CUADRO DE MANDO – Capacitación

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CURSO TALLER
LA HERRAMIENTA DEL
BALANCED SCORECARD
CAPACITADOR: ANTONIO JORDAN JIMENO
Glosario de Terminología a ser
empleada
 Empresa.-
“Es un conjunto de actividades humanas colectivas,
organizadas con el fin de producir bienes y servicios que busca obtener
beneficios” R. Caude
 Objetivo.- “Es una meta prefijada, que requiere un campo de acción
definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos de un dirigente”
G. Terry
 Meta.- “son objetivos cuantificados” A. Waterston
 Política.- “es una guía básica para la acción que prescribe los límites
generales dentro de los que han de realizarse las actividades” G. Terry
Glosario de Terminología a ser
empleada
 Estrategia.- “Determinar y comunicar a través de un
sistema de objetivos y políticas, una descripción de lo
que se desea que la empresa” C. Gómez
 Misión.- “Declaración duradera del propósito de una
organización que la diferencia de otras empresas
similares, contesta a la pregunta
¿Cuál es nuestro
negocio?” P. Druker
 Visión.- “Contesta a la pregunta: ¿Qué queremos ser?”
R. David
SISTEMA ESTRATEGICO DE GESTION
GERENCIAL
OBJETIVOS
1. Conocer los principios del Cuadro de Mando Integral
2. Acercar de forma práctica al CMI como herramienta
de control de gestión
3. Conocer una metodología para implantar el CMI
4. Analizar la elección de las variables mas
significativas y de sus componentes
5. Conocer diferentes sistemas de información
alternativos para soportar el CMI
6. Desarrollar su aplicación mediante un caso práctico.
CONTENIDO
1. Problemática del Modelo de Medición Tradicional
General
2. La importancia de la información en la toma de
decisiones
3. El CMI como un Sistema de Gestión Gerencial
4. El CMI como un Sistema de Gestión Estratégica
5. Las Perspectivas del CMI
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva del Proceso Interno
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
CONTENIDO
6. La vinculación de los indicadores del CMI con su
estrategia
7. Técnicas para el diseño del CMI
8.Selección de indicadores
9. Sistema de medición de indicadores
10.Principios del CMI basado en una estrategia.
11.Implantación del programa de gestión del CMI
12.Como promover la participación de todos los
implicados
13.La implantación: Proceso de mejora continua y
aprendizaje
14.Caso práctico de aplicación
De un sistema de
control de gestión
Diseñado alrededor de un
marco financiero a corto
plazo y basado en el control
A un sistema de
Gestión Estratégica
Diseñado alrededor de una
visión estratégica a más
largo plazo
Traducción de
la Visión
Estrategia y
Visión
Incentivos
Personales
Presupuesto
Planificación y
Asignación de
Capital
Revisión y
Orientación
Comunicación
y Vinculación
B.S.C.
Planificación
del negocio
Feedback y
Aprendizaje
Problemática del modelo tradicional gerencial
 Los gerentes de excelencia
 Planificar, organizar, dirigir y controlar.
 Concentrado en su oficina, defendiendo su tiempo, protegido por una
línea de secretarias y su staff inmediato e información predefinida.
 Visión simplista de la organización
 La estructura de sebe traducir en un organigrama, descripción de
funciones, manual de procedimientos, flujos y formularios.
 Percepción formalista de la organización.
 Antiflexibilidad
 Línea de autoridad definida, jerarquías fuertes, división detallada del trabajo.
Modelo piramidal rígido.
Enfoque de gestión según parámetros administrativo
contable
 Basado en sistemas de control de costos y sus
asignaciones.
 Informes financieros anuales, semestrales y en
algunos casos
efectuadas.
mensuales
de
transacciones
 Medidas que reportan el pasado
 Indicadores financieros con mediciones de corto
plazo
 Pobre valoración de activos intangibles de la
empresa Ej. Servicios de calidad, empleados
expertos y motivados, procesos óptimos y
clientes leales y satisfechos.
CONTENIDO
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN EN LA TOMA
DE DECISIONES
 La organización como sistema
 Los procesos en la organización
 La cadena proveedor cliente
 La cadena de valor
 La información
 La toma de decisiones
 Información y toma de decisiones
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
La organización debe entenderse como un sistema
integrado de partes componentes, inter relacionadas
entre si, en busca de un objetivo común.
 La organización debe formalizar su funcionamiento a
través de la identificación o definición de los sistemas
que la componen. Una estructura general de
referencia establece que una organización tiene los
siguientes sistemas:
Sistema político
Sistema de recursos
Sistema Operacional
Subsistema del proceso administrativo
Subsistema del proceso funcional
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
Sistema de información
Sistema decisional
 El proceso administrativo se estructura según lo
establecido en el diagrama siguiente:
 La
Planificación
Organización
Control
Dirección
Planificación se instrumenta con el
estratégico, el plan operativo y el presupuesto
Plan
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
 La




función organización se instrumenta en el
establecimiento de las relaciones formales de
coordinación, comunicación, dependencia, funciones
y responsabilidades
La función dirección con la toma de decisiones
El control con el control interno, la supervisión y las
auditorias.
Por su parte al proceso funcional se lo entiende
mediante
el
desarrollo
de
los
procesos,
procedimientos, operaciones o actividades y tareas,
llevadas a cabo en las áreas y unidades
organizacionales.
VALOR AGREGADO Y LAS CADENAS DE VALOR Y
DEL PROVEEROR CLIENTE
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
Agregación de
Prov
valor
Proc.1
Proc.2
Proc.3
C-P
C- P
C -P
Clien
 Para entender los procesos que se desarrollan en la
organización se debe entender la cadena proveedorcliente, donde se identifican el cliente interno y el
cliente externo.
 Quienes participan en los proceso de la empresa son
generadores de la agregación de valor en cada una de
las operaciones o actividades en las que participan.
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
 La cadena de procesos se explica fácilmente con las
entradas, procesos, salidas y retroalimentación,
donde se destaca la presencia de los recursos físicos,
humanos,
económicos
y
“principalmente
información” interactuando todos ellos en los
proceso.
 Nuestro interés está en la presencia de la información,
en su estructura formal (propósito, contenido y plazo)
para constituir el “Sistema de Información”
 El sistema de información se estructura entre las
áreas y unidades organizacionales en tres niveles:
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
Sistema de información operativo
Sistema de información táctico
Sistema de información estratégico
SI G
SIE
SIT
SIO
SIT
SIO
SIO
S
I
A
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
 El SIO se genera e los niveles operativos
 El SIT se genera en los niveles tácticos o intermedios
 El SIE se genera en los niveles ejecutivos
Estos sistema si los clasificamos como soporte para la
toma de decisiones serán:
 Sistema de información administrativo
 Sistema de información gerencial
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
 El sistema decisional recibe la información del SI
 El éxito de una buena decisión está en contar con la
información necesaria para cumplir el proceso de
toma de decisiones
 El proceso de toma de decisiones cumple los
siguientes pasos:
1. Recepción y acumulación de hechos, datos e
información
2. Identificación de la situación o problema sobre el
cual decidir (programada o no programada)
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
3. Obtención de la información interna y externa
(selección, análisis e interpretación)
4. Selecciona los criterios de decisión y los pondera.
5. Establece las alternativas de decisión y sus
probables consecuencias, evaluando los riesgos
existentes en cada alternativa.
6. Elige la alternativa que sea mas efectiva, eficiente,
económica y ética. Es decir “toma la decisión”
7. Implementa la decisión
8. Conoce los resultados, los evalúa, determina las
brechas y retroalimenta.
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
Concluimos que:
 La información es vital para la toma de decisiones
 La interpretación y uso de la información es vital para
el tomador de decisiones.
 Los conocimientos, la experiencia y la racionalidad
del tomador de decisiones, son vitales para el logro
de los objetivos.
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
LA ORGANIZACIÓN Y EL ENTORNO COMPETIVO
 Las organizaciones se encuentran en medio de una
transformación revolucionaria, pues la competencia
en la era industrial, se esta transformando en la
competencia en la era de la información.
 El entorno en la era de la información para todas las
organizaciones, exige tener nuevas capacidades para
obtener el éxito competitivo.
 En la era de la información debemos aplicar la
tecnología, las bases de datos y los sistemas de
información.
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
 A medida que las organizaciones buscan lograr
mejores resultados, deben transformarse para
poder competir con éxito en el futuro, para ello
recurren a las distintas técnicas que ha desarrollado
la ciencia de la administración como ser:
Gestión de calidad total
Sistemas de distribución y producción “justo a
tiempo”
Reducción de costos
Gestión de costos basado en actividades
Reingeniería
Diseño de organizaciones orientadas al cliente
Otorgar mayor poder a los empleados.
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES
 En la era de la información, las iniciativas y los
procesos de cambio en la gestión han generado un
alto énfasis en el entorno respecto de los informes
financieros tradicionales y antiguos (modelo de
contabilidad financiera).
 Se enfatiza que el primer cuadro de mando fue el
modelo Du Pont que permitía determinar la
rentabilidad sobre la inversión de las empresas
 Sin embargo, las dificultades de poner un valor
financiero fiable a algunos activos como los
siguientes, se ha hecho notoria: la tramitación de
un nuevo producto, las capacidades del proceso,
las habilidades, la motivación y flexibilidad de los
empleados.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE
GESTIÓN GERENCIAL
GESTION
Recordamos lo que implica la administración de
una organización, ahora trascendemos este
concepto para referirnos al concepto de Gestión y
sus implicancias.
 Gestión es el conjunto de objetivos, decisiones,
acciones y resultados que se generan en un
organización, vista como un todo integral dentro de
un proceso de tiempo determinado.
Según Diccionario de la Real Academia Española:
Es la “acción y efecto de gestionar”
Es la “acción o efecto de administrar”
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
 Gestionar es “hacer diligencias conducentes al
logro de cualquier negocio o de un deseo
cualquiera”
 Gestión incorpora para si al proceso administrativo
(planificación, organización, dirección y control) y
al proceso funcional (producción o técnica,
comercialización, administración y finanzas),
enfatiza: * en la fijación de indicadores de
cumplimiento para
los objetivos,
* en la asignación de responsables,
* en los instrumentos de control aplicados para
cada
una de las áreas de la organización,
todo bajo una óptica integral y sistémica.
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
gestión se convierte en un “sistema
sociomental”, una encrucijada entre lo económico,
lo político, lo ideológico, y lo psicológico; a decir se
Aubert y Gaulejac, la gestión como sistema se erige
en “uno de los elementos característicos de
nuestra sociedad. Si el control y la disciplina fueron
los fundamentos de la sociedad industrial, la
gestión lo es de la sociedad posmoderna”,
 Finalmente Gestión debe incluir un conjunto de
dimensiones que involucran una estrategia y unos
medios para alcanzar los objetivos de la empresa.
Con esta mirada la gestión se entiende manera
integral, lo que conduce a considerarla como un
sistema.
 La
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
 La gestión como sistema involucra un conjunto de
dimensiones interrelacionadas, estas son:
Objetivos y estrategias
Prácticas directivas
Estructura y organización,
Métodos, procesos y procedimientos
Instrumentos y herramientas
Cultura y personalidad
PROCESO DE GESTION
El proceso de gestión se entiende como un proceso
administrativo que enfatiza en el control, la retroalimentación y por ende en los canales de información
Planificación
Ejecución y decisiones
Resultados
Control de gestión
MERCADO
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
PARADIGMAS DE LA GESTION
 La gestión debe verse entonces como un
Paradigma Un paradigma es una combinación de
factores, un conjunto de piezas de conocimiento
tanto en el sentido práctico como en el teórico.
En sentido práctico se expresa como el know-how,
habilidad física para obtener un resultado.
Comprende métodos, procedimientos, dispositivos
y herramientas.
En sentido teórico se refiere al know-why, manera
como las personas interpretan y entienden el saber
práctico.
Es decir, se eligen las tecnologías organizativas a
usar
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
HACIA UN NUEVO MODELO DE GESTION
 El nuevo modelo de tecnologías organizativas
seleccionado destaca lo siguiente:
* De la gestión tradicional (estabilidad,
información
perfecta, eficiencia productiva y
control de costos)
a la gestión integral.
* De lo financiero a lo económico
* De la gestión por retrovisor a la prospectiva
* De la estructura burocrática a la autogestión
* De la administración del costo a la
administración
del valor
* La administración en el cambio
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
 El choque entre fuerzas irresistibles de edificar
capacidades competitivas de largo alcance y el objeto
inamobible de la contabilidad financiera del costo
histórico, ha creado una nueva síntesis, el cuadro de
mando integral.
 Los indicadores financieros utilizados mostraban
historia y acontecimientos pasados, eran buenos, pero
inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las
empresas deben hacer en la era de la información,
para crear un valor futuro, a través de inversión en
clientes,
proveedores,
empleados,
procesos,
tecnología e innovación.
EL CM I COMO UN SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
 El CMI proporciona a los directivos el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito
competitivo futuro.
 El CMI traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de
actuación, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica
 El CMI completa los indicadores financieros del pasado
con inductores de actuación futura
 Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la
visión y estrategia de una organización
EL CM I COMO UN SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
 El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los
procesos internos y la formación y crecimiento.
 El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y
no financieros deben formar parte de un sistema de
información para empleados en todos los niveles de la
organización.
 El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una
unidad de negocios en objetivos e indicadores tangibles.
 Los indicadores deben representar un equilibrio entre los
indicadores externos para accionistas y clientes y los
internos de procesos críticos de negocios,, innovación,
formación y crecimiento.
EL CM I COMO UN SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
 El CMI en las empresas innovadoras se constituye en un
sistema de gestión estratégica para gestionar su
estrategia a largo plazo, para lo cual utiliza el enfoque de
medición para sus procesos de gestión decisivos, como:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la
estrategia
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN
GERENCIAL
Proceso del CMI:
1. El equipo de alta dirección trabaja para traducir la
estrategia de su unidad de negocios en objetivos
estratégicos específicos.
Ejemplos: Objetivos financieros
crecimiento del mercado e ingresos
generación de cash flow
Objetivos de clientes
Segmentos de mercado o clientes a competir
Objetivos para su proceso interno
Procesos decisivos e importantes para alcanzar
destacada actuación ante accionistas y clientes.
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
Proceso del CMI:
Objetivos de formación y crecimiento
Inversión en perfeccionamiento de empleados,
en tecnología, en sistemas de información.
El proceso de construcción del cuadro de mando integral
clarifica los objetivos estratégicos e identifica sus pocos
inductores críticos.
El proceso es desarrollado como un proyecto de equipo, es
un modelo compartido de negocio en el que todos
contribuyen y se convierte en responsabilidad conjunta
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
2.
Se comunican a todo los empleados, los objetivos
críticos que deben alcanzarse para que la estrategia de la
organización tenga éxito
Una vez que todos comprendan los objetivos de alto nivel,
se pueden establecer objetivos específicos que apoyen a la
estrategia global de la unidad de negocio.
También se proporcionan las bases para conseguir el
compromiso sobre la estrategia de la unidad con los
ejecutivos corporativos.
Al final todo comprenden los objetivos de largo plazo y la
estrategia para conseguirlos, con las acciones locales
formuladas por los individuos.
Esfuerzos e iniciativas alineados con procesos de cambio
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
3. El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega para
conducir el cambio en la organización
El enfoque y la integración para los programas de mejora
continua, de reingeniería, de transformación porque son los
de importancia crítica para el éxito estratégico de la
organización.
También se integra la planificación estratégica con su
proceso anual de presupuestos, puesto que al establecer
objetivos estratégicos de largo plazo, se especifican
objetivos de corto plazo para cada indicador, los que se
denominan blancos específicos que servirán para evaluar la
evolución del progreso del plan.
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
Este
proceso
de
planificación
y
de
gestión
de
establecimiento de objetivos permite a la organización:
* cuantificar los resultados a largo plazo que desea
alcanzar
* identificar los mecanismos y proporcionar los
recursos necesarios para alcanzar estos resultados
* establecer metas a corto plazo para los indicadores
financieros y no financieros del cuadro de mando
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
4. Finalmente se inserta una estructura de formación
estratégica.
Este es el aspecto mas innovador y mas importante de todo
el procesos de gestión del cuadro de mando.
Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la
formación organizativa a nivel ejecutivo y particularmente
para recibir el feedback sobre su estrategia y para
comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia
El CMI permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus
estrategias y si fuera necesario, hacer cambios
fundamentales en la propia estrategia
El aprendizaje o formación de doble bucle se da cuando los
directivos cuestionan la teoría con la evidencia.
EL C M I COMO SISTEMA DE GESTIÓN GERENCIAL
El CMI debería basarse en una serie de relaciones causaefecto derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones
de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vínculos
entre las mediciones de cuadro de mando.
Hasta acá el CMI habrá estimulado el aprendizaje entre los
ejecutivos clave, con respecto a la viabilidad y validez de su
estrategia. La experiencia indica que este proceso de
recogida de datos, comprobación de hipótesis, reflexión,
formación estratégica y adaptación, es fundamental para la
implantación y puesta en práctica con éxito de la estrategia
empresarial.
LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos
un aplico marco que traduce la visión y estrategia de una
empresa, en un conjunto coherente de indicadores de
actuación
 Por su parte la declaración de misión trata creencias
fundamentales e identifica mercados y productos
fundamentales, por ejemplo:
Ser la empresa de más éxito en el mercado de las
líneas aéreas
Ser la mejor institución financiera en los mercados
que hemos seleccionado
LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
 El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos
internos y formación y crecimiento.
 El CMI se utiliza para articular y comunicar la estrategia
empresarial, para comunicar la estrategia del negocio y
para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la
organización y multidepartamentales, a fin de conseguir
un objetivo común.
LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
 Las cuatro perspectivas permiten:
* un equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo,
* entre los resultados deseados y los indicadores de
actuación de esos resultados, y
* entre las medidas objetivas, las mas duras, y las mas
suaves y subjetivas
 Aunque la multiplicidad de indicadores, aparentemente
pueden confundir, los cuadros de mando
construidos adecuadamente, contienen una unidad
de propósito, pues todas las medidas están dirigidas
hacia la consecución de una estrategia integrada.
El Balanced Scorecard (BSC) como sistema de gestión
gerencial
 Es
una
herramienta
Gerencial para la puesta
en
práctica
estrategia,
de
la
de
su
no
formulación.
 Sistema de gestión para
control
cuantitativo
cualitativo
de
y
la
organización por parte de
la gerencia.
Traduce la visión y la
estrategia en objetivos
relacionados y alineados,
medidos a través de
indicadores que están
relacionados con planes
de acción.
Por lo tanto: Concretar la
visión del negocio en
objetivos
estratégicos
relacionados
entre
sí,
según
diferentes
perspectivas.
De donde surgen las cuatro perspectivas del BSC
 Misión: Cuál es nuestro negocio?
 Visión: Qué queremos ser?
La misión/visión se desagrega en …
PERSPECTIVAS
Financiera
Clientes
Para posteriormente hacer el
Procesos Internos
Formac.y Crecimin.
Mapa Causa - Efecto
BSC como sistema de gestión estratégica
Clarificar y traducir la
misión/visión y la
Estrategia
• Clarificar la Visión
• Obtener el consenso
Comunicación
Formación y Feedback
Estratégico
• Comunicar y Educar
• Establecimiento de objetivos
• Vinculación de las recompensas
con los indicadores de actuación
• Articular la visión compartida
B.S.C.
• Proporcionar feedback estratégico
• Facilitar la formación y la revisión
de la estrategia
Planificación y establecimiento
de Objetivos
• Establecimiento de Objetivos
• Alineación
estratégicas
de
iniciativas
• Asignación de recursos
• Establecimiento de metas
Aspectos Críticos de medición
Financiera:
Cliente:
Referida a ganancias y
pérdidas, medidas por la
rentabilidad, crecimiento y
valor para el accionista.
Logro de cuota de mercado y
la obtención de satisfacción
del cliente, su fidelidad y el
valor percibido.
Procesos Internos:
Recursos Humanos:
Basada en los procesos
productivos, innovación de
productos, cumplimientos del
tiempo, la calidad y servicio.
Relacionada
con
la
formación de personal, la
innovación
constante,
aprendizaje y el compromiso
con la empresa.
Perspectiva Financiera
 El objetivo financiero de toda institución es:
 Proporcionar rendimientos superiores sobe el capital
invertido.
 Los objetivos financieros del BSC no están en conflicto
con el objetivo financiero institucional
 Los indicadores para esta perspectiva, deben derivarse
de que el Gerente General y Financiero, comprendan
claramente lo que se quiere y necesita para que el
negocio aumente al máximo su valor.
 El negocio debe ser valuado según temas de crecimiento
de ingresos y egresos, rentabilidad y valor al accionista.
Perspectiva Financiera
 Los
objetivos financieros pueden diferir de forma
considerable en cada fase del ciclo de vida de un
negocio.
Crecimiento
Sostenimento
Cosecha
Ciclo de vida de la Organización
Perspectiva del Cliente
 La gerencia comercial debe considerar los segmentos de
clientes actuales y potenciales.
 La perspectiva debe situar a la empresa en el lugar del
cliente. El cliente al adquirir un servicio compra una
experiencia con la empresa mediante los atributos del
producto.
 American Air Lines
 Cumpleaños en Mac Donald
 Pinturas Monopol
 Definir los elementos que dan la experiencia.
Perspectiva del cliente:
Indicadores centrales


Cuota de Mercado. Proporción de
ventas en un mercado (en términos de
número de clientes, dinero gastado o
volumen de unidades vendidas), que
realiza un unidad de negocio.
Incremento de Cliente. Mide la tasa en
que la unidad de negocio atrae o gana
nuevos clientes o negocios.

Retención de clientes. La tasa en la
que la unidad de negocio retiene
transacciones con sus cliente.

Satisfacción del Cliente. Evalúa el
nivel de satisfacción de los clientes
según unos criterios de actuación
específicos dentro de la propuesta de
valor añadido.
Cuota de
Mercado
Adquisición
de Clientes
Rentabilidad
del Cliente
Satisfacción
del Cliente
Retención
de Clientes
Perspectiva del cliente: Modelo Genérico de
valor añadido
=
Valor
+
Atributos del Producto/Servicio
Expect.
Cumplida
Funcionalidad
Calidad
Precio
Tiempo
Indicadores clave de los Clientes
 Encuesta a Clientes muy satisfechos
 Cuota de Mercado
 Incremento de nuevos Clientes
 Retención de cliente
Imagen
+
Relaciones
Perspectiva: Procesos Internos
 La
identificación de procesos en las empresas
generalmente se fundamenta en satisfacer los objetivos
de los accionistas y clientes seleccionados.
 Los sistemas de medición de la actuación de la mayoría
de las empresa se centran en la mejora de los procesos
operativos existentes.
 La perspectiva de BSC subraya la importancia de la
identificación de las características de los segmentos a
satisfacer en relación con el producto actual y futuro
(énfasis en la innovación, diseño y desarrollo de
servicios).
Perspectiva: Procesos Internos de la
cadena de valor
 Deben generar: calidad, productividad y competitividad y los
procesos deben contener aspectos como:

Innovación. La unidad de negocio investiga las necesidades latentes o emergentes, de
los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades.

Operaciones. Se producen y entregan a los clientes los productos y servicios
existentes.

Post venta. Atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o
servicio.
Proceso de
Innovación
Las
Necesidades
del Cliente
han sido
Identificadas
Creación del
Identificación Producto /
del Mercado
Oferta de
servicio
Proceso
Operativo
Construcción
de los
Productos /
Servicios
Entrega de
los
Productos /
Servicios
Proceso de
Servicio Post
Venta
Las
Servicio al
Necesidades
Cliente
del Cliente
(Mantenimiento)
están
Satisfechas
Perspectiva: Procesos Internos
 El proceso operativo es el mas importante, y las organizaciones
deben identificar las características de coste, calidad, tiempo y
actuación que permitirán entregar productos y servicios superiores a
sus clientes existentes. Para este proceso, se tienen los siguientes
indicadores:

Indicadores de duración del proceso.
Eficacia del ciclo de fabricación (ECF) = Tiempo de Proceso/Tiempo de Producción efectivo

Indicadores de la calidad del proceso
 Tasa de defectos del proceso
 Desperdicio
 Reprocesos
 Devolución
 Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso
Perspectiva: Recursos Humanos
 La perspectiva busca desarrollar tres factores claves de
éxito empresarial:
 Recursos Humanos: lo prioritario es generar compromiso (lealtad) de
hacer bien las cosas, con la misión y los resultados del giro del negocio.
Ver la satisfacción de empleados, su productividad y el nivel de
retención o rotación de la empresa.
 Sistemas tecnológicos: que debe generar procesos sistematizados e
información de sistema gerencial actualizada y validada para la toma de
decisiones.
 Equipamiento de la organización.
Perspectiva: Recursos Humanos
 El BSC recalca la importancia para invertir en el futuro:
en equipo, en I&D, en infraestructura – personal,
sistemas y procedimientos, si es que se quiere alcanzar
unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
 En esta perspectiva se tienen tres variables:
 Las capacidades de los empleados.
 Las capacidades de los sistemas de información.
 Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de
objetivos.
Perspectiva: Recursos Humanos
Estructura de indicadores
Resultado
Retención del
Empleado
Productividad del
Empleado
Satisfacción del
Empleado
Competencias
del Personal
Infraestructura
Tecnológica
Clima Laboral
PAUTAS PARA IMPLEMENTAR EL
BSC
Implantación del Programa de Gestión del BSC
1. Redefinir la misión / visión
2. Establecer y alinear objetivos
3. Determinación de la estrategia
4. Identificación de indicadores e inductores
5. Construcción de la matriz del BSC
6. Plan de Acción
7. Obtener feedback para aprender sobre la
estrategia y mejorarla
Proceso I: Redefinir la Misión / Visión
 El equipo de alta dirección debe traducir la estrategia
empresarial en cada unidad de negocio, a través de objetivos
estratégicos y específicos.
 Comunicar la estrategia a toda la organización por jerarquía y
unidad de negocio.
 Ej. AMOCO es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura
mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos
y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con
responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores que
guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las
partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el
ambiente.
Elementos para formular la Misión / Visión
CLIENTES
PRODUCTOS
MERCADOS
TECNOLOGÍA
SUPERVIVENCIA,
RENTABILIDAD
FILOSOFÍA
CONCEPTO DE SI
MISMA
INTERÉS POR LA
IMAGEN PÚBLICA
INTERÉS POR LOS
EMPLEADOS
Proceso II: Establecer y Alinear objetivos
 Establecer
objetivos
empresariales
(generales)
 Establecer objetivos por perspectivas
 Establecer objetivos individuales
Permite a los gerentes constatar que en todos los niveles de la
organización se comprenda la estrategia empresarial que se
implementara por medio los objetivos propuestos.
ALINEAR LOS OBJETIVOS
Perspectivas s/ objetivos
F
Financiera
C
Clientes
Procesos
RH
Optimizar la Gestión
Estratégica de
Costos
Garantizar seguridad y
respecto al Medio
Ambiente
Fortalecer
promociones a
clientes antiguos
P
Definir planes de
I+D+I
Satisfacción del
Personal
RR.HH.
Incremento de Cifra
de Negocio
Calidad en los
Procesos
Mapa Estratégico
Formación
Productos con
mayor calidad
Promoción
Profesional
Satisfacción de los
Clientes
Corregir la secuencia
de los objetivos….
Insumos del Cuadro de Control
a) OBJETIVOS
b) INDICADORES
1. Aumentar la capacidad productiva
1. N° acciones legales contra clientes
morosos
2. Alinear a la Organización
3. Plantilla estable con talento
2. N° de mejores prácticas
implementadas
4. Aumento Ingresos ventas en la Zona
Sur
3. Cuota de cuenta
5. Obtener nuevos clientes nivel medio
4. % de clientes nuevos en la Base de
Datos
6.
c) METAS
7.
1. Incremento % de Ingresos
frente al año n-1
8.
d) INICIATIVAS / PROYECTOS
1. Involucra a los comerciales en el
cobro
2. Gestionar relaciones personalizadas
3. Identificar los procesos más
relevantes
2. Ocho objetivos cumplidos
en el año 1
5. N° de Directivos retenidos
6.
7.
8.
3. Reducir las acciones legales
un 5% anual
4. Cinco en el año 1; 10 el año
2 y 20 el año 3
e) RESPONSABLES
1. Director de Producción
2. Director de Recursos Humanos
5. 15% de clientes nuevos
3. Director de Ventas
4. Programa de participación en
beneficios
6.
4. Director Comercial
5. Formar a la empresa en el BSC
7.
5. Director de Operaciones
6.
8.
6.
7.
7.
8.
8.
De la Misión a la Acción
FINANZAS
CLIENTES
Satisfacción
Competitividad
PROCESOS
RR.HH.
Objetivos
El mapa estratégico ayuda a priorizarlos, agrupándolos en
perspectivas:
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Financiera
Cliente
Procesos
RR.HH.
Proceso III: Determinación de la Estrategia
Recursos
Capacidades
Identificar los recursos de la empresa y analizar los
puntos fuertes y débiles en relación con la competencia
Identificar las capacidades (que puede hacer la empresa)
Ventaja
Competitiva
Valorar el potencial de recursos/capacidades para
generar beneficio, crecimiento y explotar la ventaja
competitiva
Estrategia
Seleccionar la estrategia que mejor explote la capacidad
empresarial con la oportunidades externas
Estrategia alternativas
Integración hacia atrás
Penetración de Mercado
Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los
proveedores de la empresa
Tratar de conseguir mayor participación en el mercado para los
productos o servicios presentes, en mercados presentes, por
medio de un mayor esfuerzo en la comercialización
Desarrollo del Mercado
Introducir productos
geográficas nuevas
o
servicios
presentes
en
Desarrollo del Producto
Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o
servicios presentes o desarrollando otros nuevos
Diversificación
conglomerada
Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados
Empresa en Participación
Dos o mas empresas patrocinadoras constituyen
organización separada con el objetivo de cooperar
Desinversión
Vender una división o parte de una organización
zonas
una
Proceso IV: Identificación de indicadores e inductores
Los indicadores, permiten evaluar en movimiento; es
decir, medir el desempeño de la organización en la ruta
hacia resultados futuros que se desea alcanzar.
Indicador = Medidas que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo
con el objetivo
Máximas
Lo que no es medible no es gerenciable
El control se ejerce a través de hechos
Controlar equilibradamente las cuatro perspectivas
Indicador Vs. Inductor
Indicador:
Inductor:
Proceso V: Construcción de la Matriz BSC
Perspectiva
Financiera
Clientes
Procesos
RR.HH.
Financiera
Clientes
Procesos
RR.HH.
Objetivo
Indicador
Inductor
Plan de
Acción
Balanced Scorecard
Diagnóstico
Finanzas
Disminución
de las ventas
en el último
periodo en un
6%
Objetivos
Indicadores
Lograr un
aumento
sostenible de
ventas
- Índice de
beneficio por
producto.
- Crecimiento
s mensuales
de venta de
producto
Tener
sistematizada
la gestión de
ventas
- Sistematizar
lo resultados
de ventas
- Agilizar la
distribución
de
producción
Inductor
Plan de
Acción
Seguimiento
de la
evolución
financiera por
producto
Definición de
políticas,
precio y
cobranza
Sistematizar
los procesos
de cartera
controlar a los
intermediarios
Análisis de los
procesos de
ventas por
segmento.
Renegociar
con los
distribuidores
Clientes
Procesos
RR.HH.
Carencia de
procesos
definidos de
acciones de
venta sin
sistematizació
n de registro
de clientes
Perspectiva Clientes
Perspectiva
Objetivo
Indicador
Percibir
Nivel de
excelencia en percepción
el servicio
CLIENTE
Percepción
de liderazgo
en el
mercado
Inductor
Plan de
Acción
Reducción de Programa
quejas
mejoramiento
continuo
Incremento
Desempeño
porcentual de vendedores
ventas
Capacitación
vendedores
Perspectiva Procesos
Perspectiva
Objetivo
Indicador
Innovar
productos y
procesos
N° de
productos
innovados
N° de
procesos
innovados
Calidad
Evaluación
del cliente
Evaluación
Interna
PROCESOS
Inductor
Plan de
Acción
Capacitación
de personal
Plan de
Capacitación
Motivación
del personal
Plan de
Motivación
Perspectiva Aprendizaje
Perspectiva
Objetivo
Indicador
Inductor
Plan de
Acción
Equipo
humano
competente
Desempeño
Capacitación
de Personal
Plan de
Capacitación
Equipo
humano
comprometido
Número de Clima de la
organización
ideas
presentadas
Programa del
empleado
feliz
RECURSOS
HUMANOS
Alineamiento Estratégico
 El alineamiento estratégico nos ayuda a entender que
en las organizaciones no es suficiente elaborar un plan
estratégico, mas bien se trata de operacionalizar este
plan de tal forma que se convierta en la inspiración de
todo el sistema gerencial de la organización.
Podemos entonces puntualizar indicando que el
alineamiento estratégico es el proceso mediante el cual
una organización constituye una visión compartida y
hace realidad la gestión diaria de la empresa.
En términos generales podemos establecer tres
categorías de alineamiento:
a. Vertical
b. Horizontal
c. Integral
Alineamiento Estratégico
- El alineamiento vertical se establece con el conjunto de
programas y acciones que permiten que los
colaboradores conozcan e incorporen la estrategia a la
organización.
- El alineamiento horizontal busca compatibilizar los
procesos con las necesidades y expectativas de los
clientes, para ello se define la cadena de valor del
negocio, se identifican los procesos clave y los de
soporte y los integran con las necesidades y
expectativas del cliente.
- El alineamiento integral complementa los anteriores
porque permite que la estrategia, los procesos, los
colaboradores y los clientes estén totalmente alineados
Alineamiento Estratégico
El ciclo del alineamiento estratégico se establece en la
siguiente gráfica:
Evaluar, Revisar
Ajustar
Mejora continua
Operacionalización
día a día
Difusión
Comunicación
Educación
Aprendizaje
Planeación
Factores clave de
éxito
Competencias
Principios
Misión – Visión
Objetivos-Estrategia
Índices de gestión
Alineamiento Estratégico
 Los principios de la organización centrada en la
estrategia que incorporaremos en el alineamiento
estratégico son los siguientes:
1. Liderazgo en la gestión del cambio
2. Alineamiento del liderazgo con los valores de la
organización
3 Hacer de las estrategias un proceso continuo
4. Alinear la estructura organizacional con la
estrategia
5. Traducir la estrategia en términos operacionales
6. Hacer de la estrategia parte integral del día tras día
de los colaboradores.
Alineamiento Estratégico
 Los mapas estratégicos son el último componente de
nuestra metodología. Se constituyen en la forma de
medir las estrategias de la organización, luego que
estas han sido internalizadas en todos los
colaboradores, permitiendo además introducir un
sistema de medición con indicadores claramente
definidos. De esta manera es posible hacer explicitas
las hipótesis estratégicas de la organización, describir
el proceso mediante el cual la interacción de los
procesos genera valor y utilizar un modelo específico
como el cuadro de mando integral CMI o BSC para
describir una arquitectura genérica para describir la
estrategia.
Alineamiento Estratégico

1.
2.
3.
4.
Un mapa estratégico permiten operacionalizar estrategias
globales con las específicas de cada unidad de negocios y
con las unidades estratégicas de servicios compartidos
Un mapa estratégico desarrollado en equipo identifica las
estrategias globales, las específicas, y establece la relación
causa/efecto entre ellas, lo cual permite entrelazarlas en
cascada.
Un mapa estratégico se desarrolla
Clarificando la estrategia
Definiendo las perspectivas dentro de las cuales se va a
monitorear la estrategia
Identificando los objetivos globales de la organización
Iniciando en cascada se definen las estrategias que
corresponden al objetivo dentro de cada perspectiva
Alineamiento Estratégico



Un mapa estratégico debe ser leído de abajo hacia
arriba para identificar la relación causa efecto.
Un ME debe ser el marco de referencia que el
actuar de la organización, es su plan de vuelo, se
lo debe analizar en equipo,mejorarlo, ser medido y
lograr con ello una gerencia orientada a resultados.
La forma de hacer de la estrategia parte integrante
del día a día es a través del manejo de la cadena
de suministros, los procesos logísticos, operativos,
y técnicos con base referencia en la estratégica.
Asimismo la selección del talento humano y su
desarrollo deben ser compatibles con la estrategia.
Alineamiento Estratégico

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Para que la organización logre alinear la estrategia con el
trabajo diario debe:
Gerenciar su talento humano por competencias
Operacionalizar la estrategia en protocolos de desempeño
individuales y grupales mediante indicadores.
Cambiar su modelos de evaluación del desempeño
Cambiar los modelos tradicionales de compensación
Establecer sistemas de reconocimiento por desempeño
Propiciar el aprendizaje en equipo
Diseñar cuadros de mando con indicadores grupales e
individuales como condición para mantener alineada la
empresa con la estrategia
Proceso VI: Plan de Acción y Presupuesto
 Se debe especificar los pasos que se darán para lograr a
través de indicadores y objetivos, el cumplimiento de la
estrategia.
 El plan debe incluir al menos:
 Listado de prioridades
 Recursos asignados
 Personas responsables
 Cuantificación de indicadores
 Calendario de informes provisionales y definitivos
 Formulación del Presupuesto
CONCLUSIONES

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