Capítulo 5 Diseño de la estructura organizacional Autoridad y control.

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Diseño de la estructura
organizacional:
autoridad y control
Objetivos de aprendizaje
Explicar por qué en una organización
surgen una jerarquía de autoridad y el
proceso de diferenciación vertical.
 Entender los aspectos involucrados en el
diseño de una jerarquía que coordine y
motive un comportamiento organizacional
más eficaz.

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5-2
Objetivos de aprendizaje

Comprender la forma en que los desafíos
de diseño revisados en el capítulo 4, como
la centralización y la estandarización,
ofrecen métodos de control que sustituyen
el control personal y directo de los
gerentes, y afectan el diseño de la
jerarquía organizacional.
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5-3
Objetivos de aprendizaje
Conocer los principios de la estructura
burocrática y explicar sus implicaciones
para el diseño de jerarquías
organizacionales eficaces.
 Explicar por qué las organizaciones están
aplanando sus jerarquías y utilizando más
a equipos de trabajadores facultados,
dentro de las diferentes funciones y entre
ellas.

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5-4
Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical
La jerarquía de una organización surge cuando
los gerentes encuentran más dificultades o
mayores, para coordinar y motivar con eficacia a
los empleados.
 La división del trabajo y de la especialización
hacen difícil evaluar el desempeño de cada
individuo.
 Es imposible medir, evaluar y recompensar a los
empleados con base en el nivel de desempeño
individual.

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5-5
Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)

Para enfrentar los problemas de
coordinación y motivación, la
organización puede:
 aumenta el número de gerentes que
utiliza para supervisar, evaluar y
recompensar a sus trabajadores.
 incrementa el número de niveles
jerárquicos de autoridad.
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5-6
Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
 Limitaciones
de tamaño y altura
 Organización vertical: una
organización donde la jerarquía presenta
muchos niveles en relación con su
tamaño.
 Organización plana: una organización
con pocos niveles jerárquicos en relación
con su tamaño.
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5-7
Figura 5.1 Organizaciones planas
y verticales
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5-8
Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)




Cuando una organización haya crecido a 1,000
miembros, es posible que se componga de cuatro
niveles jerárquicos
Con 3,000 miembros tendría siete niveles.
Entre 10,000 y 100,000, las organizaciones tienen
9 o 10 niveles.
El aumento en el tamaño del componente
administrativo en una organización es menos que
proporcional al incremento en el tamaño de la
organización.
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5-9
Figura 5.2 La relación entre el tamaño
organizacional y el número de niveles
jerárquicos
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5-10
Figura 5.3 Tipos de jerarquía
administrativa
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5-11
Figura 5.4 Relación entre tamaño organizacional
y tamaño del componente
administrativo
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5-12
Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
 Problemas
con las jerarquías
verticales:
 Problemas de comunicación
 Problemas de motivación
 Costos burocráticos
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5-13
Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
 El
problema de la ley de Parkinson

Establece que el crecimiento en el
número de gerentes y de niveles
jerárquicos está determinado por dos
principios:
o
o
Un oficial desea multiplicar a sus subalternos,
no a los rivales.
Los oficiales trabajan para los demás oficiales.
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5-14
Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
 El
número ideal de niveles
jerárquicos:
 Principio de la cadena mínima de
mando: Una organización debería elegir
el número mínimo de niveles jerárquicos
de acuerdo con sus metas y el ambiente
donde opera.
 Espacio de control: número de
subalternos que cada gerente maneja
directamente.
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5-15
Figura 5.5 Espacios de control
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5-16
Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)

Existe un límite en la amplitud que debería
tener el espacio de control de un gerente.

Si el espacio es muy amplio, el gerente pierde
control sobre sus subalternos, por lo que no puede
mantener la responsabilidad por sus acciones.
 Depende de la complejidad y la interrelación de
las tareas de los subalternos.
o Tareas complejas y diferentes: espacio de control
pequeño.
o Tareas rutinarias y similares (como la producción en
masa): espacio el control amplio.
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5-17
Figura 5.6 El incremento en la complejidad del
trabajo del gerente conforme aumenta el
espacio de control
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5-18
Control: Factores que afectan la forma
de la jerarquía

Diferenciación horizontal: Una organización
dividida en subunidades se compone de
varias jerarquías diferentes, no solo una.


Cada función o división tiene su propia
jerarquía.
La diferenciación horizontal es una forma
importante en que una organización mantiene
el control sobre los empleados, sin aumentar
el número de niveles jerárquicos.
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5-19
Figura 5.7 Factores que afectan la
forma de la jerarquía
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5-20
Figura 5.8 Diferenciación
horizontal en jerarquías funcionales
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5-21
Figura 5.9 Diferenciación horizontal
dentro de las funciones
de investigación y desarrollo
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5-22
Control: Factores que afectan
la forma de la jerarquía (cont.)
 Centralización

Conforme la jerarquía se alarga y el número
de gerentes crece, también aumentan los
problemas de comunicación y coordinación.
 La solución a esto es la descentralización.
o La autoridad para tomar decisiones importantes
se delega en las personas a lo largo de la
jerarquía, no se concentra en la parte superior.
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5-23
Control: Factores que afectan la forma
de la jerarquía (cont.)
 Estandarización

Los gerentes pueden obtener control sobre
sus subalternos estandarizando su
comportamiento para hacer predecibles sus
acciones.
 El uso de la estandarización reduce la
necesidad:
o de control personal por parte de los gerentes.
o de agregar niveles en la jerarquía.
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5-24
Los principios de la burocracia

Burocracia: Forma de estructura
organizacional donde las personas pueden
ser responsables de sus acciones, porque
se les requiere que actúen de acuerdo con
reglas y con procedimientos estándares de
operación.
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5-25
Tabla 5.1 Principios de la estructura
burocrática
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5-26
Ventajas de la burocracia
Se basa en reglas fundamentales para
diseñar una jerarquía organizacional
que controle eficientemente las
interacciones entre los niveles
organizacionales.
 Las personas deben ser responsables
de lo que hacen, reduciendo así los
costos de transacción.

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5-27
Ventajas de la burocracia

Las reglas explícitas relacionadas
con la recompensa y el castigo, como
las reglas de promoción y despido,
reducen los costos del fortalecimiento
y la evaluación del desempeño del
trabajador.
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5-28
Problemas de la burocracia
Los gerentes fallan al controlar el desarrollo
adecuado de la jerarquía organizacional.
 Los miembros organizacionales se apoyan
demasiado en las reglas y los estándares de
operación para tomar decisiones.
 Esta dependencia excesiva los hace
insensibles ante las necesidades de los
clientes y de otros inversionistas.

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5-29
Administración por objetivos
 Administración
por objetivos
(APO): Sistema de evaluación de la
capacidad de los subalternos para
lograr las metas organizacionales
específicas o los estándares de
desempeño, así como para negociar
el presupuesto para gastos de
operación.
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5-30
Pasos en la administración
por objetivos
Paso 1: Se establecen metas y
objetivos específicos en cada nivel de la
organización.
 Paso 2: Los gerentes y los subalternos
determinan juntos las metas de los
subalternos.
 Paso 3: Los gerentes y sus subalternos
revisan periódicamente el progreso de
los subalternos en el logro de las metas.

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5-31
Influencia de la organización
informal


La toma de decisiones y la coordinación
ocurren fuera de los canales formalmente
diseñados y donde las personas
interactúan.
Las reglas y normas que los empleados
usan para realizar sus tareas surgen de
relaciones informales entre ellos, y no del
proyecto formal y de las reglas
establecidas por los gerentes.
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5-32
Influencia de la organización
informal (cont.)
 Los
gerentes deben tener en cuenta la
estructura informal cuando hacen
cambios, ya que podría alterar las normas
informales que funcionan.
 La organización informal puede realmente
mejorar el desempeño organizacional.
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5-33
Tecnología de la información, facultación y
equipos autodirigidos
El uso de la tecnología de la información
(TI) está facilitando el diseño de una
estructura eficaz en cuanto costos para
controlar a los subordinados.
 La TI ofrece a las personas la
información que necesitan en todos los
niveles.
 Asimismo, favorece la descentralización
y el uso de equipos.

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5-34
Tecnología de la información, facultación y
equipos autodirigidos (cont.)
Facultamiento: Proceso de otorgar a los
empleados de toda la organización la
autoridad para tomar decisiones
importantes y responsabilizarse por sus
resultados.
 Equipos autodirigidos: Grupos de trabajo
constituidos por personas que comparten
la responsabilidad de garantizar que el
equipo logre sus metas y que están
facultados para gestionarse a sí mismos.

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5-35
Tecnología de la información, facultación y
equipos autodirigidos (cont.)
Equipos interfuncionales: Grupos
formales de trabajo formados por
empleados de todas las funciones de la
organización que están facultados para
dirigir y coordinar las actividades de
creación de valor.
 Trabajadores contingentes: Trabajadores
que la organización contrata por periodos
temporales y que no reciben prestaciones
indirectas como pensión o servicio médico.

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5-36
1-32

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