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Report
Mise en œuvre et
évolution de la gestion
par processus à la Viceprésidence à l’accès au
réseau routier (VPARR)
Présentation CEGO
Le 9 septembre 2014
Direction du développement et suivi des affaires (DDSA)
1
Objectifs de la rencontre
 Présenter le projet de mise en œuvre de
la gestion par processus (GPP) à la
VPARR.
 Démontrer la complémentarité entre
l’architecture d’entreprise, la gestion par
processus et l’évolution des systèmes.
2
Déroulement
Ordre du jour
1.
Contexte
2.
Architecture d’entreprise, domaine de l’accès au réseau routier – volet
affaires
3.
Gestion par processus – modèle de développement
4.
Projet 2012
6.
Maturité de la gestion par processus à la VPARR
7.
Vision 2020
3
CONTEXTE
4
LE CONTEXTE
DÉSUÉTUDE TECHNOLOGIQUE
Le remplacement d’IDMS, pour des raisons de désuétude, a amené la Société à conclure qu’une
rénovation majeure du domaine de l’accès au réseau routier (ARR) était requise.
POSITIONNEMENT DE LA VPARR
Comme responsable de la vision d’affaires et de l’évolution des affaires, la VPARR est un
acteur clé au regard de :
 La conception des stratégies et orientations d’affaires permettant d’atteindre les résultats
attendus par la Société;
 La réalisation d’analyses d’affaires et de conception de processus;
 La préparation de l’accompagnement des directions d’affaires au changement.
OBJECTIFS POURSUIVIS
 Comprendre la portée et les modes de fonctionnement de ses processus actuels.
 Identifier les fonctions et processus à modifier ou à mettre en place pour réaliser la
transformation.
 Recommander des modes de fonctionnement cibles par l’introduction de dossiers d’orientation
d’affaires préalables au début du projet (balises de positionnement).
NOUVELLE APPROCHE DE GESTION DES AFFAIRES
Portée du Plan de pérennité
Planification
stratégique SAAQ
2011-2015
Vision d’affaires
Vision technologique
Architecture
d’entreprise
Pistes de
transformation affaires
Décision de la portée d’affaires
Orientation
Approche de développement
orientée services (AOS)
Vision système
Vision
par processus
Implantation de la gestion par processus à la VPARR
2011
Principes:
1) Placer le client au centre des processus d’affaires tout en visant l’efficience
organisationnelle;
2) Positionner les domaines d’affaires en vue de la rénovation des systèmes;
3) Développer et maintenir une compétence interne en matière de gestion des
processus et une mémoire organisationnelle.
ARCHITECTURE D’ENTREPRISE
domaine de l’accès au réseau routier
(ARR) - volet affaires
7
L’ARCHITECTURE D’ENTREPRISE
 Représente le fondement de la
gestion par processus.
 Concrétise la mission et les
orientations stratégiques de
l’organisation dans les processus
d’affaires.
 Permet d’aligner le développement
informatique sur les processus
d’affaires.
8
1. Prestation de services
1.1 Accueil et réception
1.2 Assistance et soutien
à la clientèle et aux
mandataires/partenaires
Architecture d’entreprise 2011 - domaine ARR- volet affaires
1.1.1 Accueil, renseignement
et aiguillage
1.4 Gestion de
l’identité du client
1.6 Gestion du privilège de conduire
1.4.1 Inscription
1.6.1 Évaluation
des conducteurs
1.6.5 Émission
du privilège
de conduire
1.4.2 Modification
des informations
d’un client
1.6.2 Prolongation
du privilège de
conduire
1.6.6 Modification
aux conditions
d’utilisation
1.4.3 Gestion des
procurations et
autorisations
1.6.3 Échange de
permis
1.6.7 Interruption
d’un privilège
de conduire
1.5 Gestion du
dossier véhicule
1.6.4 Émission et
remplacement de la
pièce du privilège de
conduire
Contenu :
1.1 Accueil et réception
1.4 Gestion de
l’identité du client
1.1.2 Identification/
authentification du client
1.6 Gestion du privilège de conduire
1.4.2 Modification
des informations
d’un client
1.4.3 Gestion des
procurations et
autorisations
1.5 Gestion du
dossier véhicule
1.7.1 Émission
du privilège
de circuler
1.5.1 Immatriculation
d’un véhicule
1.3 Gestion
des plaintes
1.8 Encadrement de l’utilisation
du réseau routier
1.7.5 Modification
à la catégorie
d’usage
1.8.1 Évaluation
et suivi médical
1.8.5 Contrôle
de l’état
des véhicules
1.6.2 Prolongation
du privilège de
conduire
1.6.6 Modification
aux conditions
d’utilisation
1.7.2 Reconduction
du privilège
de circuler
1.7.6 Interruption
d’un privilège
de circuler
1.8.2 Gestion
des saisies
de véhicule
1.8.6 Gestion
du dossier
comportemental
du conducteur
1.6.3 Échange de
permis
1.6.7 Interruption
d’un privilège
de conduire
1.7.3 Émission
d’un privilège de
circuler temporaire
1.7.7 Gestion d’une
autorisation
spécifique du
privilège de circuler
1.8.3 Suivi
du comportement
des conducteurs
1.8.7 Évaluation
et suivi PEVL
1.6.4 Émission et
remplacement de la
pièce du privilège de
conduire
1.5.1 Immatriculation
d’un véhicule
1.5.2 Modification
des informations
du véhicule
1.2 Assistance et soutien
à la clientèle et aux
mandataires/partenaires
1.1.4 Gestion
des rendez-vous
1.7 Gestion du privilège de circuler
1.6.5 Émission
du privilège
de conduire
1.6.1 Évaluation
des conducteurs
1.4.1 Inscription
1.1.3 Réception des
demandes et des documents
1.7.4 Émission et
remplacement de la
pièce du privilège
de circuler
1.8.4 Application
des programmes
de contrôle de l’ARR
1.9 Diffusion d’information
1.8.8 Contrôle
d’assurance
1.10 Gestion des contestations des décisions
1.11.2 Gestion
du permis de
chauffeur de taxi
1.11.3 Émission
du titre de voyage
Permis Plus
1.12.2 Facturation
1.12.3 Encaissement
des sommes dues
1.11.4 Prise de photo
– RAMQ seulement
1.7 Gestion du privilège de circuler
1.7.1 Émission
du privilège
de circuler
1.8.1 Évaluation
1.8.5 Contrôle
de l’état
1.8.4 Application
des programmes
de contrôle de l’ARR
1.8.8 Contrôle
d’assurance
suivi médical
des véhicules
Travaux sous la etresponsabilité
de la
1.8.6 Gestion
1.7.2 Reconduction
1.7.6 Interruption
1.8.2
Gestion
VPARR
pour initier
la mise
en
œuvre
du dossier
des saisies
du privilège
d’un privilège
comportemental
de véhicule
de circuler
de circuler
du conducteur
de la1.7.7vision
d’affaires
pour
l’accès
au
Gestion d’une
1.7.3 Émission
1.8.3 Suivi
1.8.7 Évaluation
autorisation
du comportement
d’un privilège de
spécifique
du
réseau
routier
(ARR)
et suivi PEVL
des conducteurs
circuler temporaire
privilège de circuler
1.7.4 Émission et
remplacement de la
pièce du privilège
de circuler
1.9 Diffusion d’information
1.10 Gestion des contestations des décisions
 Orientations stratégiques
 Pistes de transformation préconisées
1.5.2 Modification
des informations
du véhicule
1.11.5 Gestion des
sanctions – autres
M/O
1.11.6 Gestion
d’une autorisation
particulière
1.12.5 Gestion
du compte client
1.12.6 Gestion
de caisse
1.3 Gestion
des plaintes
1.8 Encadrement de l’utilisation
du réseau routier
1.7.5 Modification
à la catégorie
d’usage
1.11 Gestion des licences, des permis et autres services
1.11.2 Gestion
du permis de
chauffeur de taxi
1.11.1 Gestion des
licences commerçant
/recycleur
1.11.3 Émission
du titre de voyage
Permis Plus
1.11.4 Prise de photo
– RAMQ seulement
1.11.5 Gestion des
sanctions – autres
M/O
1.11.6 Gestion
d’une autorisation
particulière
1.12.5 Gestion
du compte client
1.12.6 Gestion
de caisse
1.5.3 Gestion
des parcs
La description de l’organisation
1.12 Gestion des sommes dues
1.12.1 Calcul
des sommes dues
1.5.4 Émission
de plaquette NIV
1.12.3 Encaissement
des sommes dues
1.12.2 Facturation
1.12.4 Remboursement
des crédits
 Acteurs et rôles
2. Soutien à la prestation de services
 Offre de services et canaux de services offerts
2.1 Gestion opérationnelle de la prestation de services
2.2 Gestion des stratégies
2.1.1 Gestion
des effectifs
2.1.2 Gestion
de l’assignation
des activités
2.1.3 Gestion
des délais
de services
2.1.4 Assurance
qualité des
opérations et
décisions
2.1.5 Soutien
spécialisé
2.1.6 Gestion
des compétences et
formation à la tâche
2.1.7 Gestion des
contenus et des
connaissances
2.1.8 Gestion des
alertes
Le modèle d’affaires
2.2.2 Gestion
des stratégies
de migration
des clientèles
2.2.1 Gestion
de la performance
2.2.3 Évolution
de la prestation
de services
 Description sommaire des fonctions et processus
d’affaires par sous domaines
 Éléments de transformation spécifiques
2.2.4 Gestion
de la satisfaction
(suivi de la qualité)
2.1.9 Prévention de la fraude
2.3 Gestion des mandataires/partenaires
1.11 Gestion des licences, des permis et autres services
1.11.1 Gestion des
licences commerçant
/recycleur
1.1.4 Gestion
des rendez-vous
Les motivations du domaine d’affaires
1. Prestation de services
1.1.1 Accueil, renseignement
et aiguillage
1.1.3 Réception des
demandes et des documents
1.1.2 Identification/
authentification du client
2.3.2 Gestion et suivi
des ententes de
services des
mandataires /
partenaires
2.3.1 Gestion du
dossier mandataire/
partenaire
2.3.3 Suivi de la
performance des
mandataires /
partenaires
2.2.5 Analyse du
portrait de la clientèle
2.4 Gestion du pilotage
2.3.4 Formation
des mandataires /
partenaires
2.4.1 Pilotage des
processus
2.4.2 Pilotage des
systèmes
2.5 Gestion des
pièces officielles
1.5.3 Gestion
des parcs
1.12 Gestion des sommes dues
1.5.4 Émission
de plaquette NIV
1.12.1 Calcul
des sommes dues
1.12.4 Remboursement
des crédits
2. Soutien à la prestation de services
2.1 Gestion opérationnelle de la prestation de services
2.1.1 Gestion
des effectifs
2.1.2 Gestion
de l’assignation
des activités
2.1.3 Gestion
des délais
de services
2.1.5 Soutien
spécialisé
2.1.6 Gestion
des compétences et
formation à la tâche
2.1.7 Gestion des
contenus et des
connaissances
2.2 Gestion des stratégies
2.1.4 Assurance
qualité des
opérations et
décisions
2.1.8 Gestion des
alertes
2.1.9 Prévention de la fraude
2.2.1 Gestion
de la performance
2.2.4 Gestion
de la satisfaction
(suivi de la qualité)
2.3 Gestion des mandataires/partenaires
2.3.1 Gestion du
dossier mandataire/
partenaire
2.3.2 Gestion et suivi
des ententes de
services des
mandataires /
partenaires
2.3.3 Suivi de la
performance des
mandataires /
partenaires
2.2.2 Gestion
des stratégies
de migration
des clientèles
2.4.1 Pilotage des
processus
3. Soutien à l’organisation
3.1.1 Élaboration
et révision
du plan d’affaires
(vision d’affaires)
3.1.2 Gestion
et évolution de
la déclaration de
services aux citoyens
3.1.4 Évaluation
de la prestation
de services rendue
3.1.5 Analyse
d’une opportunité
de services
3.1.3 Conseil
sur l’évolution de la
prestation de services
3.2.2 Conception
et évolution
de l’architecture
des processus
3.2.3 Gestion
de projets
3.2.4 Gestion
du changement
3.1.6 Analyse
de faisabilité
3.2.5 Sélection
d’une solution
d’affaires
3.2.6 Conception
de l’architecture
intégrée des solutions
3.2.7 Développement
et évolution
de l’organisation
du travail
3.2.8 Mise en œuvre
de la solution
3.3 Gestion et partage des connaissances
3.3.1 Veille
2.2.5 Analyse du
portrait de la clientèle
2.4.2 Pilotage des
systèmes
3.2 Développement et entretien des solutions
3.2.1 Conception
et évolution
du modèle d’affaires
(AE)
2.2.3 Évolution
de la prestation
de services
2.4 Gestion du pilotage
2.3.4 Formation
des mandataires /
partenaires
3. Soutien à l’organisation
3.1 Développement et évolution de l’offre de services
3.3.2 Partage des connaissances avec les communautés
externes
3.4 Développement et
gestion des ressources
humaines
3.5 Développement et
gestion des ressources
financières
3.6 Développement et
gestion des ressources
matérielles
4.1 Suivi de la
planification
stratégique
4.2 Suivi du plan
d’investissement
4.3 Reddition de
compte
2.5 Gestion des
pièces officielles
3.7 Développement et
gestion des ressources
informationnelles
3.3.3 Gestion des banques de connaissances ARR
….
….
…
…
4. Gouvernance
4.4 Gestion et suivi de
dossier
9
Architecture d’entreprise 2.0- domaine ARR - volet affaires
Éléments de contexte :
Poursuite de la démarche initiée à la
VPARR au niveau de la nouvelle
direction d’architecture d’entreprise
 Besoin d’évolution du volet « Affaires » pressenti à la VPARR pour :
 Se coller davantage au modèle d’affaires intégré de la SAAQ;
 Mieux représenter le dynamisme des processus et les parcours client;
 Corriger le niveau des éléments représentés (activité vs processus);
 Répondre aux exigences de l’Approche orientée services (AOS);
Mission
Clientèle
Mandats
Services d’entreprise
Services d’affaires
10
Architecture d’entreprise 2.0- domaine ARR - volet affaires
(en développement)
1. Identification des services d’affaires :
 Couche de services pour la relation clientèle;
 Prise en considération des autres mandats
confiés à la SAAQ.
2. Identification et description sommaire des
processus opérationnels (1er niveau)
permettant de livrer ces services :





But du processus;
Déclencheurs;
Résultats attendus;
Grandes activités du processus;
Transformations ciblées.
11
Architecture d’entreprise VS propriétaires des processus opérationnels
12
Contribution à l’architecture
orientée services
(document de travail)
Applications
:
-
Processus opérationnels détaillés
Processus opérationnel : SPS-2.1 Générer un document d’une communication écrite
But : Préparer un document d’une communication écrite en vue de son émission à un destinataire.
Document à émettre
Besoin de production
d’un document pour
une communication écrite
Sans donnée
nominative
SPS-2.1.12
Rédiger un
courriel
Affaires
Avec données
nominatives
SPS-2.1.11
Initier la
rédaction d’un
document
Semi-automatisé
SPS-2.1.1
Sélectionner la
production d’un
document
Message
du document
sélectionné
Production d’un
document d’une
communication écrite
programmée
Message
du document
annulé
SPS-2.1.3
Visualiser le
message du
document
Message
du document
à voir
Message
du document
à réviser
B
SPS-2.1.2
Lancer la
production d’une
communication
écrite
A
A
D
Automatisé
E
Message
du document
confirmé
Message
du document
à visualiser
Message
du document
en attente
annulé
SAAQ
Message
du document
confirmé
Document à émettre
Message
du document
annulé
G
D
Services informatiques
Moment
opportun
Courriel
annulé
Composé
Nouveau document
à sélectionner/
à initier
E
Message
du document
à réviser
SPS-2.1.4
Réviser le
message du
document
Message
du document
en attente
annulé
SPS-2.1.5
Déposer le
message en vue
de la production
des documents
Message
du document
confirmé
A
Messages
de document
en attente
Message
du document
annulé
Message
du document
confirmé
Lettre
Avis
Formulaire
Autre
G
Message
du document
à réviser
B
A
Document
annulé
A
Documents
divergents
à régler
SPS-2.1.6
Produire le
document
Nouveau document
à sélectionner/
à initier
Message
du document
confirmé
Nouveau document
à sélectionner/
à initier
SPS-2.1.7
Régler la
divergence des
documents
Message
du document
à réviser
G
B
Documents
non divergents
Documents
non divergents
E
Message
du document
confirmé
Sécurité
Information
Infrastructure technologique / de développement
Architecture d’entreprise
Services d’affaires et processus d’entreprise
Architecture de données
Catalogue
13
GESTION PAR PROCESSUS – MODÈLE DE
DÉVELOPPEMENT
14
LA GESTION PAR PROCESSUS
POURQUOI?
 Permettre à l’organisation d’aligner ses processus à sa stratégie d’affaires, menant
ainsi à une meilleure performance globale par la réalisation d’améliorations à des
activités spécifiques.
 Permettre de faire évoluer notre organisation.
La GPP permet de mettre le client
au centre de nos préoccupations.
15
LA GESTION PAR PROCESSUS
QUOI?
Domaines de connaissance
Modélisation
Analyse
Harmonisation et
optimisation
Performance
Transformation
organisationnelle
Gouvernance, soutien et structuration de la GPP
Source: BPM cbok
16
LES GAINS ORGANISATIONNELS
Connaissance opérationnelle
 La documentation permet de représenter les opérations de la VPARR.
 La GPP permet de développer notre mémoire organisationnelle.
Projets
 La GPP va permettre de mieux nous structurer pour la multitude de changements
à venir.
 La GPP est un levier de développement organisationnel :
 Permet de détecter les problématiques ou incohérences actuelles ainsi que les
pistes de solution.
 La GPP est notre assise pour le projet « Assurance qualité ».
 Les processus sont la base de travail pour tout projet au plan d’investissement.
 Premier pas vers la nouvelle approche d’architecture orientée services (AOS).
17
LES GAINS ORGANISATIONNELS
Transfert d’expertise :
 La documentation des processus facilite le transfert d’expertise;
 Les processus nous permettent de situer le travail de chaque employé dans un
tout cohérent;
 Les processus sont vivants et évolutifs.
Pérennité :
 Les processus documentés sont un prérequis, un intrant, aux blocs du Plan de
pérennité.
18
PROJET 2012-2014
19
PROJET 2012-2014
GESTION PAR PROCESSUS
MODÉLISATION
ANALYSE
HARMONISATION ET
OPTIMISATION
PERFORMANCE
TRANSFORMATION
ORGANISATIONNELLE
STRUCTURATION DE LA GESTION PAR PROCESSUS
IMPLANTATION ET SOUTIEN DE LA GESTION PAR PROCESSUS
TECHNOLOGIES / SYSTÈMES DE GESTION PAR PROCESSUS
Développement d’outils, de normes et de méthodologie
Développement d’un centre d’expertise de l’offre de service (SDIVA)
Développement et diffusion de l’expertise dans les directions de pilotage
Développement d’une approche et des rôles et responsabilités adaptés au contexte SAAQ
Complété
En développement
Hors de la portée du projet GPP
Source: Association of Business Process Management Professionals – BPM CboK
LA GESTION DE L’ÉVOLUTION
Analyse des
processus
Processus
sélectionnés
Modélisation
et conception
des
processus
GESTION PAR
PROCESSUS
Implantation
Réalisation
Transfert des
processus
PLAN DE
PÉRENNITÉ
PLAN
INVESTISSEMENT
Suivi et
contrôle
des
processus
Architecture de
processus opérationnels
Mise en
opération des
processus
transformés
Rapport d’affaires
et processus cibles
Architecture
(Actuels et rénovés)
« Culture processus »
21
MATURITÉ DE LA GESTION PAR PROCESSUS
À LA VPARR
22
ÉVALUATION DE LA MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR
Analyse sommaire du niveau de maturité du projet de
mise en œuvre de la gestion par processus.
L’approche utilisée est basée sur le Business Process
Maturity Model (BPMM).
23
NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR
L’échelle utilisée comprend 5 niveaux
L’organisation
s’intéresse à la
GPP
L’organisation
entreprend de
gérer de manière
structurée
l’évolution des
affaires
L’organisation
standardise ses
façons de faire afin
d’avoir une
cohérence entre
les services. De
plus, elle optimise
ses processus
Les processus sont
l’outil de référence
de l’organisation
en matière de
gestion
(performance,
suivi et
amélioration)
L’ensemble du
personnel de
l’organisation
s’appuie et innove
à partir des
processus de bout
en bout
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
Niveau 5
Actuel
Cible
24
VISION 2020
25
NOTRE VISION DE LA GPP À LA VPARR - 2020
La gestion par processus est au cœur de la
culture organisationnelle de la VPARR, ce qui
permet de mettre le client au centre de nos
préoccupations.
26
NOTRE VISION DE LA GPP À LA VPARR - 2020
1.
2.
En 2020…
La GPP est au
cœur de la culture
organisationnelle
de la VPARR, ce
qui permet de
mettre le client au
centre de nos
préoccupations
3.
4.
5.
• La GPP est supportée par une expertise reconnue à la VPARR.
• La GPP fournit les moyens communs facilitant le transfert d'expertise, la pérennité des connaissances
organisationnelles, l'évaluation des impacts , des changements et l'évolution de l'organisation.
• Les rôles et responsabilités définis par la GPP favorisent la cohésion des équipes de travail.
• La GPP et ses moyens sont en constante évolution et s’inscrivent dans la continuité.
• La VPARR s’est dotée d’une gouvernance de processus.
6.
• La VPARR a développé une grande agilité organisationnelle grâce à la GPP, en mettant l'emphase sur
l'optimisation et l’innovation.
7.
• La GPP contribue au suivi et à la gestion de la performance de l'organisation à partir d'indicateurs clairs qui
alimentent l'amélioration continue.
8.
• La GPP est un levier pour l’atteinte d’une vision intégrée de la gestion orientée client et pour l’évolution des
affaires.
9.
• La GPP contribue à ce que le personnel réponde aux besoins des clients de manière collaborative, efficace et
proactive.
10.
• La VPARR s’est positionnée comme un chef de file, un leader en matière de GPP à la Société.
Objectifs de mise en œuvre et
gestion du changement
28
OBJECTIFS DU PLAN DE MISE EN OEUVRE
Poursuivre la structuration du projet en fonction
de la vision « 2020 ».
Transférer la gestion par processus du mode
« projet » au mode « récurrence ».
Stratégie de gestion du changement
29
Merci
Questions?
30
DOMAINE DE LA MODÉLISATION
Quoi ?
Un ensemble d’activités destinées à la création de représentations d’un processus
existant ou projeté.
Vue: Création/modification du dossier personne en fonction des modes de prestation (page 1 de 7)
Client
Canal: En personne
2.- Informer le client de
la raison du refus
Personne
identifiée
mais
dossier
personne
inexistant
Exigences non
rencontrées
3.- Saisir les informations
pour la création du dossier
personne
Point de service
Préposé aux permis et à l’immatriculation (PPI)
SAAQ (VPARR)
Exigences
rencontrées
Direction régionale




1.- Vérifier la
rencontre des
exigences
Confirmation de
changement
d’adresse
Exigences non
rencontrées
2.- Informer le client de la
raison du refus
1.- Vérifier la
rencontre des
exigences
Personne
identifiée et
dossier
personne
existant
Exigences
requises
4.- Vérifier si des
exigences sont
requises
Changement
d’adresse
Exigences
rencontrées
5.- Saisir les modifications
au dossier personne
Exigences non
requises
Autres changements
Confirmation du
changement




Cadre de référence en cartographie
Norme BPMN
Règles et gabarit de documentation
Approches et démarche de
réalisation (14 étapes)
Barèmes
Profils
Techniques et coffre à outils
Etc.
31
DOMAINE DE L’ANALYSE
Quoi ?
Démarche d’analyse permettant la construction d’une vision commune à
l’égard d’un processus.
 Méthodologie d’analyse basée sur les processus
 Analyse de capacité, goulots d’étranglement, métriques
 Définit une compréhension commune d’un processus et de
son état
 Permet de ne plus s’appuyer sur des perceptions pour
identifier les problèmes et leurs solutions
 Etc.
32
DOMAINE HARMONISATION ET OPTIMISATION
Quoi ?
La création, modification, simplification de processus en lien avec les objectifs
organisationnels (performance, objectifs d’affaires, contrôles, etc.).
 Amélioration continue
 La valeur n’est pas définie par l’organisation, mais plutôt par le client
 Les processus sont rendus fluides et ainsi tous dirigés vers la création
de valeur
 Plusieurs approches d’optimisation :
 Lean;
 Six sigma;
 Etc.
 Etc.
33
DOMAINE PERFORMANCE
Quoi ?
Mesurer et assurer la performance des processus (indicateurs,
objectifs, mesure et suivi).
 Suivi et contrôle des opérations
 Méthodes de mesure
 Alignement des processus et de la performance de
l’organisation
 Etc.
34
DOMAINE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE
Cible gouvernementale
Maturité
niveau 5
Quoi ?
Structure fonctionnelle
Structure matricielle
Structure par processus
« On peut donc penser que pour le secteur public, conserver une structure
fonctionnelle forte avec une structure processuelle faible est ce qui est le plus
réaliste. Parallèlement aux modifications faites sur la structure, la gestion par
processus exige aussi un changement dans la culture organisationnelle. »
35
NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR
Pas d’objectif
organisationnel GPP
Processus non
modélisés
L’organisation
s’intéresse à la
GPP
Niveau 1
Efforts GPP ponctuels
provenance d’initiatives
personnelles
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
Niveau 5
36
NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR
Définition
Découverte
Appropriation
On pense processus, de
manière non intégrée
L’organisation
entreprend de gérer
de manière
structurée l’évolution
des affaires
Niveau 1
Niveau 2
Gouvernance, stratégie
et objectifs définis et
suivis par la direction
Niveau 3
Niveau 4
Niveau 5
On décrit et modélise les
processus selon le
fonctionnement actuel
Actuel
L’analyse et le
monitoring se font en
silos
37
NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR
Approche intégrée,
notion de processus de
bout en bout
On pense processus
standardisés
Pistes d’optimisation
sont identifiées et mises
en œuvre
Niveau 1
Niveau 2
L’organisation
standardise ses façons
de faire afin d’avoir une
cohérence entre les
services. De plus, elle
optimise ses processus.
Niveau 3
Niveau 4
Niveau 5
L’unité d’affaires est
responsable de soutenir
la pratique
(centre d’expertise)
Cible
On généralise les
meilleures pratiques
38
NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR
Processus intégrés,
capacités contrôlées et
vérifiées par des
méthodes quantitatives
On pense service
d’entreprise
Objectifs de performance
et de qualité définis,
mesurés et suivis
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Les processus sont
l’outil de référence
de l’organisation en
matière de gestion
(performance, suivi
et amélioration)
Niveau 4
Niveau 5
Les processus de bout en
bout sont complètement
intégrés
Amélioration continue
39
NIVEAU DE MATURITÉ DE LA GPP À LA VPARR
Innovation et amélioration
continue s’appuient sur les
processus de bout en bout
L’ensemble du
personnel de
l’organisation
s’appuie et innove à
partir des
processus de bout
en bout
On pense organisation,
les silos ont disparus
Structure
organisationnelle
horizontale
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
Niveau 5
Imputabilité selon les
processus
40
PROJET 2012-2014
•Méthode avec 14 étapes
•Équipe de travail impliquant l’ensemble des intervenants au processus
•Supporté par un trio d’experts
Conseiller
d’affaires
Opérations
Architecte
SDIVA
Expert
externe
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