第三章项目组织

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第八章 项目组织
本章内容




项目管理的新变化
国际工程项目常见的管理模式
项目组织结构类型
项目成功的关键原则
8.1项目管理的新变化

项目管理起源于工程项目,项目管理方
法产生于二战后期,随着全球经济的兴
起,项目管理面临的环境发生了巨大变
化,新的项目管理模式逐渐产生,项目
管理组织也在项目管理的实践中不断发
展。
8.1.1竞争环境对项目组织的要求
1.
2.
3.
4.
组织精干
结构扁平化
充分授权
利用外部资源
8.1.2传统项目管理的不足
1. 忽视了顾客的重要性
2. 过分注重方法和工具的应用
3. 项目范围的定义太狭窄
8.1.3项目管理的新要求
1. 以顾客为中心



及时了解并满足顾客对产品或服务的新期望
强调以顾客为中心,增加了再次合作的可能性
让顾客满意意味着我们能更快地结束项目
2. 掌握非传统的项目管理技术
如:谈判技巧、风险分析、合同管理、动态管理、人际
沟通等
3. 更加重视项目经理的作用



项目经理被充分授权
项目经理是项目的决策者、组织者和评价者
对项目经理的知识和能力提出了更高的要求
8.2国际工程项目常见的管理模式
8.2.1 传统的项目管理程序
业主受托
评估立项
项目设计
施工
招标
选择承包商
订立施工合同
工程分包
设备、材料采购
组织施工
竣工验收等


通用模式,各方都对有关程序熟悉
项目周期长,业主管理费用高
8.2.2建筑工程管理方式
建筑工程管理方式( construction
management approach, 简称CM方式)
又称阶段发包方式或快速轨道方式
常见的CM方式有两种:
1.
代理型建筑工程管理方式
2.
风险型建筑工程管理方式
8.2.3 设计—建设与交钥匙工程方式
8.2.4 设计—管理模式
8.2.5 BOT方式
BOT(Build –operate—Transfer) 即建
造—运营—移交模式
8.2.6管理承包制
8.2.7项目经理制
8.3项目组织结构类型
项目组织结构类型通常有

职能型

项目型

矩阵型等
8.3.1职能型组织结构图
8.3.1职能型组织结构图
CEO/总经理
职能部门经理
职能部门经理
项目协调
职能部门经理
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
图8-1 项目的职能型组织结构
2职能型组织的优缺点
职能型组织最突出的特点是专业分工强,注意力集中
于本部门
优点







在人员的使用上具有较大的灵活性
具有专业化的好处
相同职业特点的专业人员在一起,减少了重复工作
项目成员在知识和技能上拥有交流进步的工作环境
职能部门可作为保持项目技术连续性的基础
技术专家可以同时被不同的项目使用
工作效率高,尤其对重复性工作的管理有效
缺点
项目利益往往得不到优先考虑
责任不明确,协调混乱,使部门间协作
代价增大
职能部门工作面向本部门活动,不是出
于整个项目利益,造成决策狭隘
出现问题反应缓慢
职能经理沟通、协调困难
不是面向客户,不重视客户需求
8.3.2项目型组织结构图
CEO/总经理
项目经理
项目经理
项目协调
项目经理
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
图8-2 项目型组织结构
2.项目型组织的优缺点
在项目型组织中,所有的人都按项目分工,项目经理全面
控制和管理项目。
优点:








向客户负责,注重用户需求。
项目经理享有最大的自主权,控制整个项目资源。
目标单一,项目成员精力集中,团队精神得以充分发挥
决策与响应速度加快
命令协调一致(只有一个上司)
组织结构简单灵活,易于操作,在进度、质量与成本上控
制较灵活。
上下沟通途径简捷,避免失真与错误
项目成员选拔而来,具有高度知识和相应技能
项目型组织的缺点






要汇集或招聘人才,不适于人才匮乏或小型的企
业。
由于项目各阶段的工作重心不同,人员忙闲不均
资源重复,设备和人员不能在多个项目间共享
对人力资源要求高
内部依赖关系强,但与外界沟通不利
项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障
8.3.3矩阵型组织
1.矩阵型组织结构图(四种形式)
执行主管
职能主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
职员
职员
职员
项目经理
职员
职员
职员
项目经理
职员
职员
职员
项目经理
项目A协调
图8-3 强矩阵式组织结构示意图
执行主管
职能主管
职员
职能主管
职员
职能主管
职员
项目协调
职员
职员
职员
职员
职员
职员
图8-4 弱矩阵型组织结构示意图
执行主管
职能主管
职员
职能主管
职员
职能主管
职员
项目协调
职员
职员
职员
项目主管
职员
职员
图8-5 平衡矩阵型组织结构示意图
执行主管
职能主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
职员
职员
职员
项目经理
职员
职员
职员
项目经理
职员
职员
职员
项目经理
项目B协调
项目A协调
图8-6 复合式组织结构示意图
2.矩阵组织优缺点

在大型综合项目中,如对于费用、进度
以及性能指标要求都很严的航空航天工
业,矩阵组织常常是很好的组织结构。
此结构“平衡”和“模糊”了职能组织
和项目型组织的优缺点。
矩阵组织的优点





能有效利用资源,减少重复和冗余
职能专业知识可供所有项目使用
促进学习,交流知识
沟通良好
注重客户
矩阵型组织的缺点



项目团队 成员有两个汇报关系
只能经理与项目经理需明确职责,平衡权利。
每一种组织结构都不是十全十美的,关键在于
如何应用这种组织结构。人是最重要的因素。
最强调的是,项目是独一无二的,即使采用同
一种组织结构,不同的项目在运用时也必须针
对项目特点采取不同的管理方法,才能收到良
好的效果。
8.3.4项目组织结构的选择

对于现有的项目管理,尚没有一种“万
能”的组织结构完全适合,以上介绍的
三种组织结构都有其长处和不足。究竟
哪一种组织结构最好?是一个很难回答
的问题。应根据任务条件、组织需要,
上下级报告关系、项目环境等具体情况
进行分析权衡后,再选择合适的组织结
构。
1.三种组织结构的内在联系
项目组工作人员
职能部门工作人员
职能式结构
矩阵式结构
职能式特点增多
图8-7 组织结构的变化
项目式结构
项目式特点增多
2. 组织结构形式对项目实施的影响
表8-1 组织结构形式对项目的影响
矩阵式
组织形式
特征
职能式
项目式
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目经理的权 很少或没
限
有
有限
小到中等
中等到大
很高甚至
全权
全职工作人员 几乎没有
的比例
0~25%
15~60%
50~95%
85~100
%
项目经理投入 半职
时间
半职
全职
全职
全职
项目经理的常 项目协调
用头衔
员
项目协调
员
项目经理
项目经理
项目经理
兼职
半职
项目管理行政
人员
兼职
全职
全职
3.影响组织结构选择的关键因素
组织结构
影响因素
不确定性
所用技术
复杂程度
持续时间
规模
重要性
客户类型
对内部依赖性
对外部依赖性
时间限制性
职能式
矩阵式
项目式
低
标准
低
短
小
低
各种各样
弱
强
弱
高
复杂
中等
中等
中等
中等
中等
中等
中等
中等
高
新
高
长
大
高
单一
强
强
强
8.4项目成功的关键原则
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
项目经理必须关注项目成功的三个标准
任何事都应当先规划再执行
项目经理必须以自己的实际行动向项目成员传递一
种紧迫感
成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生
命周期
所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流
和沟通
采用渐进的方式逐步实现目标
项目应得到明确的许可,并由投资方签字实施
8.4项目成功的关键原则(2)
8. 要想获得项目成功必须对项目目标进行特彻
的分析
9. 项目经理应当责、权、利对等
10. 项目投资方和用户应当主动介入
11. 项目的实施应当采用市场运作机制
12. 项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选。
总之,项目成功的关键是项目受益人对项目的产
出有较高的满意度。
本章复习思考题
1.
2.
3.
4.
项目组织结构通常有哪几种类型?各自的优、
缺点是什么?
影响组织结构选择的关键因素有哪些?
你认为项目成功的关键原则有哪些?
请为某大桥建造项目(或其他项目)设计组
织结构,并画出组织结构图。

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