تعريف مديريت

Report
‫مدرس ‪ :‬دکتر بهروز طوفانیان‬
‫گروهي متشکل از دو يا چند شخص حقیقی که در محيطي با ساختار‬
‫منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به اهداف گروهي با يکديگر‬
‫همکاري ميکنند‪.‬‬
‫• سازمانهاي انتفاعي و غير انتفاعي‬
‫• سازمانهاي توليدي و خدماتي‬
‫• سازمانهاي دولتي و خصوص ي‬
‫• سازمانهاي انتفاعي‪:‬‬
‫سازمانهايي هستند که با هدف کسب سود تشکيل ميشوند‪.‬‬
‫• سازمانهاي غير انتفاعي‪:‬‬
‫اين سازمانها‪ ،‬با اهداف اجتماعي‪ ،‬فرهنگي‪ ،‬مذهبي و سياس ي‬
‫تشکيل ميشوند مانند اتحاديههاي کارگري و انجمنهاي مذهبي‪.‬‬
‫• سازمانهاي توليدي‪:‬‬
‫اي ننن س ننازمانها از م ننواد خ ننا ي ننا م ننواد اولي ننه بن نراي تولي نند ک ننا اس ننتفاده‬
‫ميکنند‪.‬مانند کارخانههاي توليد کفش و تلويزيون‪.‬‬
‫• سازمانهاي خدماتي‪:‬‬
‫اي ننن ن ننو از س ننازمانها خ نندما ارائ ننه ميکنن نند مانن نند خ نندما مش نناوره‬
‫عمومي و خدما پزشکي‪.‬‬
‫• سازمانهاي دولتي‪:‬‬
‫اين نو سازمانها تحت کنترل دولت هستند‪.‬‬
‫• سازمانهاي خصوص ي‪:‬‬
‫اين نو سازمانها بجاي کنترل دولت توسط افراد يا بخش‬
‫خصوص ی کنترل ميشوند‪.‬‬
‫فرآيند برنامهريزي‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬هدايت و نظار بر کار اعضاي‬
‫سازمان و کاربرد کليه منابع قابل دسترس ي براي رسيدن به هدفهاي‬
‫تعيين شده سازمان‪.‬‬
‫‪ )1‬از نظر سطح سازماني‪:‬‬
‫مديران عملياتي‬
‫‪ )2‬ازنظر فعاليتهاي سازماني‪:‬‬
‫مديران وظيفه اي‬
‫مديران مياني‬
‫مديران عالي‬
‫مديران عمومي‬
‫• مديران عملياتي(خط اول)‪:‬‬
‫منديران در ايننن سننطح مسننتقيما مسننلول توليند کننا و خنندما هسننتند مانننند‬
‫سرپرستان‪.‬‬
‫• مديران مياني‪:‬‬
‫ايننن مننديران بننه طننور مسننتقيم بننه مننديران رده بننا گ نزار ميدهننند و پننل‬
‫ارتباطي ميان مديران عالي و عملياتي هستند‪.‬‬
‫• مديران عالي‪:‬‬
‫گ ن ننروه ک ن ننوچکي از م ن ننديران را تش ن ننکيل ميدهن ن نند‪ .‬واي ن ننن م ن ننديران اه ن ننداف‪،‬‬
‫خطمش يها و راهبردهاي سازمان را تعیين مینمایند‪.‬‬
‫• مديران وظيفهاي(تخصص ي) ‪:‬‬
‫کارکناني با مهار هاي ويژه در زمينه خاص مانند حسابداري‪ ،‬امور پرسنلي و‬
‫غيره‪.‬‬
‫• مديران عمومي‪:‬‬
‫مسلول کليه وظايف و فعاليتهايي هستند که در يک واحد يا يک سازمان‬
‫انجا ميشود مانند توليد‪ ،‬بازاريابي و امورمالي‪.‬‬
‫‪)1‬مهار هاي ادراکي‬
‫‪)2‬مهار هاي انساني‬
‫‪)3‬مهار هاي فني‬
‫اين مهار به مدير امکان ميدهد که سازمان را به صور يک کل در‬
‫نظر بگيرد و روابط متقابل بخشهاي مختلف و چگونگي تاثير تغيير‬
‫هر قسمت در کل سازمان را پيشبيني کند‪.‬‬
‫اين مهار به مدير امکان ميدهد تا با افراد‪ ،‬در کنار آنها و به طور موثر‬
‫با آنها کار کند‪ .‬مديران در همه سطوح به اين مهار نيازدارند‪.‬‬
‫اين مهار ها به معني توانايي به کار بردن ابزار‪ ،‬شيوهها و دانش مورد‬
‫نياز براي اجراي يک زمينه تخصص ي است‪.‬‬
‫سطوح مديريت‬
‫مهار هاي موردنياز‬
‫نياز دارد‬
‫مهار هاي ادراکي‬
‫مديريت عالي‬
‫مديريت مياني‬
‫مديريت عملياتي‬
‫نياز دارد‬
‫نياز دارد‬
‫مهار هاي انساني‬
‫مهار هاي فني‬
‫‪)1‬برنامهريزي‬
‫‪)2‬سازماندهي‬
‫‪)3‬هدايت‬
‫‪)4‬نظار‬
‫‪)5‬خالقيت‬
‫اهداف‬
‫سازماني‬
‫خالقيت‬
‫نظار‬
‫هدايت‬
‫سازماندهي‬
‫برنامهريزي‬
‫‪)1‬نظريههاي کالسيک‬
‫‪)2‬نظريههاي نلوکالسيک‬
‫‪)3‬نگر کمي مديريت‬
‫‪)4‬نگر سيستمي‬
‫‪)5‬نگر اقتضايي‬
‫‪)6‬جنبش جديد در روابط انساني‬
‫‪)1‬مديريت علمي‬
‫‪)2‬مديريت اداري‬
‫‪)3‬مديريت بوروکراتيک‬
‫تعريننف جنبننههنناي مختلننف رابطننه ميننان ماشننين –کننارگر‪ .‬بنراي رسننيدن بنه‬
‫اي ن ننن ه ن نندف‪ ،‬بج ن نناي تاکي ن نند ب ن ننر رو ه ن نناي س ن نننتي ک ن ننار‪ ،‬مجموع ن ننهاي از‬
‫مشنناغل کننارگري را تحليننل وزمننان و ابزارهنناي ز بنراي انجننا کننار را نين‬
‫مطالعه کردند‪.‬‬
‫انتخاب بهترين رو براي انجا هر کار از‬
‫نظر علمی‬
‫‪)1‬ايجاد واحد علمي براي اجراي هر جزء کار‬
‫‪)2‬گزينش علمي کارکنان و آموز و تربيت آنان‬
‫‪)3‬همکاري صميمانه مديريت با کارکنان‬
‫‪)4‬تقسيم تقريبا مساوي کار و مسوليت بين مديران و کارکنان‬
‫‪)1‬فعاليتهاي فني‬
‫‪)2‬فعاليتهاي بازرگاني‬
‫‪)3‬فعاليتهاي مالي‬
‫‪)4‬فعاليتهاي امنيتي‬
‫‪)5‬فعاليتهاي حسابداري‬
‫‪)6‬فعاليتهاي مديريتي‬
‫مطالعا هاثورن‬
‫نگر روابط انسانی‬
‫‪)1‬کارکنان اساسا بوسيله نيازهاي اجتماعي برانگيخته ميشوند‪.‬‬
‫‪ )2‬کارکنن ننان از فشن ننار اجتمن نناعي گن ننروه همکن نناران بيشن ننتر از تش ن ننويق و‬
‫کنترل متاثر ميشوند‪.‬‬
‫‪ )3‬کارکنان به همان اندازه که منديريت سنازمان بنه اغننا نيازهناي‬
‫اجتماعي آنها ميپردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند‪.‬‬
‫‪)1‬حرمت و شان انسان بايد در محيط کار احيا شود‪.‬‬
‫‪)2‬هدفهاي سازمانی بايد درجهت رفاه کارکنان باشد‪.‬‬
‫‪)3‬در مديريت و تصميمگيري از مشارکت گروهي افراد استفاده شود‪.‬‬
‫‪)4‬با تغيير در ساختار سازمان امکان آزادي عمل و ابتکار داده شود‪.‬‬
‫‪)5‬اهميت و جايگاه گروهها در محيط کار بدرستي شناخته شود‪.‬‬
‫ايننن نگننر تقريبننا از سننال ‪ 1960‬بننه بعنند در مننديريت مرسننو شنند ‪.‬‬
‫طرفننداران ايننن نظريننه معتقدننند کننه نگننر سيسننتمي بهتننرين طريننق‬
‫براي وحد بخشنيدن مفناهيم و نظرينههاي منديريت و دسنتيابي بنه‬
‫نظريهاي جامع است‪.‬‬
‫مجموعه اي از اجزاست که با ارتباط و پيوند متقابل يک کل واحد را‬
‫تشکيل ميدهند و نقش معيني ايفا ميکنند‪.‬‬
‫سيستمهاي باز و بسته‪:‬‬
‫سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد‬
‫سيستم باز ناميده ميشود‪.‬‬
‫سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد‬
‫سيستم بسته ناميده ميشود‪.‬‬
‫سازمان به عنوان سيستم‬
‫محيط‬
‫فرآيند عمليا‬
‫محصو‬
‫•فعاليتهاي توليدي و‬
‫بازاريابي‬
‫خدما‬
‫انديشه ها‬
‫اطالعا‬
‫ضايعا‬
‫ستاده‬
‫انسان‬
‫داده‬
‫مواد‬
‫•سازوکارهاي يرنامه‬
‫÷‬
‫ريزي‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬و‬
‫کنترل‬
‫سرمايه‬
‫•تحقيق‪ ،‬توسعه و ‪...‬‬
‫و‪...‬‬
‫اطالعا‬
‫اساس نگر اقتضايي بر اين استوار است که يک الگوي مديريت براي‬
‫همه موقعيتها به عنوان بهترين راه وجود ندارد‪.‬‬
‫تعيين ماموريت سازمان‪ ،‬مشخص کردن هدفها و پديد آوردن‬
‫برنامههاست‪.‬‬
‫تصويري استوار و بلند مد از وضعيت آينده سازمان‪.‬‬
‫منابع و تالشهاي سازماني را در جهت اجراي ماموريت سازمان هدايت‬
‫ميکند‪.‬‬
‫فرآيند برنامهريزي‬
‫ماموريت‬
‫هدفها‬
‫برنامهها‬
‫اجرا‬
‫فرآيند سامان دادن افراد و ساير منابع براي اجراي وظايف در جهت‬
‫اهداف مشترک‪.‬‬
‫چارچوبي است که مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي‬
‫سازماني آن را ايجاد ميکنند‪.‬‬
‫‪)1‬جهت دادن اطالعا به سوي مديران مربوط‬
‫‪)2‬توزيع اختيار براي تصميم گيري به طور موثر‬
‫‪)3‬تعيين و کنترل روابط ميان واحدهاي کاري‬
‫ساختار رسمي‬
‫انوا ساختار سازماني‬
‫ساختار غيررسمي‬
‫روابط سازماني به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زياد براي‬
‫کارکنان تشريح ميشود‪.‬‬
‫‪ )1‬بيانگر حالت واقعي و شخص ي در سازمان است‪.‬‬
‫‪ )1‬نمودارهاي هرمي‬
‫‪ )2‬نمودارهاي افقي‬
‫‪ )3‬نمودارهاي دايرهاي‬
‫مدير رستوران‬
‫سر پيشخدمت‬
‫سرپرست کمک‬
‫سرآشپ‬
‫مهماندار‬
‫پيشخدمتها‬
‫پيشخدمت ‪4‬‬
‫پيشخدمت ‪3‬‬
‫پيشخدمت ‪2‬‬
‫پيشخدمت ‪1‬‬
‫آشپ ‪3‬‬
‫آشپ ‪2‬‬
‫آشپ ‪1‬‬
‫کمک‬
‫پيشخدمت ‪2‬‬
‫نمودار هرمي سازماني يک رستوران کوچک‬
‫کمک پيشخدمت‪1‬‬
‫امور اداري‬
‫مهندس ي‬
‫برق‬
‫مهندس ي‬
‫مکانيک‬
‫مهندس ي صنعتي‬
‫مدير بازاريابي‬
‫مدير عملياتي‬
‫مدير توليد‬
‫مدير حفاظت‬
‫و نگهداري‬
‫مدير روابط‬
‫صنعتي‬
‫مدير مالي‬
‫نمودار سازماني افقي‬
‫مدير عامل‬
‫هيئت مديره‬
‫مهندس ي‬
‫صنعتي‬
‫مدير عملياتي‬
‫مدير حفاظت‬
‫و نگهداري‬
‫مدير توليد‬
‫امور اداري‬
‫مدير عمومي‬
‫مدير روابط‬
‫صنعتي‬
‫مدير ايمني‬
‫مدير حقوق و‬
‫استمرار‬
‫نمودار سازماني دايره اي‬
‫مدير فرو‬
‫مدير بازاريابي‬
‫مدير مالي‬
‫مدير آموز‬
‫مدير تبليغا‬
‫مدير خدما‬
‫بر مشتري‬
‫‪ )2‬نمودارها فقط ساختار رسمي هر سازمان را نشان ميدهند‪.‬‬
‫‪ )3‬نمودارها معمو در برابر تغييرا سازماني کهنه و منسوخ ميشوند‪.‬‬
‫‪ )4‬غالبا مانع پيدايش روابط و مجاري ارتباط غير رسمي ميشوند‪.‬‬
‫مشاغل و فعاليتهنا در گروههناي منطقني دسنتهبنندي و هنر گنروه در بخنش‬
‫و واحد بزرگتري ترکيب ميشود تا کل سازمان را شکل دهند‪.‬‬
‫انوا واحدسازي سازماني‬
‫واحدسازي سنتي‬
‫وظيفه اي‬
‫محصول‬
‫الگوهاي جديد واحدسازي‬
‫منطقه اي‬
‫مشتري‬
‫فرآيند توليد‬
‫پروژه اي‬
‫ماتريس ي‬
‫ادهوکراس ي‬
‫• اساس ي براي گروهبندي مشاغلي است که با يک وظيفه سازماني يا‬
‫مهار تخصص ي مرتبطاند مانند‪:‬‬
‫بازاريابي‬
‫امور مالي‬
‫عمليا‬
‫منابع انساني‬
‫در اين واحدسازي بر طبق کا ها و خدماتي که ارائه ميدهند گروهبندي‬
‫ميشوند‪.‬‬
‫مدير توليد‬
‫مي هاي آشپ خانه‬
‫تخت خواب‬
‫واحدسازي بر اساس محصول‬
‫صندليهاي تخت خوابشو‬
‫منننابع بننر اسنناس مکنناني کننه ق نرار اسننت کننار سننازمان در آنجننا اج نرا شننود ي نا‬
‫حن ن ننوزه بن ن ننازار منطقن ن ننهاي کن ن ننه نظن ن ننا من ن ننديريت در آن فعالين ن ننت دارد‬
‫واحدسازي ميشود‪.‬‬
‫رئيس‬
‫معادن منطقه شرقي‬
‫معادن منطقه شمالي‬
‫واحدسازي جغرافيايي يا منطقهاي‬
‫معادن منطقه غربي‬
‫عامل کليدي در دسته بندي فعاليتها در اين نو واحدسازي مشتري يا‬
‫ارباب رجو است‪.‬‬
‫مدير فرو‬
‫نمايندگيهاي فرو برا‬
‫ي کا هاي بازرگاني‬
‫نمايندگيهاي فرو برا‬
‫ي کا هاي خانگي‬
‫واحدسازي بر اساس مشتري‬
‫نمايندگيهاي فرو‬
‫برا ي کا هاي‬
‫آموزش ي‬
‫بر فرآيند توليد کا و خدما تاکيد دارد و بر طبق مراحل اصلي‬
‫فرآيندي که براي توليد محصول و خدما به کار رفته است‪.‬‬
‫مدير توليد‬
‫واحد رنگ زدن‬
‫واحد چسباندن‬
‫واحد سمباده زدن‬
‫واحدسازي براساس فرآيند توليد‬
‫واحد بريدن چوبها‬
‫واحد صف‪:‬‬
‫واحدهايي که وظايف آنها به طور مستقيم در تنامين هندفهاي سنازمان منوثر‬
‫است‪.‬‬
‫واحد ستاد‪:‬‬
‫واح نندهايي ک ننه وظ ننايف آنه ننا ب ننه ط ننور غيرمس ننتقيم در ت ننامين ه نندفهاي‬
‫سازمان موثر است ‪.‬‬
‫مدير عامل‬
‫ستاد متمرکز‪:‬مديران حقوقي‪،‬‬
‫منابع انساني‪،‬امور مالي‬
‫معاون عملياتي‬
‫آسيايي‬
‫معاون عملياتي‬
‫اروپايي‬
‫معاون عملياتي‬
‫آمريکاي جنوبي‬
‫وظايف صف و ستاد در يک سازمان‬
‫معاون عملياتي‬
‫آمريکاي شمالي‬
‫در سازمانهايي که هدف و ماموريت آنها را ميتوان در قالب پروژهها و‬
‫برنامههاي نسبتا مستقلي اجرا کرد‪ ،‬اين ساختار سازماني قابل استفاده‬
‫است‪.‬‬
‫مدير سازمان‬
‫پروژه الف‬
‫برنامهريزي‬
‫امور حقوقي‬
‫امور فني‬
‫امور توليد‬
‫پروژه ب‬
‫تحقيقا‬
‫بازاريابي‬
‫کنترل کيفي‬
‫برنامهريزي‬
‫امور حقوقي‬
‫تحقيقا‬
‫تدارکا‬
‫امور فني‬
‫امور توليد‬
‫بازاريابي‬
‫واحدسازي بر مبناي پروژه‬
‫کنترل کيفي‬
‫تدارکا‬
‫سازمان برمبناي وظيفه و سازمان برمبناي پروژه با هم سازمان ماتريس ي‬
‫را بوجود ميآورند‪.‬‬
‫در ساختار ماتريس ي نيروهاي متخصص سازمان در خزانههاي تخصص ي‬
‫قرار ميگيرند‪.‬‬
‫مدير سازمان‬
‫خزانه توليد‬
‫خزانه فني مهندس ي‬
‫خزانه فراردادها‬
‫خزانه تحقيقا‬
‫گروه توليد‬
‫گروه فني مهندس ي‬
‫گروه قراردادها‬
‫گروه تحقيقا‬
‫مدير پروژه الف‬
‫گروه توليد‬
‫گروه فني مهندس ي‬
‫گروه قراردادها‬
‫گروه تحقيقا‬
‫مدير پروژه ب‬
‫سازمان ماتريس ي يا خزانهاي‬
‫ایننن سننازمانها بننرخالف سننازمانهاي بوروکراتيننک‪،‬کمتر بننه ضننوابط و قواعنند‬
‫سازمان تاکيد دارند و براي نيل به هدفهاي ويژهاي تشکيل ميشوند‪.‬‬
‫بوروکراس ي‬
‫برنامهريزي‬
‫سازماندهي‬
‫رهبري‬
‫ادهوکراس ي‬
‫جامع‪،‬مفصل‪،‬غالبا بلند مد خط‬
‫مشها‪،‬رويه ها‪،‬قوانين و مقررا آشکار‬
‫و واضح اند‬
‫عمومي و کوتاه مد‬
‫رسمي ‪،‬غالبا بر حسب وظيفه سازماندهي غالبا غيررسمي‪ ،‬بر حسب محصول يا‬
‫مشتري سازماندهي شده و غالبا غير‬
‫شده و غالبا متمرکزند‬
‫متمرکزند‬
‫غالبا مستقيم‬
‫غالبا مشارکتي‬
‫غالبا سرپرستي نزديک‬
‫کنترل‬
‫کنترل جامع‬
‫(نظار )‬
‫غالبا متمايل به روشها‬
‫غالبا کنترلهاي عمومي و‬
‫متمايل به نتيجه‬
‫مقايسه خصوصيا نظامهاي بوروکراتيک و ادهوکراتيک‬
‫شامل عده افراد و تعداد واحدهايي است که به طور مستقيم به يک‬
‫مدير گزار ميدهند‪.‬‬
‫‪ )1‬پيچيدگي کار‬
‫‪ )2‬استاندارد کردن کار‬
‫‪ )3‬محل کار کارکنان‬
‫‪ )4‬سطح مهار‬
‫‪ )5‬اولويتهاي شخص ي‬
‫حيطه نظار وسيع‬
‫حيطه نظار محدود‬
‫تمرکز‪:‬‬
‫وقتي تحقق مي يابد که اختيار در سطوح عالي مديريت جمع شده و‬
‫باقي مانده است‪.‬‬
‫عد تمرکز‪:‬‬
‫يعني واگذاري اختيار به سطوح پايينتر مديريت‪.‬‬
‫توانايي اعمال نفوذ بر ديگران‪ ،‬به طوري که رفتار آنان مطابق نظر‬
‫صاحب قدر تغيير کند‪.‬‬
‫‪)1‬قدر‬
‫‪)2‬قدر‬
‫‪)3‬قدر‬
‫‪)4‬قدر‬
‫‪)5‬قدر‬
‫پادا‬
‫قانوني‬
‫اجبار‬
‫تخصص‬
‫مرجع‬
‫حقي است که به پستي داده ميشود تا فرد بتواند بر مبناي آن قوه‬
‫تشخيص خود را براي اتخاذ تصميماتي جهت تاثير بر ديگران به کار‬
‫بندد‪.‬‬
‫‪)1‬نظريه کالسيک اختيار‬
‫‪)2‬نظريه پذير اختيار‬
‫نظريه پذير‬
‫نظريه کالسيک‬
‫مدير دستورا را صادر ميکند‬
‫قانون اساس ي حق مالکيت فردي و کنترل‬
‫کسب و کار را تضمين ميکند‬
‫دريافت کننده پذير‬
‫دستور را مطالعه ميکند‬
‫نميپذيرد‬
‫ميپذيرد‬
‫مدير دستورا را صادر ميکند‬
‫دستورا اطاعت ميشوند‬
‫هر نو تاثيري است که موجب تقويت‪،‬جهت گيري و بروز رفتار انسانها‬
‫ميشود‪.‬‬
‫‪)1‬نظريه مديريت علمي(الگوي سنتي)‬
‫‪)2‬نظريه روابط انساني‬
‫نظريههاي سنتي انگي‬
‫‪)3‬نظريه منابع انساني‬
‫‪)4‬نظريه ‪ x‬و ‪Y‬‬
‫سلسله مراتب نيازهاي مازلو‬
‫نظريه اي‪.‬آر‪.‬جي‬
‫نظريههاي انگي‬
‫نظريههاي محتوايي‬
‫انگي‬
‫نظريه رشد يافتگي –رشد نيافتگي‬
‫نظريه دو عاملي انگي‬
‫نظريه نيازهاي اکتسابي‬
‫نظريههاي معاصر انگي‬
‫نظريههاي انتظار‬
‫نظريههاي فرآيندي‬
‫انگي‬
‫نظريه برابري‬
‫نظريه تعيين هدف‬
‫مثال ‪ :‬عوامل انگي‬
‫سلسله مراتب نيازهاي مازلو‬
‫نيازهاي‬
‫خوديابي‬
‫نيازهاي احترا‬
‫نيازهاي اجتماعي‬
‫نيازهاي ايمني‬
‫نيازهاي زيستي‬
‫در اين سبک رهبر نقشها را تعيين ميکند و به افراد حکم میکند که‬
‫چگونه‪ ،‬چه وقت و کجا وظايف مختلف را انجا دهند‪.‬‬
‫در اين سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمايتکننده دارد و‬
‫دستورالعملهاي مربوط به کارها و بخشنامههاي مربوط به حمايت‬
‫از کارکنان را صادر ميکند‪.‬‬
‫رهبر و پيروان در اين سبک در تصميمگيري مشارکت ميکنند‪.‬نقش اصلي‬
‫رهبر ايجاد تسهيال و ارتباطا است‪.‬‬
‫در اين سبک رهبر در رابطه با کار در زمينه حمايت از کارکنان‪،‬هيچ‬
‫دستورالعمل يا بخشنامهاي صادر نميکند‪.‬‬
‫فرآيندي است براي حصول اطمينان از اينکه فعاليتهاي انجا شده با‬
‫فعاليت هاي برنامهريزي شده مطابقت دارد‪.‬‬
‫((بين آنچه که هست و آنچه بايد باشد))‬
‫مرحله ‪ 1‬تعيين استانداردها‬
‫فرآيند نظار‬
‫مرحله ‪ 2‬سنجش عملکرد‬
‫مرحله ‪ 3‬مقايسه عملکرد با‬
‫استانداردها‬
‫مرحله ‪ 4‬اقدا‬
‫اقدا اصالحي‬
‫تائيد عملکرد‬
‫انوا نظار‬
‫نظار گذشتهنگر‬
‫رفع مشکال‬
‫بعد از وقو‬
‫نظار همزمان‬
‫رفع مشکال‬
‫هنگا وقو‬
‫نظار آينده نگر‬
‫پيشبيني مسائل‬
‫مطلننوبترين نننو نظننار آيننندهنگننر اسننت‪ ،‬کننه مننانع بننروز مسننائل پننيشبيننني‬
‫شننده شننود‪ .‬ايننن نننو نظننار قبننل از وقننو هننر فعاليننت صننور مننيگينرد‬
‫آينندهنگننر داده منيشننود و بننر اسناس دادههننا صننور منيگيننرد‪ .‬منظننور از‬
‫اين نظار کاهش اشتباها و به حداقل رسناندن اقنداما اصنالحي‬
‫است‪.‬‬
‫همانطور که از نامش پيداست‪ ،‬زماني اجرا منيشنود کنه فعناليتي در حنال‬
‫انج ننا ش نندن اس ننت‪ .‬وقت نني نظ ننار هنگ ننا اج نراي ک نناري اعم ننال ش ننود‪،‬‬
‫مديريت ميتواند مشکال را قبل از اينکه پرهزينه شود حل کند‪.‬‬
‫نظن ننار گذشن ننتهنگن ننر بعن نند از هن ننر اقن نندامي بن ننه عمن ننل من ننيآين نند و وابسن ننته بن ننه‬
‫بننازخورد اسننت‪ .‬در ايننن نننو نظننار ‪ ،‬بننازده سننازمان کنتننرل مننيشننود ت نا‬
‫اطمينان حاصل شود که مطابق استانداردهاي تعيين شده است‪.‬‬
‫‪)1‬نظار بيش از حد و نظار کمتر از حد‬
‫‪)2‬نظارتهاي ناهماهنگ‬
‫‪)3‬عد توانايي در تمايز نظارتها‬
‫نظ ننار ب ننيش از ح نند مق ننررا افراط نني را ب ننر فعاليته ننا و اجن نراي وظ ننايف‬
‫افراد تحميل و آزادي عمل افراد را محدود ميکنند و نظنار تفریطنی‬
‫به کارکنان آزادي عمل فردي بيش از اندازهاي اعطا شود‪.‬‬
‫طراح نني نظ ننا نظ ننارتي ناهماهن ننگ امک ننان دارد پيامه نناي ن ننامربوطي بن نراي‬
‫کارکنان بفرستد‪ .‬مديران بايد نظامهناي نظنارتي خاصن ي طراحني کننند‬
‫ک ننه موج ننب ترغي ننب رفت ننار مناس ننب کارکن ننان س ننازمان در بلن نند م نند‬
‫شود‪.‬‬
‫راهبردهن نناي نظن ننارتي غالبن ننا بازتن نناب سن نناختار سن ننازماني اسن ننت‪ .‬تشن ننخيص‬
‫ننندادن نيازهنناي نظننارتي در قسننمتهاي مختلننف سننازمان موجننب بننروز‬
‫مشکال بسياري ميشود‪.‬‬
‫‪)1‬افراد‬
‫‪)2‬منابع مالي‬
‫‪)3‬عمليا‬
‫‪)4‬اطالعا‬
‫‪)5‬عملکرد کل سازمان‬
‫خالقيت‪:‬‬
‫توانايي و قدر پرور افکار نو در افراد‪.‬‬
‫نوآوري‪:‬‬
‫فرآينن نند دريافن ننت فکن ننر خن ننالق و تبن ننديل آن بن ننه محصن ننول‪ ،‬خن نندمت ين ننا‬
‫شيوهاي نو براي انجا دادن کارهاست‪.‬‬
‫خالقيت‬
‫پديد آوردن فکر‬
‫نوآوري‬
‫بازار‬
‫محصول جديد‪/‬توسعه فرآيند‬
‫رابطه خالقيت و نوآوري‬
‫توليد محصول‬
‫‪)1‬فشار روز افزون رقابت‬
‫‪)2‬دگرگوني سريع ارزشهاي مصرفکنندگان و روشهاي زندگي‬
‫‪)1‬برنامهريزي‬
‫‪)2‬فرهنگ سازماني‬
‫‪)3‬ساختار سازماني‬
‫‪)1‬به استقبال خالقيت و نوآوري مي روند‪.‬‬
‫‪)2‬بر تشويق بيش از تنبيه تاکيد دارند‪.‬‬
‫‪)3‬خود و سازمان خود را با تغيير و تحول جامعه هماهنگ ميکنند‪.‬‬
‫‪)4‬به کارکنان خود شهامت ميدهند‪.‬‬
‫‪)5‬مثبتانديش و اميدوارند‪.‬‬
‫‪)6‬پر انرژي و با هيجانند‪.‬‬
‫‪)7‬به سرعت فرهنگ خالقيت را ترويج ميکنند‪.‬‬
‫‪)8‬هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره ميگيرند‪.‬‬
‫‪)9‬از اجراي کارهاي جاري و يکنواخت دلزده و آزردهاند‪.‬‬
‫‪)10‬خود انگيختهاند و استقالل تفکر و آزادي انديشه و عمل دارند‪.‬‬
‫‪)11‬قدر تخيل و اعتماد به نفس زيادي دارند‪.‬‬
‫‪)12‬سبک رهبري مناسبي دارند‪.‬‬
‫رويگرداني از ابهاما‬
‫عاد‬
‫موانع فردي‬
‫نداشتن اعتماد به‬
‫نفس‬
‫عد انعطاف پذيري‬
‫موانع خالقيت‬
‫قوانين‬
‫شغل‬
‫موانع اجتماعي‬
‫آداب و رسو‬
‫ترس از عد استقبال اجتماعي‬
‫مطابقت‬
‫‪ -1‬دستيابي به هدف با هر وسيله ‪:‬‬
‫مديريت نيز مانند ساير امور فردي و اجتماعي داراي اصول‬
‫و ضوابطي است كه اگر مدير در چارچوب آن اصول‬
‫حركت كند ‪ ،‬ميتواند كشتي سازمان و تشكيالت را به‬
‫ساحل نجات و مقصد نهايي رهنمون گردد و اگر از آن‬
‫اصول و ضوابط خارج شود و به شيوهها و روشهاي‬
‫نامطلوب براي وصول به هدف متوسل گردد ‪ ،‬آفتي مخرب‬
‫دامنگير سازمان و تشكيالت خواهد شد و در نتيجه انحطاط‬
‫و اضمحالل سازمان را در پيخواهد داشت ‪.‬‬
‫آفت ديگر مديريت ‪ ،‬تحكم ‪ ،‬زورگويي و اجبار زيردستان به‬
‫انجام كار ميباشد ‪ .‬به تجربه ثابت شده است كه هيچ‬
‫مديري ‪ ،‬نتوانسته از طريق اعمال قدرت و زور ‪ ،‬در‬
‫پيشرفت كارها به موفقيت و كيفيت مطلوب نائل آيد ‪ .‬هر‬
‫چند كه در مواردي ‪ ،‬توسل به زور و قدرت در كوتاه مدت‬
‫كارساز بوده و ظاهراً كارها را به پيش برده است ولي‬
‫عواقب و پيآمدهاي روحي و رواني آن در دراز مدت ‪،‬‬
‫صدمات و لطمات جبران ناپذيري به كيفيت كار و نيروهاي‬
‫انجام دهنده كار ‪ ،‬وارد ساخته است و نهايتا ً سازمان را با‬
‫مشكل مواجه ساخته است ‪.‬‬
‫خودپسندي مانع درست انديشيدن و تفكر خالق است و مديري‬
‫كه عقل و انديشه خود را قرباني اين خصلت پليد نمايد ‪،‬‬
‫مديريت خويش را به آفتي مبتال ساخته كه سرانجامي جز‬
‫شكست و ناكامي نخواهد داشت ‪.‬‬
‫• يكي ديگر از آفات مديريت ‪ « ،‬دوري و جدايي از مردم يا‬
‫زيردستان» است ‪ .‬براي برخي از مديران ‪ ،‬مسند مديريت به‬
‫منزله حصاري است كه بين آنان و زيردستان كشيده ميشود و‬
‫بجاي حلقههاي ارتباط و اتصال ‪ ،‬حفرههاي عميق و وحشتناكي‬
‫در ميان مديريت و كاركنان به وجود ميآيد ‪.‬‬
‫• اصوالً ارتباطات سازماني بين مدير و كاركنان يكي از بهترين‬
‫راهها و منابع كسب اطالعات و كشف دشواريهاي سازمان‬
‫ميباشد و به مدير اين امكان را ميدهد كه با شناخت بهتري‬
‫نسبت به وضع موجود ‪ ،‬درباره آينده سازمان و رسيدن به‬
‫وضع مطلوب برنامه ريزي و تصميمگيري نمايد ‪.‬‬
‫‪5‬ن رياست طلبي ‪:‬‬
‫‪ .‬شخص مقام طلب و رياست خواه به انواع گناه از قبيل دروغ و‬
‫ريا و نفاق آلوده است و همواره در صدد است تمام امور را در‬
‫خود منحصر سازد و مركز همة قدرتها و فعاليتها قرار گيرد و‬
‫براي تأمين اين مقصود از هيچ اقدامي دريغ نمي كند ‪ .‬همة‬
‫استعدادها و خالقيت ها را در مردم ميكشد ‪ ،‬و تاب تحمل انتقاد‬
‫و اعتراض ديگران را ندارد ‪ ،‬افراد صالح و دلسوز را از‬
‫خود مي راند و كساني را بدور خود جمع مي كند كه ثنا خوان‬
‫و مداح او باشند ‪ .‬اگر كسي را مانع جاه طلبي خود ببيند از هر‬
‫وسيلة ممكن استفاده مي كند تا او را از پاي در آورد و حتي به‬
‫نزديك ترين كسان خود رحم نمي كند ‪.‬‬
‫رياست طلبي و چاپلوسي مكمل يكديگرند ‪ ،‬يعني هم رياست‬
‫طلب ‪ ،‬چاپلوسان را دوست دارد و هم اينكه چاپلوس ‪،‬‬
‫دلباخته رياست طلبان است‬
‫چاپلوس برای رسيدن به اهداف خود ‪ ،‬قهرمان دروغين خود‬
‫را قرباني مي نمايند و بديهي است كه خطر اين نوع‬
‫کارکنان بمراتب بيشتر است‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪ -1‬هدف گذاری معين و مشخص نداشتن و يا عدم رعايت‬
‫اصول هدفگذاری‬
‫‪ -2‬عدم نظارت برکيفيت رفتار‪ -‬عادت ها‪ -‬بينش ها‪-‬‬
‫باورها و ارزشهاو‪...‬‬
‫‪ -3‬عدم مهارت در تصميم گيری موثر‬
‫‪ -4‬قبول مسئوليت های فراوان بدون در نظر گرفتن‬
‫ظرفيت ها و توان فردی‬
‫‪ -5‬بد خلقی و عدم تسلط بر رفتارها‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪ -6‬اولويت های کارها را رعايت نکردن‬
‫‪ -7‬ضعف در برقراری ارتباطات موثر با ديگران‬
‫‪ -8‬عجله‬
‫‪ -9‬ذهنيت گرايی(فکر های بدون عمل)‬
‫‪ -10‬کنجکاوی ها و ماجراجويی های غير منطبق با هدف‬
‫ها وارزشها‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪ -11‬عمل زدگی(فکر های بدون عمل)‬
‫‪ -12‬پر حرفی ها و عدم رعايت جغرافيا و تاريخ سخن‬
‫‪ -13‬بی نظمی‬
‫‪ -14‬کار امروز را به فردا موکول کردن‬
‫‪ -15‬تنبلی و بدون دليل وقت را تلف کردن(عادت غلط)‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪ -16‬لجبازی – تعصب های بيجا‬
‫‪ -17‬کارها را عکس العملی انجام دادن‪ -‬عدم خالقيت در‬
‫انتخاب گزينه های رفتاری و‬
‫عملکردی‬
‫‪ -18‬تصاوير منفی از خود داشتن‬
‫‪ -19‬تلفن ها و قرارهای مالقات غير ضروری‬
‫‪ -20‬عدم صراحت با ديگران‬
‫• ‪ -21‬بی توجهی به استفاده مثبت از راهکارهای مقابله با‬
‫استرس و اضطراب و ترس‬
‫• ‪ -22‬تاخير در مبادالت و مکاتبات و معاشرت ها‬
‫• ‪ -23‬عدم تفويض و واگذار کردن منطقی بعضی از امور به‬
‫ديگران‬

similar documents