération peu formalisée
et très centralisée
(Fédération-famille ou clan)
Fédération peu formalisée
et peu centralisée
Fédération souple ou adhocratie
3
1
- +
Environnement peu incertain
et peu complexe
Fédération formalisée
et très centralisée
(Fédération administrative
ou pyramidale)
Organisation
Environnement
+
-
Environnement
5
moyennement incertain
et moyennement complexe
Organisation
moyennement formalisée
et moyennement centralisée
(fédération multisports
ou fédération diversifiée)
Modèle d'analyse
4
2
Environnement peu incertain
et très complexe
Organisation très formalisée
et peu centralisée
(Fédération professionnelle
ou plate)
+
Centralisation
Complexité
Pilotage stratégique : Fédérations et stratégies
Formalisation
-
Fédération famille
Fédération souple
Stratégie :
- Intuition ou vision du fondateur
- Affaire de la présidence
- non écrite
Stratégie :
- processus d'adaptation
et d'apprentissage
- pas seulement l'affaire
de la présidence
- non écrite
Fédération multisports
ou fédération diversifiée)
3
1
Fédération bureaucratique
+
Stratégie :
- programmation
- affaire de la présidence
- écrite
Organisation
5
Stratégie :
- outils de gestion des
styles martiaux
- affaire des experts et référents
- écrite (en termes d'objectifs)
2
Fédération professionnelle
Stratégie :
- projets d'experts et de référents
- pas seulement l'affaire
de la présidence
- écrite
-
+
Modèle d'analyse
4
Centralisation
Pilotage stratégique
«What is my business ?»
Quel est l'espace dans lequel la FIAMT situe ses activités ?
Cet espace est constitué par :
ses Disciplines d‘Activités Martiales (DAM pour une fédération).
Équivalentes aux Domaines d‘Activités Stratégiques (DAS pour une
entreprise)
Pilotage stratégique : Définition d'un DAM
QUI ?
Affiliés et attentes
QUOI ?
COMMENT ?
Styles / Processus
Techniques / Fonctions
Triaxe d'Abell
DAM : Domaines d‘Activités Martiales
Pilotage stratégique : Définition
Le pilotage stratégique d’une fédération consiste à traduire la politique et
la stratégie en actions quotidiennes et locales, avec pour ambition de
satisfaire l’affilié, les bénévoles, les professionnels, et d'assurer sa
pérennité économique, par l'amélioration continue des processus clés et
par la mesure des actions engagées.
Cela requiert un subtil mélange d'aptitudes et de comportements :
 Savoir mobiliser et fédérer les hommes à partir d’une vision fédérative
 Concentrer l’énergie sur des projets attractifs.
 Savoir contrôler la mise en œuvre des plans d'actions pour s'adapter
aux évolutions sans remettre en cause les finalités fondamentales de la
fédération.
Le pilotage est l'affaire du président ou des membres fondateurs.
Pilotage stratégique : Utilité
Le pilotage stratégique permet une gradation et une cohérence des
niveaux de pilotage, du niveau stratégique général au plus fin des activités
et des processus.
Le pilotage stratégique sert à :
Renforcer la pertinence et le partage de la vision stratégique.
Orienter l'adaptation des processus et des fonctions-clés.
Stimuler à tous les niveaux vigilance et échanges sur les résultats, les
réussites et les variables de l'environnement.
Favoriser la réflexion et la compétence collectives, en lieu et place des
logiques individuelles (diviser pour régner ... ou ... fédérer pour gagner).
Pilotage stratégique : Efficacité
Le pilotage stratégique traite les questions suivantes :
Comment
•
•
•
•
•
•
•
•
•
juger de la performance, sous toutes ses formes ?
situer et maintenir les priorités, lors des décisions à prendre ?
fonder les décisions, les cohérences, les convergences, les différences..?
piloter en environnement complexe où l’affilié s'impose ?
piloter quand les prévisions sont de moins en moins appropriées à
l'environnement et sans cesse remises en cause ?
implanter efficacement le pilotage aux divers niveaux de responsabilité ?
développer un management ad hoc ?
accroître la performance individuelle et collective ?
favoriser l'adhésion et l'apprentissage collectif des bénévoles et des
professionnels ?
Pilotage stratégique : Objectifs opérationnels
Résultats financiers
Que faut-il apporter
à la fédération ?
Affiliés
Que faut-il apporter
aux affiliés ?
Processus internes
Vision et
stratégie
Quels sont les processus
essentiels à la satisfaction des
membres fondateurs et des affiliés ?
Apprentissage organisationnel
Comment piloter le changement
et l'organisation ?
Pilotage stratégique : Nature des objectifs
Rappels :
Un objectif opérationnel est un résultat attendu et choisi.
Un objectif oprationnel est un ensemble de caractéristiques :
•
•
•
•
•
•
Négociable par rapport à la base de référence.
Quantifié et planifié.
Hiérarchisés et limités.
Ambitieux mais réalistes.
Rédigés en termes précis et explicites.
Compatibles avec la latitude d'autonomie d'action et les moyens
disponibles.
• Cohérents, verticalement et horizontalement.
Pilotage stratégique : Méthodologie
CADRE DE RÉFÉRENCE
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
EXTERNE / INTERNE
PORTEFEUILLE D'OBJECTIFS
Plan d'actions / Projets prioritaires
VALIDATION FINANCIÈRE
Budgets
DÉCLINAISON
DU PORTEFEUILLE D'OBJECTIFS
ET PROJETS VERS LES CLUBS
OPÉRATIONNELS
REPORTING
PILOTAGE STRATÉGIQUE
ÉLABORATION DE SCÉNARIOS
Analyse et choix
Pilotage stratégique : Business-plan - 1
Réalisations
Données
comptables
Constats n
Prévisions
Business-plan
Quantification
des décisions n+1
Pilotage stratégique : Business-plan - 2
Business-plan
Fixation des orientations
budgétaires
Orientations conformes
au business-plan
non
oui
Élaboration des objectifs
Chiffrage
Conforme au Business-Plan
oui
Finalisation budgétaire
non
Pilotage stratégique : 10 leviers d'action - 1
1
Stratégie
9
Déploiement
de l'esprit
fédéral
2. Processus
3. Processus
4. Processus
5. Système d'information panoramique
6. Outils de communication
7
Tableaux
de bord
10 - Reconnaissance de la fédération
8
Vérification
et
amélioration
Pilotage stratégique : 10 leviers d'action - 2
• Action 01 :
Formaliser les axes prioritaires et organiser la cohérence budgets/plannings.
• Actions 02, 03 et 04 :
Organiser les processus, les procédures et les partenariats.
• Action 05 :
Mettre le système d'information en support des processus et favoriser la vision panoramique
de l’affilié.
• Action 06 :
Doter la fédération d'outils d'échange, de coordination et d'analyse organisationnels.
• Action 07 :
Mettre en place les tableaux de bord de la fédération et organiser les actions d'amélioration
• Action 08 :
Tester et valider la capacité de la fédération à délivrer le service proposé.
• Action 09 :
Déployer une réelle dynamique dans la fédération .
• Action 10 :
Faire évoluer la fédération vers un cadre de type ISO9000+.
Pilotage stratégique : Tableau de bord prospectif - 1
Un tableau de bord prospectif est un outil a deux entrées :
• entrée des informations provenant de la stratégie (business-plan,
budget) qui fixent les objectifs et les valeurs de l'entreprise (top-down).
• entrée des informations provenant du terrain (périodiques,
récurrentes, à fréquences déterminées) qui correspondent à la réalité à
comparer aux objectifs. (bottom-up).
est composé de trois types d'indicateurs :
1. Indicateurs qui déclinent les axes stratégiques (projet de la fédération à
moyen / long termes et la stratégie court terme.
2. Indicateurs de suivi d'activités court terme (résultats financiers et non
financiers) qui marquent la contribution de chacun à la performance
collective.
3. Indicateurs de suivi de processus pour identifier et proposer des
améliorations organisationnelles.
Pilotage stratégique : Tableau de bord prospectif - 2
Clarifier et traduire le
projet et la stratégie
Clarifier la stratégie
Réunir un consensus
Communiquer et articuler
Communiquer et éduquer
Fixer des objectifs
Relier récompenses et indicateurs
de performance
Tableau
de bord
prospectif
Planifier et
définir des objectifs quantitatifs
Définir des objectifs quantitatifs
Harmoniser les choix stratégiques
Allouer les ressources
Fixer les indicateurs de mesure
Retour d'expérience
et suivi stratégique
Définir le projet de la fédération
Assurer le retour d'expérience
Mettre en place le suivi stratégique
Pilotage stratégique : Vision du processus
Axes stratégiques
année 3
Objectifs
année 2
Vision
à 3 ans
Axes stratégiques
année 2
Tableaux
de bord
Objectifs
année 1
Axes stratégiques
année 1
politique
stratégie
tactique
Volonté
business-plan
budget
Plans opérationnels
Processus opérationnels
Temps
Pilotage stratégique : 4 compétences utiles
La culture du sens stratégique :
Savoir préparer l'avenir dans un environnement incertain.
La compréhension et l'intégration de la logique des processus :
Savoir gérer et améliorer des flux d'activité produisant de la valeur
ajoutée pour les affiliés.
Le management de projets (stages / événements) :
Savoir piloter des organisations transversales temporaires.
Le développement des compétences :
Savoir sans cesse apprendre et donner aux autres des
occasions d'apprendre.
Pilotage stratégique : Culture du sens
La stratégie peut se définir comme l'art
de survivre et de se développer
dans son environnement
en utilisant au mieux ses ressources.
Réalité :
Le président ou les membres fondateurs pensent le
futur de la fédération,
de ses fonctions, de ses rôles
dans un environnement toujours plus incertain.
Pilotage stratégique : Trois approches
Planification
Anticipation
HABITUDE - CERTITUDE
Routine
Reproduction
Incertitude
Pari
Pilotage stratégique : Planification prévisionnelle
Approche dite classique
Modèle dominant dans les grandes fédérations.
Les systèmes qui en découlent ont souvent échoué à cause de trois hypothèses qui, poussées trop loin,
sont devenues des erreurs.
1 - LA PRÉDÉTERMINATION
qui est devenue inadaptée dans un monde instable et imprévisible.
L'analyse de l'existant, ce qui se passe aujourd'hui, ne suffit plus pour savoir de quoi demain sera fait.
2 - LE DÉTACHEMENT DES FAITS
qui a conduit a séparer la pensée de l'action, la stratégie des bénévoles et professionnels de terrain.
Privilégier les chiffres par rapport au vécu conduit à une connaissance partielle de la réalité de la fédération.
3 - LA FORMALISATION
qui a des limites. La logique déductive qui applique des modèles au réel ne garantit pas la production
d'une bonne stratégie.
Ces trois hypothèses sont maintenant remises en questions.
Les systèmes de planification stratégique peuvent préparer la stratégie ou organiser sa mise en œuvre
mais ne permettent pas de la concevoir.
Pilotage stratégique : Management de l'incertitude
Approche dite novatrice
Il n'y a pas de logique déterministe.
La prospective considère l'investigation des différents avenirs
comme un préalable à l'élaboration de stratégies.
La stratégie des scénarios réfute l'idée d'un futur prévisible.
Seule la répétition du futurs possibles avec leurs réponses prépare
à faire face à la réalité même si celle-ci diffère de ce qui a été envisagé.
Une bonne stratégie se fonde sur :
l'intuition, l'imagination, une connaissance interne et rapprochée
des réalités professionnelles, un art de la synthèse.
Pilotage stratégique : Approche traditionnelle
À partir d'un environnement peu incertain, cette approche se fonde sur :
La prédétermination mécaniste / Un mouvement de rouages et de leviers.
Le détachement des faits / La formalisation théorique.
Il n'y a qu'une seule façon d'agir (one best way).
La pensée analytique prévoit, conçoit et planifie (programme).
Elle précède et commande l'action stratégique chargée de mettre en œuvre
la stratégie envisagée.
Elle identifie les éléments et les mécanismes de la fédération sur son créneau
pour décider au mieux et agir sur les "bons" leviers d'action.
La construction est a posteriori et fait passer un plan dans le réel.
La démarche est déductive.
Elle utilise des outils tels que l'analyse de positionnement concurrentiel, Courbe
d'expérience...
Pilotage stratégique : Approche novatrice
À partir d'un environnement incertain, ce modèle s'appuie sur :
• Un fonctionnement organique.
• Le développement de systèmes vivants et intelligents.
• Une succession de tâtonnements, d'essais, d'erreurs, de découvertes fortuites,
de cheminements désordonnés, d'hésitations.
Il n'y a pas de "stratégie" au départ mais une volonté, une intention globale.
• Elle se construit pas à pas, par l'action, en se confrontant aux situations de terrain.
• C'est un processus d'adaptation et d'apprentissage fondé sur l'expérimentation.
• La stratégie s'élabore peu à peu, fondée sur la découverte de mode d'action efficace.
La stratégie est émergente.
• La pensée n'est pas coupée de l'action mais alimentée par elle.
La démarche est inductive.
• Elle utilise la découverte progressive du réel, les processus qui y sont à l'œuvre,
pour s'y adapter.
Pilotage stratégique : Culture du sens
En synthèse, la culture du sens stratégique se nourrit d'analyse
et de synthèse, d'engagement et d'action, de réflexion et d'intuition.
Pour cultiver efficacement ce sens, le président ou les membres
fondateurs est/sont tenu(s) de développer des liens entre stratégie
et organisation.
Concrètement, ils associent les dimensions externes et internes de la
fédération:
Externe :
son évolution et ses relations avec l'environnement (stratégie).
Interne :
son fonctionnement dans le cadre existant (organisation).
Pilotage stratégique : Étymologie et définition
Stratigos = chef d'armée, général.
Stratos = armée.
Agein = conduire.
Art managérial qui consiste à organiser l'ensemble des opérations
d'une politique déterminée : financière, marketing, production,
développement, ressources humaines ... dans la durée et l'espace.
Art d'affecter les ressources rares de l'entreprise (temps, hommes et
argent) afin qu'elle construise des avantages durablement rentables.
Pilotage stratégique : Autres étymologies et définitions
Politikos = de la cité
Science ou art de gouverner, mener des affaires.
Conduite calculée pour atteindre un but précis.
Taktiké = art de ranger, de disposer
Art de conduire une opération limitée dans le temps
(par opposition à stratégie).
Ensemble de moyens que l'on emploie pour atteindre un objectif.
Conduite adoptée pour obtenir quelque chose.
Pilotage stratégique : Positionnement
1 - STRATEGIC PLANNING - Où ?
a - Définition des objectifs fondamentaux.
b - Choix des stratégies possibles.
Corporate strategy
2 - CORPORATE DEVELOPMENT PLANNING - Comment ?
a - Détermination des ressources manquantes.
management global
POLITIQUE
b - Définition des actions à entreprendre, calendrier...
c - Affectation des moyens et responsabilités.
3 - OPÉRATION PLANNING - Qui ? Quoi ? Quand ?
a - Programme de conception.
b - Programme de réalisation.
c - Programme de financement.
STRATÉGIQUE
TACTIQUE
Business
strategy
Management
par projet
La stratégie est l'interface entre la politique et la tactique.
Pilotage stratégique : Questions déterminantes
Que conviendrait-il de faire ?
Menace et opportunités de l'environnement
Que peut-on faire ?
Forces et faiblesses de la fédération
Que veut-on faire ?
Valeurs et aspirations des dirigeants
Qu'allons-nous faire ?
Stratégies et plans d'actions
Pilotage stratégique : Planification différenciée
Plans - Programmes - Budgets.
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
Diagnostic de la
Position stratégique
Analyse de
l'écart stratégique
Mission
Finalité
Objectifs
Généraux
Recherche des
stratégies
Sélection de la
stratégie efficace
Priorités et
allocations de ressources
Programmes
détaillés
Arbitrages et
programmes définitifs
Budgets
Réalisations
et révision
stratégique
Pilotage stratégique : Processus en 7 étapes
1 - Évaluation des résultats financiers.
2 - Évaluation de la stratégie actuelle
3 - Analyse du style de direction
4 - Étude de l'environnement externe
5 - Étude de l'environnement interne
6 - Analyse des facteurs stratégiques
7 - Choix d'une stratégie déterminée
Pilotage stratégique : Évaluation des résultats financiers
1
R.C.I. → RENTABILITÉ DU CAPITAL INVESTI
Bénéfices avant impôts + frais financiers
capitaux permanents
Donnée non appropriée à la gestion d’une fédération associative.
Pilotage stratégique : Évaluation de la stratégie actuelle
2
Évaluation de la mission
La mission peut être centrée sur le marché des clubs et/ou les disciplines.
Elle peut être limitative ou stimulante.
Évaluation des objectifs
Évaluation des stratégies
Évaluation des politiques :
- financière
- technique par discipline
- réalisation (stages, événements)
- communication/marketing
- gestion humaine
Pilotage stratégique : Analyse du style de management
3
Stratégie entreprenante
La stratégie est l'œuvre d'une seule personne
(quid avec des membres fondateurs ?),
centré sur les opportunités avec un objectif de croissance.
La prise de décision est déterminée.
Stratégie réactive
La stratégie est un processus discontinu,
centrée sur une "navigation à vue".
La définition des objectifs est laborieuse.
Stratégie planificatrice
La stratégie est l'œuvre d'une analyse systémique,
c'est la base du management stratégique.
Les spécialistes proposent aux dirigeants.
Pilotage stratégique : Étude de l'environnement externe
4
ACTIF
Influence directe sur la fédération
Affiliés
Pouvoirs publics et sportifs
Fournisseurs / partenaires
Fédérations concurrentes
Syndicats sportifs
Socio-culturel
SOCIAL
Influence indirecte sur la fédération
Économique
Banques
Technologie
Politico-légal
Groupes d'intérêts
Opportunités & Menaces ?
Pilotage stratégique : Étude de l'environnement interne
5
3 variables clés sont à étudier :
• Structure de la fédération
• Culture de la fédération
• Ressources de la fédération
Forces & Faiblesses ?
Pilotage stratégique : Analyse des facteurs
6
A
Modèle HBS
HARVARD
BUSINESS SCHOOL
Analyse stratégique conduite en quatre phases :
environnement, opportunités et menaces, forces et
faiblesses, objectifs
B
Matrice TOWS
Pr Heinz Weihrich
Correspondance des menaces et opportunités externes avec
les faiblesses et les forces de la fédération
C
Matrice BCG
Boston Consulting
Group
Matrice de croissance des parts de marché
D
Matrice General
Matrice des attraits du secteur d'activité et des atouts de la
Electric - Mc Kinsey fédération
E
Matrice ADL
Arthur D. Little
Matrice d'évaluation de la maturité de la (des) discipline(s)
et des positions concurrentielles
A
Modèle Harvard Business School
Analyse de
l'environnement :
- économique
- social, politique
- Technique (disciplines)
MENACES
OPPORTUNITÉS
Analyse des
ressources :
- en matériels
- en équipements
- humaines
Objectifs
de la fédération
FORCES
FAIBLESSES
de la fédération
MISE EN ŒUVRE
DE LA STRATÉGIE
Objectifs
Motivations
Compétences
des dirigeants
B
Matrice TOWS : Threats - Opportunities
- Weaknesses - Strengths
Menaces - Opportunités - Faiblesses - Forces
Étape 2 : Identifier et évaluer les facteurs
économiques, sociaux, politiques, démographiques,
technologiques, marché et compétition.
Étape 3 : Hypothèses prospectives probables
Liste des menaces :
M1 - M2 - M3...
M-F
Mini-Maxi :
M2 + F1
M-f
Mini-Mini :
M1 + f2
Liste des opportunités :
O1 - 02 - 03...
Prise en compte des
risques
O-F
Maxi-Maxi :
O1 + F1 / O2 + F3
O-f
Maxi-Mini :
O1 + f1 / O3 + f2
Facteurs
Externes
Facteurs
Internes
Liste
des Forces :
F1 - F2 - F3...
Liste
des faiblesses :
f1 - f2 - f3...
Étape 5 : Rechercher les stratégies possibles
Étape 6 : Poser le choix stratégique : Stratégies - Tactiques - Actions
Étape 4 :
Mener un audit
F et f sur :
- Management
- Organisation
- Réalisation
- Marketing
- Finance
- Autre
Étape 1 :
Préparer un profil
de la fédération
sur :
- Activités
- Concurrence
- secteur
géographique
- Orientations de la
Direction (une tête
ou membres
fondateurs)
Matrice BCG : Boston Consulting Group
C
Croissance et parts de marchés
Générateur de liquidités
DILEMMES
Maintenir sa part de marché
Acquérir une plus grande
part de marché ou abandonner
Bonne rentabilité
Faible rentabilité
Trésorerie déficitaire
Trésorerie déficitaire
POIDS MORTS
VACHES A LAIT
Récolter sans investir
ou abandonner
Maintenir sa part de marché
Bonne rentabilité
Faible rentabilité
Trésorerie excédentaire
Trésorerie médiocre
10X
4X
2X
FORTE
1X
0,5X
0,2X
Absorbeur de liquidités
20%
15%
2% 4% 6% 8% 10%
FORTE
TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE
VEDETTES
0,1X
FAIBLE
PART RELATIVE DU MARCHÉ
Matrice non appropriée à la gestion d’une fédération associative.
D
Matrice General Electric - Mc Kinsey
ATTRAITS DU SECTEUR
MOYEN
FAIBLE
FORT
Attraits du secteur & Atouts de la fédération
H
G
F
Leader
S'impliquer
Quitte ou double
E
D
B
Développement
Éviter le risque
Désengagement
progressif
C
B
A
Générateur
de liquidités
Désengagement
progressif
Désinvestir
FAIBLES
ATOUTS CONCURRENTIELS DE L'ENTREPRISE
ATTRAITS ET ATOUTS
- Marché - Concurrence - Facteurs techniques
- Facteurs économiques et financiers - Facteurs socio-politiques
Matrice non appropriée à la gestion d’une fédération associative.
E
Matrice Arthur D. Little
- +
RÉORIENTATION
ABANDON
+ -
RENTABILITÉ
DÉVELOPPEMENT
SÉLECTIF
RISQUE CONCURRENTIEL
POSITION COMPÉTITIVE
DÉVELOPPEMENT NATUREL
Pilotage stratégique : Choix d'une stratégie
7
STRATÉGIE DE GROUPE
Centrée sur l'évolution des disciplines, le type de diversification, l'augmentation du
potentiel de réalisation, le rapprochement avec d’autres fédérations
Stratégies de stabilité
Concentration des ressources pour améliorer les disciplines actuelles et les avantages
compétitifs
Stratégie de non-changement
Prolongation des actions en cours avec adaptation au contexte
Stratégies de profit
Recherche immédiate de profit aux dépens de la croissance avec un succès à court terme
Inappropriée à la gestion d’une fédération associative
Stratégie de pause
Réduction du niveau des objectifs pour permettre à la fédération de se réorganiser
Stratégie de précaution
Agir avec lenteur à cause de facteurs qui perturbent l'environnement externe
STRATÉGIE DE CROISSANCE
Augmentation des affiliations et réduction du coût unitaire de réalisation
Stratégie d'intégration verticale
Appropriation de niveaux de valeur ajoutée sur la chaîne fédération-affiliés (des services à la
mise à disposition des réalisations)
Stratégie d'intégration horizontale
Regroupement de clubs ou fédérations concurrentes
Stratégie de diversification
Augmentation de sa propre capacité par l'adjonction de nouveaux clubs, l’adjonction de
nouvelles disciplines
STRATÉGIE DE CONCENTRATION
Concentration des ressources pour développer une seule discipline
STRATÉGIE DE RESTRICTION
Recherche d'une amélioration rapide de l'efficacité en réduisant les coûts
Stratégie de contournement
Recherche d'une amélioration de l'efficacité opérationnelle pour redresser la situation
Stratégie de désengagement
Réaliser les biens pour trouver de la trésorerie pour faire face à l'endettement
Inappropriée à la gestion d’une fédération associative
Stratégie de liquidation
Servir au mieux les intérêts des actionnaires en évitant la faillite
Inappropriée à la gestion d’une fédération associative
Pilotage stratégique : Choix d'une stratégie
MARCHÉ-CIBLE
Cible 1 – Affiliés disposant d’un pouvoir et d’un vouloir d'achat.
Cible 2 - Affiliés qui ont le pouvoir d'achat sans le vouloir.
Cible 3 - Affiliés sans pouvoir d'achat mais qui peut l'obtenir un jour.
POSITIONNEMENT
Articuler l'offre autour d'une discipline ou d’un style martial central : qualité,
sécurité, prévoyance, rapidité, prix, performance, fiabilité, etc.
POSITIONNEMENT-PRIX
Cinq options majeures :
• Faire davantage mais plus cher,
• Faire plus pour le même prix,
• Faire autant pour moins cher,
• Faire moins pour beaucoup moins cher,
• Faire davantage pour moins cher.
PROPOSITION-VALEUR
Répondre à la question :
Pourquoi vous affiliez-vous chez nous ?
C'est argumenter sur un point précis : satisfaction, plaisir, apprentissage, etc.
STRATÉGIE DE DISTRIBUTION
Choix des intermédiaires :
Réseau des clubs, des écoles, des collèges-lycées, des université, des seniors, etc.
STRATÉGIE DE
COMMUNICATION
Spécification d'un objectif stratégique pour chaque type de communication :
Consolider l'image institutionnelle,
Proposer des disciplines spécifiques...en jouant sur le rationnel et/ou
l'émotionnel
Pilotage stratégique : Système d‘organisation d’une fédération
VISION
CULTURE
PROJET
RELATIONS
FONCTIONNEMENT
STRUCTURE
RÉSULTAT
POSITIONNEMENT
Pilotage stratégique : Management global
SERVICE AUX AFFILIÉS
VISION
FLEXIBILITÉ
Pouvoir s’adapter
PROJET
MOBILISATION
Donner envie
RELATIONS
INNOVATION
Appel aux experts
STRUCTURE
PRODUCTIVITÉ
RÉSULTAT
QUALITÉ
Créer des événements
Pilotage stratégique : Facteurs de concurrence
Concurrence potentielle
Autres fédérations et clubs
Menace de nouveaux entrants
Fournisseurs
Partenaires
Pouvoir de
négociation
Concurrence
directe
existante
Pouvoir de
négociation
Menace de nouvelles disciplines
ou styles de substitution
Substituts
Affiliés
Pilotage stratégique : 9 vecteurs de croissance
PRODUITS
EXISTANTS
Pénétration du marché
Modification du produit
Proposer davantage
de disciplines
Modifier nos disciplines
actuelles à destination de
nos clubs actuels.
NOUVEAUX
MODIFIÉS
aux affiliés actuels.
MARCHÉS
MODIFIÉS
NOUVEAUX
Développement
de nouveaux produits
Élaborer de nouveaux
stages à destination
des affiliés actuels.
Expansion géographique
Proposer nos disciplines
actuelles à d'autres
fédérations.
Proposer nos disciplines
modifiées à d’autres pays
ou régions.
Extension de segment
Proposer nos disciplines
actuelles à de nouveaux
types d’affiliés.
Élaborer de nouvelles
Disciplines ou stages à
d'autres pays ou régions.
Diversification
Proposer nos disciplines
actuelles modifiés à des
nouveaux types d’affiliés.
Proposer de nouvelles
Disciplines à de nouveaux
types d’affiliés.
Pilotage stratégique : types de rupture
La stratégie de rupture est très utile lorsqu'une fédération
manque d'idées novatrices ou rencontre de vraies difficultés.
• Trouver de nouveaux affiliés et/ou de nouvelles disciplines.
• Trouver de nouvelles stratégies de développement.
• Trouver de nouveaux modes de tarification
et/ou de financement.
• Trouver de nouvelles caractéristiques aux disciplines.
Pilotage stratégique : Opportunités de développement
Domaines d'intérêt ou de besoin pour un affilié potentiel
générateur de résultat pour la fédération.
Trois exemples :
• Une cotisation inférieure à celles du marché local.
• Une discipline nouvelle ou redéfinie.
• Des stages innovants.
Pilotage stratégique : Règles de succès en marketing
Selon Ph. KOTLER.
• Améliorer la qualité en continu.
• Proposer de nouveaux stages.
• Avoir les prix les plus bas (Être concurrentiel).
• Avoir une forte part de marché (intégrer de nouveaux clubs).
• Adapter et personnaliser son offre (ciblage des populations).
• Améliorer / enrichir les techniques, les programmes.
• Innover (ex : body karaté,…).
• Entrer sur des marchés à forte croissance (krav-maga,…).
• Aller au-delà des attentes des affiliés potentiels.
Pilotage stratégique : Mix marketing
Mix
marketing
PRODUIT
PLACE
Qualité (réputation)
Variété (palette technique)
Style de la discipline
Marque (école d’origine,…)
Types et catégories de cours
Stages
Compétitions
Championnats
Centres sportifs
Zone de chalandise (quartier, cité)
Variétés de techniques
Points relais (écoles, …)
Moyens de transport
Marché-cible
PRIX
PROMOTION
Tarif
Remise
Rabais
Conditions de paiement
Cadeaux (tee-shirt,…)
Communication – Publicité :
(internet, affichage, dépliants)
Publicité gratuite journaux
Relais par les affiliés
Promotion (Séances gratuites,…)
Relations publiques :
(mairie, conseil général, régional,...)
Pilotage stratégique : Conditions d’un partenariat
• Prise de risque partagée
• Rapport de force équilibré
• Gestion dans la durée
• Remise en question ou en cause des termes
ou de la nature d’une relation contractuelle ou non
• Relation gagnant/gagnant
• Transparence des informations, des résultats
• Solidarité
Partenaire :
Acteur qui aide la fédération à mener à bien ses activités
et atteindre ses objectifs de développement.
Pilotage stratégique : Probabilités de succès
X
Probabilité
de développement
sous réserve de
faisabilité technique
Probabilité
de faisabilité
technique
X
Probabilité
de succès économique
sous réserve de
promotion
=
Probabilité
globale de
succès
Pilotage stratégique : Abécédaire du marché sportif
ACTEURS : Qui s’affilient ?
DISCIPLINES : Qu'est-ce que le marché sportif recherche ?
CRITÈRES D'ACHAT : Pourquoi le marché sportif s’affilie-t-il ?
CIRCUIT SPORTIF : Où le marché s’affilie-t-il ?
PROCESSUS D'ACHAT : Comment le marché sportif s’affilie-t-il ?
FACTEURS SITUATIONNELS : Quand le marché sportif s’affilie-t-il ?
Pilotage stratégique : Problèmes d'application d'une nouvelle stratégie
• Sous-évaluation du temps nécessaire à la mise en œuvre.
• Difficultés majeures de mise en place non prévues.
• Coordination déficiente des actions menées.
• Problèmes ou crises qui détournent l'attention de la mise en œuvre.
• Aptitudes insuffisantes des acteurs impliqués.
• Facteurs incontrôlables de l'environnement externe.
• Experts, référents, professeurs relais incompétents.
• Formation des bénévoles insuffisante ou inadaptée.
• Implication des bénévoles insuffisante ou inexistante.
• Définition incomplète des tâches-clés de mise en œuvre.
• Mauvais choix des critères d'évaluation.
• Supervision inadaptée de la mise en œuvre.
Pilotage stratégique : Positionnements de marché
Positionnement d’un club martial :
• par l'attribut spécifique (Club de self-défense).
• par l'avantage (un seul bulletin d’affiliation).
• selon l'utilisation (la meilleure discipline locale).
• selon l'utilisateur (la garantie d’un professeur reconnu).
• par rapport à la concurrence (le club Fiamt en fait plus que X).
• par rapport à la catégorie de discipline (club le plus important localement).
• par la qualité (cotisation très avantageuse en rapport de l’expertise).
• par rapport à la cotisation (la plus basse du marché).

similar documents