Drum Buffer Rope

Report
LOGISTICKÉ SYSTÉMY
15/15
Osnova přednášky
Výrobní logistika II
Teorie omezení a metoda DBR
Nástroje pro zefektivnění procesů výrobní a
skladové logistiky
Specifika logistických přístupů
Souhrn metod výrobní logistiky
externí materiál:
LS_P14_VyrLogistikaMetody.doc
Opakování
Teorie omezení
Teorie omezení – „The Theory of Constraints“
 Autor E. Goldratt
 Kniha „The Goal“
Základní princip teorie omezení lze shrnout:
„Najděme slabé (úzké, kritické) místo a zlepšeme
(rozšiřme, zabezpečme) ho.“
Teorie omezení tedy vždy hledá úzké místo, tzn.
ten nejslabší článek z řetězu vzájemných událostí,
který omezuje celý systém (proces, projekt),
respektive určuje maximální průtok systému
(množství materiálu, počet kusů výrobku,
úspěšnost projektu…
Teorie omezení
5 kroků TOC
1.
Identifikace kritického (nejužšího) místa.
2.
Maximální využití kritického místa.
3.
Podřízení všech ostatních nekritických míst tomuto místu.
4.
Odstranění omezení, tzn. rozšíření kritického místa.
5.
Neustálé opakování tohoto postupu.
Princip základních pěti kroků je zahrnut ve všech instancích
teorie omezení.
Teorie omezení
Instance TOC
1. Thinking Process (TOC/TP)
… analýza příčinných souvislostí
… jestliže … potom … protože
… jestliže chci….musím
1. Drum-Buffer-Rope (DBR)
… harmonizace výrobního řetězce
3. Critical Chain (CC)
… konfrontace kritické cesty a alokace zdrojů
Drum Buffer Rope
Drum-Buffer-Rope je založena na komponentách:
Drum (buben):
Vytvoření plánu výroby podle kritického místa.
Úzké (kritické) místo tedy určuje rytmus výroby.
Buffer (zásobník):
Vytvoření časových a materiálových (kusových) zásobníků
práce před kritickým místem výroby – viz dále.
Každá minuta ztracená v kritickém místě systému je
nenahraditelná a každá hodina ušetřená v jiném než
kritickém místě nemá žádný ekonomický význam.
Rope (lano):
Vytvoření plánu výroby pro nekritické zdroje.
Ostatní nekritická místa výroby nesmí být zbytečně
přetěžována (zahlcována), když průtok udává nejužší
místo v řetězci
Drum Buffer Rope
Buben – rytmus výroby
• Drum lze definovat jako detailní hlavní plán
továrny, který určuje rytmus celé výroby.
• Musí být v souladu se zákaznickými požadavky
na straně jedné a s fyzickými omezeními
továrny na straně druhé.
• Plán musí brát v úvahu kritická místa výroby
(kritické výrobní zdroje).
• Při odvozování rytmu práce výroby v úvahu
kritické výrobní zdroje.
• V opačném případě nastanou situace, kdy
plánované zatížení kritických pracovišť
přesáhne jejich fyzickou kapacitu, a tím bude
ohrožen plánovaný tok materiálu dílnou.
Drum Buffer Rope
Buben – rytmus výroby
• To potom může způsobit, že skutečný tok
výroby se bude opožďovat za plánovaným a
dojde ke zpoždění zákaznických objednávek
(snížení dodavatelské spolehlivosti).
• Prvním krokem pro identifikaci kritického
výrobního zdroje je sestavení detailního
hlavního plánu kritických zdrojů.
Drum Buffer Rope
Buben – rytmus výroby
• Existují tři základní faktory, které je třeba při
tvorbě plánu vzít v úvahu. Různé kombinace
těchto tří faktorů budou určovat výkonnost
továrny. Jsou jimi:
o určení priorit výroby
o procesní velikosti dávek (jsou rovny velikosti
zákaznické objednávky)
o přepravní velikosti dávek (množství kusů,
které by mělo být transportováno najednou)
o menší přepravní dávky způsobují rychlejší tok
výroby a nižší zásoby,ale mohou způsobit
neúměrnou manipulaci s rozpracovanou výrobou.
o větší přepravní dávky vyžadují méně přesunů
rozpracované výroby, ale jsou příčinou vyšších
zásob a delších průběžných dob výroby.
Drum Buffer Rope
Časové zásobníky
• Reprezentují přídavnou průběžnou dobu
výroby, která umožňuje, aby materiál
dosáhl plánovaného bodu výroby o
plánovaný časový úsek dříve.
• Pokud jsou vhodně umístěny, zajišťují
ochranu průtoku výroby před
neplánovanými problémy, které se
vyskytují v každé výroby.
Drum Buffer Rope
Kusové zásobníky
• Umožňují výrobě uspokojovat
zákaznické požadavky v kratší době než
je průběžná doba výroby a to i v situaci,
kdy tržní poptávka silně kolísá.
• Jsou potřeba v okamžiku, kdy fluktuace
poptávky nebo dodávek od dodavatelů je
nestabilní nebo nepredikovatelná.
Drum Buffer Rope
Kusové zásobníky
• 1. hotové výrobky
o Jsou potřeba v okamžiku, kdy firma
dodává na trh "ze skladu".
o Příkladem jsou maloobchodní řetězce
nebo výrobní firmy s existujícími
sklady hotových výrobků.
o Jsou nutné, je-li vysoce vysoce
žádoucí uspokojovat zákaznickou
poptávku okamžitě nebo v blízké
budoucnosti.
o Může být nutný rovněž v okamžiku,
kdy průběžné doby výroby jsou delší
než tolerance zákazníka.
Drum Buffer Rope
Kusové zásobníky
• 2. rozpracovaná výroba
o Vhodné v případě nestabilních
výrobních procesů a v situaci, kdy při
nízké výtěžnosti procesu není k
dispozici dostatečná doba pro
započetí nové výrobní dávky.
o Jsou nutné v okamžiku, kdy průběžná
doba výroby je delší než požadovaná
dodací lhůta.
Drum Buffer Rope
Kusové zásobníky
• 3. nakupovaný materiál
o Užívají se v okamžiku, kdy
dodavatelská spolehlivost dodavatelů
je konzistentně nízká, dodací lhůty
jsou dlouhé, resp. kvalita dodávek
kolísá.
• Všeobecně řečeno, kusové zásobníky by měly
být použity pouze na díly, které jsou
standardizované a na které existuje vysoká
poptávka. Toto platí zvláště pro zásobníky
hotových výrobků.
Drum Buffer Rope
Lano
• Mechanizmus lana se zaměřuje na
řízení několika málo kritických oblastí a
zachovává míru nutných informací na
minimu.
• Funkce lana spočívá v tom, že:
• vhodně vytěžuje nekritické výrobní
zdroje (nepřetěžuje je a nezpůsobuje
misalokaci materiálu - "kradení" mezi
výrobními zakázkami)
• materiál je uvolňován do výroby a
dotéká do zásobníků práce takovým
způsobem, který podporuje plánovaný
průtok výroby jako celku.
Drum Buffer Rope
Monitoring chodu DBR
• Časové zóny zásobníků G, Y, R
• Penetrace do zásobníků
• Ve shodě s principy TOC
o No Action (Bezpečná zóna)
o Plan (Pozorovací zóna)
o Act (Urgentní zóna)
o Podrobněji viz
o http://www.systemonline.cz/clanky/toc-ve-vyrobedrum-buffer-rope-i-dil.htm
o http://www.systemonline.cz/clanky/toc-ve-vyrobedrum-buffer-rope-ii-dil.htm
o http://www.systemonline.cz/clanky/toc-ve-vyrobedrum-buffer-rope-iii-dil.htm
Nástroje pro zefektivnění procesů výrobní a
skladové logistiky
Logistické problémy dneška
• rostoucí množství výrobků
• zvětšující se sortiment
• zvětšující se dopravní vzdálenosti
• restrukturalizace výroby
• narůst nároků na servis
• tlak na snižování nákladů
• zvyšující ekologické standardy
Nástroje pro zefektivnění procesů výrobní a
skladové logistiky
Dopady na logistiku obecně
• časté změny lokalit
• rozdrobení zodpovědnosti v logistické řetězci
• mnohastupňové skladování
• ztrátové časy
• nárůst improvizace,
• nedostatečná průhlednost organizačního
systému
Nástroje pro zefektivnění procesů výrobní a
skladové logistiky
Dopady na výrobní logistiku
Časté operativní změny, mající za příčinu:
• prodlužování průběžných dob výroby,
• zvyšování zásoby nedokončené výroby,
• rozpory v materiálových tocích
• stanovování priorit plnění úkolů na pracovištích
s omezenou kapacitou (metoda DBR),
• nedodržování dodacích termínů, atd.
Lean Production – Štíhlá výroba
• Obrat od myšlení funkčního k myšlení
procesnímu při řízení výroby(systémový přístup
k celému procesu tvorby hodnot, kompetence
jednotlivých pracovníků, kooperační vztahy)
• Způsob řízení založený na poznání ceny času,
ceny tempa a ceny rychlosti s cílem dosažení
vysoké ekonomie času a vysokého zhodnocení
kapitálu a práce
Lean Production – Štíhlá výroba
• Koncepce "štíhlé výroby" pochází od firmy Toyota, kde
vznikla v 50-60 letech 20. století jako alternativa k
hromadné výrobě v prostředí, které vyžadovalo vysokou
úroveň flexibility a postrádalo finance na nákladné
investice.
• Provádí komplexní organizaci vývoje a výroby produktu,
dodavatelů a kontakty se zákazníkem tak, aby při lepším
plnění zákazníkova požadavku bylo zapotřebí méně
lidského úsilí, prostoru, kapitálu a času - a přitom
produkty mají mnohem lepší kvalitu než v hromadné
výrobě.
Lean Production – Štíhlá výroba
Základem výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře:
• JIT (just-in-time) neboli výroba/dodávky právě včas, což"
znamená, že se v procesu toku potřebné díly dostanou
na montážní linku přesně v tom čase, jak jsou potřebné,
a jen v tom množství, které je třeba.
• JIDOKA (autonomation) neboli automatizace s lidskou
inteligencí.
– od jednoprofesního operátora k multiprofesnímu pracovníkovi
Lean Production – Štíhlá výroba
• Oproti hromadné výrobě (mass production) byl japonský
systém nazván "štíhlá výroba" (lean production).
• Kniha: Womack,James P. (1990) "The machine that
changed the world: the story of lean production“
• Lean Enterprise Institute
• Vzhledem k rozšíření i do nevýrobní sféry dnes již
mluvíme o "štíhlé společnosti" nebo o "štíhlé
transformaci". Dnes implementaci štíhlé společnosti
najdeme nejen v automobilovém průmyslu a příbuzných
oborech, odkud se tato filozofie rozšířila, ale také v
logistických společnostech, potravinářských firmách, ve
stavebnictví a cestovním ruchu.
Lean Production – Štíhlá výroba
LP: přístup k výrobě způsobem, kdy se producent snaží
uspokojit v maximální míře zákazníkovy požadavky tím,
že bude vyrábět jen to, co zákazník požaduje. Snaží se
vytvářet produkty v co možná nejkratší době a pokud
možno s minimálními náklady, bez ztráty kvality nebo na
úkor zákazníka. Dosáhne toho minimalizací plýtvání.
• „Náš zákazník náš pán". Princip spočívá v náhledu na
rovnici zisku, a to následujícím způsobem:
• Náklady + Zisk = Cena mění na Cena - Náklady = Zisk
• Změna rovnice dle filozofie této metodiky by měla
způsobit, že zákazník neplatí chyby a náklady firmy, jako
v prvním rovnici.
Lean Production – Štíhlá výroba
• Plýtvání ve výrobě (nadbytečná výroba, kvalita
se musí kontrolovat na konci procesu, místo aby
její tvorba byla přímo do něj zabudována, opravy
a přepracování)
• Plýtvání ve skladech (Zbytečně velké zásoby)
• Plýtvání při (výrobně) logistických činnostech
(neefektivní a zbytečná materiálová manipulace)
Nástroje a techniky LP
JUST IN TIME
• Organizační přístup k plánování a řízení.
Jednotlivé výrobky jsou dodávány v takovém
čase množství a jakosti, aby zákazníkům
odevzdány tehdy, kdy je to zapotřebí.
– Zlepšení obratu zásob, lepší zákaznický servis, zmenšení
skladovacího prostoru, zlepšení doby odezvy
– Zvyšuje význam přepravní a výrobní logistiky: kratší a
spolehlivější doby přepravy, sofistikovanější komunikace, použití
menšího počtu dopravců s dlouhodobými vztahy, efektivně
navržená přepravní zařízení a zařízení na manipulaci s
materiálem
Nástroje a techniky LP
S5
• S5 je označení pro 5 základních pravidel, kterými by se
měla řídit organizace usilující o zavedení štíhlé,
přehledné a čisté výroby. Původ hesel je v Japonsku.
– Seiri – Vytřídit – Projít pracoviště a vytřídit nepotřebné položky
– Seiton – Uspořádat / Označit – Položky, které zůstávají přehledně a logicky
uspořádat, popřípadě označit (např. montážní klíče velikostí...)
– Seiso – Uklidit
– Seiketsu – Standardize – Standardizovat
– Shituke – Systematize – Systematizovat
• Různé společnosti si původní japonské výrazy překládají
dle svých potřeb, proto je možné se setkat i s jinými
ekvivalenty (např. úprava na Clear out, configure, clean
& check, conform, custom & practice).
Nástroje a techniky LP
KANBAN (e-KANBAN)
V systému KANBAN (japonsky – kartička, štítek) je možné
pracoviště ve výrobě rozdělit na prodavače a kupující. Každý
prodavač je zároveň kupujícím. Jsou přesně definovány
dodavatelsko-odběratelské vztahy, tj. okruhy pracovišť, která si
navzájem dodávají a odebírají materiál a rozpracované výrobky.
Kupující pošle prodavači objednávku (kartička objednávka).
Prodavač, který je zároveň výrobcem požadovaných komponentů, je
v požadovaném termínu a množství dodá s dodacím listem (kartička
dodací list). Každé pracovní místo tak bude vyrábět nebo
dodávat jen na základě požadavku místa předcházejícího. Ani
prodavač ani kupující nemají dovoleno dělat si zásoby (nemají
proto ani podmínky). Jestliže si musí dodávat přesné množství
přesně na čas, zároveň musí produkovat beze zmetků a navzájem
se kontrolují.
•
Aplikace tohoto systému vyžaduje rovnoměrný a jednosměrný materiálový
tok a synchronizaci jednotlivých operací.
Nástroje a techniky LP
KANBAN (e-KANBAN)
Předpoklady pro správné fungování systému:
• manipulační jednotky musí být součástí KANBANU a (elektronicky)
sledovány
• k manipulačnímu prostředku musí být v jednom okamžiku připojen
vždy jeden KANBAN
• uvolněný KANBAN opouští manipulační jednotku
• počet cirkulujících KANBANů řídí zodpovědná osoba (logistik), která
si je vědoma toho, že počet KANBANů je funkcí přizpůsobitelnosti
výroby na reakci změny,
• nikdy se nesmí vyrábět více dílů, pokud středisko neobdrží novou
výrobní KANBANovou kartu,
• hotové díly se musí ukládat na to místo, které udává KANBAN.
Nástroje a techniky LP
KANBAN (e-KANBAN)
Předpoklady pro správné fungování systému:
• Každá KANBANová karta představuje standardní počet vyrobených
resp. spotřebovaných dílů v rámci výroby.
• Stav zásob lze jednoduše zkontrolovat podle počtu karet v oběhu.
• Testování pružnosti výrobního systému je možné na základě přidání
nebo odebrání KANBANu a sledování kritických míst.
• Zde je pak možné odhalit rezervy nebo nedostatky a učinit patřičné
nápravy vedoucí ke zlepšení stávajícího stavu.
Nástroje a techniky LP
KANBAN (e-KANBAN)
KANBAN karta ve společnosti NAREX
Nástroje a techniky LP
KANBAN (e-KANBAN)
Kanban v kartičkové podobě ve firmě Linet (1/2)
Nástroje a techniky LP
KANBAN (e-KANBAN)
Kanban v kartičkové podobě ve firmě Linet (2/2)
Zdroj: http://www.cvis.cz/
Nástroje a techniky LP
KANBAN (e-KANBAN)
SW podpora
Web based
– součást VISION Project
LeanKit KANBAN
http://leankitkanban.com/
Zdroj: http://www.cvis.cz/
Nástroje a techniky LP
KANBAN (e-KANBAN)
Stanovení počtu KANBANů
Množství materiálu a výrobků ve smyčce musí odpovídat celkové
spotřebě během období, na jehož konci je tzv. pojistná zásoba.
Počet KANBANŮ je dán následujícím vztahem (ks):
• Tr- reakční doba (min), C-spotřeba výrobků (ks/min)(spotřeba u
odběratele připadající na časovou jednotku), α- součinitel jistoty,
Q.e- velikost výrobního souboru (ks) (stanovení na základě
ekonomické analýzy), n-kapacita manipulační jednotky v kusech
(pro jednu položku).
Nástroje a techniky LP
KANBAN (e-KANBAN)
• Použití KANBANŮ odbourává centralizované operativní
rozhodování výrobních úkolů na pracoviště a je nahrazeno
předáváním informačních dávek podle okamžité potřeby na
pracovišti. Centrální systém pouze kontroluje zásobu
nedokončené výroby a plnění termínů dodávek finálních
výrobků pomocí vydávání a odběru informačních dávek v
systému.
• Dochází ke změně principu řízení: systém se stává pružnější !
• KANBAN lze používat pouze tam, kde je tok materiálu
jednosměrný, výrobní operace lze snadno sladit a
nedochází k velkým změnám požadavků na finální
výrobky !!!
Nástroje a techniky LP
KAIZEN
• Metoda Kaizen se dá označit jako metoda malých kroků, kdy
pomocí malých či větších kroků se dá dosáhnout velkých
zlepšení. Hlavním cílem Kaizen metody není velká a
podstatná změna, ale pomocí malých a někdy až
nenápadných změn se dobrat k zásadnímu zlepšení.
Nástroje a techniky LP
KAIZEN
• Návod je jednoduchý – nemyslet za každou cenu na konečný cíl, ale
na jednotlivé fáze, kterými k cíli směřujeme.
• Stačí udělat každý den nějakou malou změnu a za rok je 365 změn
už vidět podstatně lépe. Princip Kaizenu je založen hlavně na
standardizaci a na tom, aby lidé sami chtěli změny provádět a ne je
dělat z donucení. Cílem tohoto systému je zvládnout podnikové
procesy tak, aby se efekty ve formě vyššího výkonu, kratších
dodacích lhůt a nižších nákladů postupně dostavily automaticky
Zdroj:http://www.kaizentek.com/
ODLIŠNOST LOGISTICKÝCH PŘÍSTUPŮ
V EKONOMICE PODNIKU OD BĚŽNÉHO
POJETÍ
•
•
•
SYSTÉMOVÝ CHARAKTER LOGISTIKY
předpokládá propojení s okolím, tj. je systémem otevřeným
je třeba vzít v úvahu nejen samotný výrobní systém, ale i systémy
zásobování a spotřební systém, a to v konkrétních prostorových a časových
souvislostech
vzájemné závislosti nepůsobí na samotný výrobní systém přímým,
kauzálním způsobem
Logistický přístup:
– čas, jako opěrný pilíř systému zhodnocuje procesy výměny zboží, informací a
plateb, a to specifickým způsobem
– Just in Time
•
•
•
dřívější ekonomické podmínky trhu prodávajícího nevyžadovaly
respektování času v tradičně vymezených hranicích podnikových útvarů
logistika spěje k průřezové činnosti, překrývající základní podnikové funkce
(nákup, výroby, prodej)
logistika se stává jednou z podnikových funkcí (jako financování nebo
personalistika), a to funkcí zabezpečovací (obslužnou)
ODLIŠNOST LOGISTICKÝCH PŘÍSTUPŮ
V EKONOMICE PODNIKU OD BĚŽNÉHO
POJETÍ
KLASICKÝ POHLED EKONOMIKY PODNIKU
Sleduje především:
•
produktivitu - tj. účinnost, užití strojů a zařízení, dopravní prostředky, zásoby,
budovy aj.)
•
rentabilitu –efektivnost hospodářské činnosti pomocí vztahu mezi náklady a
výnosy, vyjadřovaného ziskem
•
hospodárnost – úspornost pracovních postupů a užití strojů, surovin,
energie aj.
•
průběžnou dobu – součet veškerého času vynaloženého na výrobu výrobků,
skupin výrobků, jednotlivých částí výroby aj.
tj.: vertikální pohled na jednotlivá místa vzniku nákladů
ODLIŠNOST LOGISTICKÝCH PŘÍSTUPŮ
V EKONOMICE PODNIKU OD BĚŽNÉHO
POJETÍ
LOGISTICKÝ POHLED EKONOMIKY PODNIKU
• sleduje zakázku „horizontálně“, tj. sleduje vše od okamžiku přijetí
objednávky do okamžiku dodání hotového výrobku
• nedívá se prostřednictvím provozních ukazatelů na podnik, jako
celek, ani na jeho jednotlivé úseky, ale dívá se výlučně na průtok
materiálu a informací napříč podnikem v rámci zakázky

similar documents