Den spennende barnevernlederrollen 26 april

Report
Landsforeningen for barnevernledere (NOBO)
Gardermoen 25. april 2012
ved Torill Moe
1
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
Disposisjon foredrag :
Den spennende barnevernlederrollen
1. Innledende betraktninger om barnevern og rollen
2.
3.
4.
5.
som barnevernleder
Å fatte beslutninger under sterkt press
Å utvikle gode prestasjonsteam og tverrfaglig
samarbeid
Å utvikle kompetanse hos alle – bli en mer lærende
organisasjon
Å arbeide med effektiv endringsledelse i
barnevernet
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
2
Begrunnelse for fokus i foredraget
 Lederrolle i kommunalt barnevern fra 1991-2011.
 Tema for master i kunnskapsledelse i 2007:
Team- og fagutvikling i Levanger barneverntjeneste
– med aksjonsforskning som utviklingsstrategi.
 Ønsker mer praksisnær forskning innenfor
barnevernfeltet, reflekterte praktikere og mulighet
for engasjement i forskning og fagutvikling.
 Barnevernlederrollen er spesiell med stort faglig
ansvar, og beslutningsprosesser med stort trykk i
høyemosjonaliserte situasjoner.
 Drift og daglig ledelse er svært krevende i
barnevernledelse, viktig at barnevernvernledere
jobber aktivt med endringsledelse for å møte
utfordringene i dagens og framtidens barnevern.
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
3
Barnets beste
Ved alle handlinger som berører barn, enten de
foretas av offentlige eller private
velferdsorganisasjoner, domstoler, administrative
myndigheter eller lovgivende organer, skal barnets
beste være et grunnleggende hensyn
(Barnekonvensjonen art. 3.nr.1).
Barnets beste står sentralt både i barnekonvensjon
og i barnevernloven § 4-1.
Formuleringen innebærer at barnets beste er et
grunnleggende hensyn som veies opp mot andre
forhold,(Kvello 2008).
Når interessene kommer i konflikt innebærer dette:
Barnet må være øverst i barnevernets
lojalitetshierarki.
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,
[email protected]
4
Faglige utfordringer og mandat
Barnevernets mandat handler primært om å ivareta
vanskeligstilte barns og unges hjelpe- og
omsorgsbehov og å hindre at de rammes av
uverdige og uholdbare oppvekstforhold.
Barnevernets mandat og faglige utfordringer:
Tydeliggjøring av inngrepskriteriene.
Biologisk prinsipp – utviklingsstøttende
tilknytning.
Prioritering av barn og unge i alvorlig risiko.
Den flerkulturelle utfordringen.
Barn og unges medvirkning.
Styrking av utsatte barns rett til hjelp og
nødvendig omsorg.
Tiltaksutvikling i det kommunale barnevernet.
Mangel på egnede plasseringsalternativer.
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,
[email protected]
5
Mål og verktøy
 Misjonen –samfunnsoppdraget til barnevernet kan
sies å være knyttet til:
 Å forebygge og gripe inn dersom barn og unge
lider fysisk og psykisk overlast.
 Å bidra til mestring og skape en bedre hverdag
for utsatte barn og unge.
 Strategi og implementering er virkemidler/verktøy
for å nå målene – ”Veien mot målet”.
 Gjennomgående teamstruktur, fleksibel
spesialisering og et kunnskapsbasert barnevern kan
være virkemidler for å fremme kunnskapshjelpende
prosesser og å oppnå et styrket tjenestetilbud.
HiNT ØOL 2012, Torill Moe, [email protected]
6
Barnevernleders ansvar
Bakgrunnen for at loven stiller krav om en leder,
er behovet for klare og ryddige ansvarsforhold
(bvl.§2-1).
Barnevernleder er ofte i et krysspress mellom
politikk, administrasjon og faglige hensyn.
Barnevernleder har et stort ansvar for å vurdere
komplekse situasjoner og samspill, evne til å ta
beslutninger og å formulere vurderinger, være
tilstedeværende overfor familier som er i en sårbar
livssituasjon, støtte og lede personalet i et
krevende arbeidsfelt og å lede utviklingsprosesser
innen fagfeltet.
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,
[email protected]
7
Lederkompetanse i barnevernet
For å realisere barnvernets mandat, er det en
forutsetning at barnevernets ansatte har
tilstrekkelig kompetanse, og at barnevernledelsen
behersker sammensatte lederoppgaver.
Ledere i barnevernet har ansvar for tjenestens
strategiske, faglige og verdimessige plattform.
Krever faglig innsikt, formålstjenlige ferdigheter,
adekvate holdninger og lederkompetanse.
Lederkompetanse er en kritisk suksessfaktor for å
få full effekt av satsingen på fagkompetanse i
barnevernet, optimalisere fagutvikling og sikre god
ressursutnytting i et helhetlig og handlekraftig
barnevern.
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,
[email protected]
8
Fire ulike beslutningsmodeller
Klarhet i målsettinger (preferanser)
Klare
Kunnskap
om årsakvirkning
Uklare
Rasjonelle
Sikker
Analytisk
beslutningsstrategi
Usikker
Trinnvise
Vurderingsstrategi
Politisk
beslutningsmodell
Prosessavhengig modell
Beslutningsmodeller knyttet til ulike
ledelsesperspektiv.
(Verstad 2009, etter Bolman & Deal 2009)
Fatte beslutninger under stort trykk i
høyemosjonaliserte situasjoner…..
Reflektere og vurdere om beslutningen er til
barnets beste.
Ta beslutningen.
Stå ved beslutningen når det er nødvendig for å
ivareta barnet – endre ved behov.
Beholde roen – lett å ”snakke opp” situasjonen.
Få koalisjonene på banen – andre aktører – slik at
ivaretakelse av barnet blir viktig for alle som deltar.
Håndtering av ambivalens og å bygge nettverk.
Opparbeide toleranse for egen ambivalens.
(Oppsummering barnevernlederutdanningen, HiNT)
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,
[email protected]
10
Betydningen av refleksjon i
kompliserte prosesser i barnevernet
 Vi kan reflektere på to ulike måter når vi ikke
oppnår det vi forventer i en presset situasjon :
Refleksjon-i-handling (Reflection-in-action)
 Vi kan reflektere midt i prosessen – kan stoppe
handlingen og tenke over handlingsforløpet og
mulige alternativer videre.
Refleksjon-over-handling (reflection-on-action)
 Betyr at vi tenker tilbake på det som har skjedd.
og reflekterer over situasjonen og framtidige valg
i tilsvarende situasjoner.
Viktig å reflektere over alternative løsninger
i beslutningsprosesser i barnevernledelse.
Bred og dyp kunnskap i
barnevernet
 Praksisfellesskap bidrar med kunnskapsdeling via
praksis, og reflection-in-action uttrykker at vi tenker
over valgene underveis i situasjonen.
 En utforskende holdning med vekt på gjensidig tillit
og å legge til rette for kunnskapsutvikling.
 Tilrettelegge for kunnsutvikling og kunnskapsdeling ,
og å tilstrebe en utvikling av gode prestasjonsteam i
barneverntjenesten.
 Teamstruktur med en fleksibel spesialisering kan
bidra til et bedre barnevern ved å ivareta behovet for
både bred og dyp kunnskap.
Behov for team og teamegenskaper ved
komplekse og sammensatte oppgaver.
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
12
Dysfunksjoner i grupper og team
(Lencioni 2002)
Resultater
Redegjørelse
Involvering
• Mangel på oppmerksomhet om
resultater
• Unngåelse av redegjørelse
• Mangel på
Konflikt
Tillit
HiNT ØOL, Torill Moe, [email protected]
• Frykt for
• Mangel på
13
Spesifikke utfordringer som påvirker
teamorganisering og arbeidsform
 Store emosjonelle belastninger, behov for sosial,
emosjonell og reell støtte.
 Etiske utfordringer som krever prosesser for å
fremme kvalitet og personlig trygghet å stå i
krevende situasjoner med eksternt press (media,
politikere, familie etc.)
 Behov for back-up i perioder med stor
belastning.
 Krevende rolleutfordringer i en situasjon der
både politikere , media og andre er krevende…
 Rydding av egne emosjoner i forhold til
utfordrende arbeidsoppgaver. (Ekelund 2012).
HiNT ØOL, Torill Moe, [email protected]
14
Teamprestasjonskurven
(Katzenbach & Smith 1993:85)
Jacbobsen & Thorsvik 2007:406
HiNT ØOL, Torill Moe, [email protected]
15
Fem kritiske punkt for velfungerende
team (Katzenbach og Smith 1993)
Arbeidsgrupper: Ikke behov for team. Utveksle
info og erfaringer, støtte hverandre i arbeidet.
Pseudo-team: Gruppe med behov for kollektivt
samarbeid. Ikke interesse for felles mål og
samarbeid. Svakeste gruppe i organisasjoner og
felles ytelse mindre enn den enkeltes potensial.
Potensielle team: Reelt behov og forsøker
samarbeid. Hemmes av dårlig avklarte mål og
manglende forståelse for samarbeid og disiplin.
Virkelige team: Komplementær kompetanse og
innstilt på å realisere felles mål og utvikle
teamarbeid.
Høy-ytelsesteam: Alle trekk som kjennetegner
virkelige team. Føler omsorg og ansvar for
hverandre og fungerer godt sammen som team.
HiNT ØOL, Torill Moe, [email protected]
16
Betydningen av lederteam i
barnevernet
Sentralt spørsmål knyttet til strategisk ledelse:
” Hvilke type ledere, i hvilke kombinasjoner, har de
beste muligheter for å identifisere, velge og
iverksette suksessrike strategier?”
(Jacobsen & Thorsvik 2007: 409).
I lederteam nedtones fokus på en toppleder.
Fokus på hvordan team av flere ledere kan fylle
ulike roller og framstå som et sterkere hele enn det
en enkelt leder kan oppnå alene i komplekse fagfelt.
Hvordan sette sammen team av ledere som kan
fylle den komplekse lederrollen i barnevernet?
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,
[email protected]
17
Utvikling av tverrfaglig samarbeid
sammen med barn/unge og familier
Inkludering av barn, unge og familier i utvikling av
tverrfaglig samarbeid, bearbeidet fra Lauvås & Lauvås
2004: 61 - Brukerintegrert samarbeid.
HiNT ØOL, Torill Moe, [email protected]
18
Kompetanse
 Kompetanse defineres ofte ved hjelp av begrepene
evner, kunnskaper, ferdigheter og holdninger.
 Begrepet relateres til behovene i virksomheten:
”Kompetanse er de samlede kunnskaper,
ferdigheter og holdninger som gjør det mulig å
utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med
definerte krav og mål” (Lai 2004:48).
 Kompetanse innebærer kunnskap og ferdigheter til
vite hvordan oppgavene skal løses.
 Vesentlig at kompetansen er relevant for oppgavene.
Hvordan sikrer vi at vi har den nødvendige
kompetansen i barnevernet?
HiNT ØOL, Torill Moe, [email protected]
19
Kompetansebegrepet
Gottvassli 2007:24 Kompetansebegrepet
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
20
Kategorier for profesjonell
kompetanse i barnevernet
Personlig kompetanse: Sosialt engasjement,
kultursensitivitet og barne- og ungdomsrelevante
interesser og holdninger.
Kommunikativ kompetanse: Samtale- og
samhandlingsferdigheter og evne til å mestre
direkte relasjoner og vanskelige situasjoner.
Faglig kompetanse: Forskningsbaserte kunnskaper
om barn og unge, omsorgs-, utviklings- og
læringsbehov. Bred faglig innsikt om problem,
tiltak, muligheter, og ulike faglige forståelsesmåter
med relevans for barnevern.
Etisk kompetanse: Innsikt i etikkens
grunnlagsspørsmål, evne til å utvise reflektert
dømmekraft i verdi- og konfliktspørsmål.
Forvaltningskompetanse: Evne til å utøve juridisk
og fagligskjønn ved anvendelse av loven og i
saksbehandlingens faser, (NOU 2009:8).
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
21
Styrking av barnevernets
lederkompetanse
 NOU 2009:08 anbefaler også at det etter hvert stilles
krav om mastergradseksamen for utøvelse av
enkelte ansvars- og arbeidsområder i barnevernet.
Det tenkes da særlig for å utøve barnevernfaglig
ledelse.
 Barnevernspanelet fremhever viktigheten av å styrke
lederkompetansen i barnevernet.
 Barnevernspanelet anbefaler at det i tillegg til master
i barnevern fortsatt satses på andre master- og
doktorgrader som bidrar til å sikre bredde i
barnevernets kunnskaps - og kompetansetilfang.
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,
[email protected]
22
Kunnskapsbasert barnevern
 Kunnskapsbasert barnevern som overordnet begrep:
”Med kunnskapsbasert barnevern mener vi at
barnevernet skal basere fagutøvelsen på best
mulig tilgjengelig vitenskapelig kunnskap sammen
med utøverens erfaringer, kritiske og etiske
vurderinger, brukernes preferanser og med
kontekstuelle hensyn.”
 Ovennevnte definisjon av kunnskapsbasert barnevern
inkluderer både forskningsbasert og erfaringsbasert
kunnskap (dvs. både vitenskaplig kunnskap og
praktikernes og brukernes erfaringer).
http://www.bufetat.no/Documents/Bufetat.no/Bufdir/Fors
kning%20og%20utvikling/FoU-strategi%202009-2012.pdf
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,
[email protected]
23
Kunnskapsbasert praksis (KBP)
Situasjonen og omstendighetene –
den sosiale praksis
Kunnskapsbasert praksis
Profesjonell ekspertise
Klientenes erfaringer
Evidensbasert arbeid
Färm m.fl. 2009 : 13
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
24
Kunnskapsdeling mellom ansatte
 Kunnskapsdeling mellom ansatte er helt avgjørende
for innovasjon og for å lykkes med utviklingsarbeid
i barnevernet.
 Utnytte kompetansen som er og å ” spille hverandre
gode” ved å dele kunnskap, reflektere sammen og
videreutvikle kunnskap.
 Kunnskapsdeling kan være både krevende og
usikker prosess og kan utløse interessekonflikter.
 Deling av kunnskap skjer gjennom deltakelse i
praktisk arbeid hvor ansatte kommuniserer egne
erfaringer, og hvor de har mulighet til å dele og
utveksle kunnskap gjennom problemløsende
aktiviteter, (Filstad 2007:112).
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
25
Lærende organisasjoner med god
organisering og høyt ambisjonsnivå
Velfungerende organisasjon
Mye felles aktivitet,
men uklar kobling
til organisasjonens mål
Lærende
organisasjon
Lavt
læringstrykk
Høyt
læringstrykk
Lite
lærende
organisasjon
Har ambisjoner
men overlater jobben
til hver enkelt ansatt
Gotvassli 2011
Dårlig fungerende org.
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
26
Utvikling av en lærende organisasjon
 Evnen til kontinuerlig refleksjon over hvorvidt
målene som settes og veivalgene som gjøres, er de
riktige for barnevernets samfunnsoppdrag.
 En felleskapsbasert arbeidsform:
 Nettverk og teamorganisering.
 Tilhørighet – identitet.
 Vektlegge praksislæring og veiledning i det daglige
barnevernsarbeidet.
 Fleksibilitet i organisering og arbeidsmåter.
 Klare forventninger og tilbakemeldinger til ansatte.
 Stor takhøyde for å gjøre feil og stille spørsmål.
 Barnevernledelse som delegerer og samtidig tar
hånd om beslutningsprosessene.
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
27
Flytsonen
(etter Mihaly Csikszentmihalyi)
Irgens 2007: 117 Figur 29. Flytsonen
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,
[email protected]
28
Effektivt endringsledelse (1)
 Klar visjon, strategi og målsetting opp mot
barnevernets mandat og mål.
 Forankre prosessen ”politisk”.
 Identifiser nøkkelpersoner.
 Forståelse av nå-situasjonen.
 Hva er endringsberedskapen?
 Eierforhold til prosessen –skap koalisjoner og
medvirkningsbaserte utviklingsprosesser.
 Forandre strukturer og systemer.
 Betydningen av tidlig suksess – overvåke fremgang;
evaluering og refleksjon underveis
 “Ritualer og møteplasser”.
(Gotvassli 2012).
Effektivt endringsledelse (2)
 Aktiv ledelse - fast styring, klar ansvarsfordeling,
men endring er også en prosess.
 Informasjon, informasjon, informasjon…….
 Støtte til (mest) berørte parter.
Påvirk tvilerne og støtt entusiastene!
 Fornuftig avvikling av dagens situasjon.
 Kompetanseutvikling – oppfølging, beherske nye
roller.
 Samspillkompetanse og læringskompetanse er
viktige suksessfaktorer.
 I endring havner vi lett utenfor ”flytsonen” –
ivaretakelse av ansatte i endringsprosesser.
(Gotvassli 2012)
Visjon
Effektiv endringsledelse – KBP
(Kunnskapsbasert praksis)
Endringsberedskap
Motivasjon
Politisk
støtte
endring
Ledelse av
endringen
Opprettholde
trykk
Gotvassli 2011
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
31
Hvordan utvikle gode prestasjonsmiljø
i barnevernet
Humor og
motivasjon
Betydning og
mening
Deltagelse,
involvering
Jobbinnhold,
mestring,
autonomi
Omsorg
Gotvassli 2011
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe, [email protected]
32
Referanser
 Bolman, Lee G. og Terrence E. Deal (2009): Nytt perspektiv på
organisasjon og ledelse: strukturer, sosiale relasjoner, politikk
og symboler. 4. utg. Oslo : Gyldendal akademiske.
 Farm, K., Ljunggren, S. Marklund, K, Bergstrom, U.: Å leda
evidensbaserat praktik, IHMS, Sosialstyrelsen, Stockholm, 2009
Artikkelnummer: 2009-126-248, ISBN : 978-91-86301-62-0
 Gotvassli, Kjell-Åge (2007): Kunnskaps- og prestasjonsutvikling
i organisasjoner : rasjonalitet eller intuisjon og følelser? .
Trondheim : Tapir akademisk forlag.
 Irgens, Eirik( 2007) Profesjon og organisasjon. Bergen.
Fagbokforlaget.
 Jacobsen, Dag I. & Jan Thorsvik (2007): Hvordan
organisasjoner fungerer. 3. utg. Bergen: Fagbokforlaget.
 Kvello, Øyvind (red.) (2008): Oppvekst : om barns og unges
utvikling og oppvekstmiljø. Oslo : Gyldendal akademisk
 Lai, L. (2004). Strategisk kompetansestyring. (2.utg.).Bergen:
Fagbokforlaget.
 Lauvås,K. & Lauvås, P. ( 2004) Tverrfaglig samarbeid –
perspektiv og strategi. Oslo:Universitetsforlaget.
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,
[email protected]
33
Internettkilder
 Barnevernpanelets rapport
http://www.regjeringen.no/upload/BLD/Barnevern/2011/barnever
npanelets_rapport.pdf
 SSB http://www.ssb.no/barneverng/
Lov om barneverntjenester av 17.juli 1992, nr. 100
http://www.lovdata.no/all/hl-19920717-100.html
 FNs konvensjon om barnets rettigheter
http://www.regjeringen.no/nb/dep/bld/dok/veiledninger_brosrer/
2000/barnekonvensjonen-kortversjon-norsk.html?id=87582
 NOU 2009:08: 91 Kompetanseutvikling i barnevernet
http://www.regjeringen.no/nb/dep/bld/dok/nouer/2009/nou2009-08.html?id=558007
 NOU 2009:22 Det du gjør, gjør det helt. Bedre samordning for
barn og unge
http://www.regjeringen.no/nb/dep/bld/dok/nouer/2009/nou2009-22.html?id=587673
HiNT ØOL, 2012, Torill.Moe,
[email protected]
34

similar documents