EFQM

Report
1
‫آشنايي با مدل تعالي‬
‫ويرايش سال ‪2010‬‬
‫شركت مهندسين مشاور كاين‬
‫‪2‬‬
‫توجه مهم‬
‫• محتواي اين جزوه‪ ،‬كارگاه‌هاي آموزش ي‪ ،‬فرم‌ها ‌و‬
‫پيوست‌هاي مربوطه‪ ،‬متعلق به شركت مهندسين مشاو ‌ر‬
‫کاين مي‌باشد‪.‬‬
‫ثير‬
‫تكثير محفوظ است ‌و هرگونه تك ‌‬
‫ق چاپ ‌و ‌‬
‫• كلية حقو ‌‬
‫غير مجاز‪ ،‬ممنوع مي‌باشد‪.‬‬
‫‌‬
‫‪3‬‬
‫خداوندا مردم شكر نعمت هاي تو‬
‫مي كنند و من شكر بودن تو‪ ،‬چرا‬
‫كه نعمت بودن توست‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫دكتر علي شريعتي‬
‫فهرست مطالب‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪5‬‬
‫تاريخچه‬
‫معرفي بنياد ‪EFQM‬‬
‫ضرورت مدل مفاهيم اصول تعالي‬
‫مدل ‪EFQM‬‬
‫ارتباط بين اصول تعالي و مدل ‪EFQM‬‬
‫ابزارهاي ارزيابي )‪(RADAR LOGIC‬‬
‫خودارزيابي )‪(SELF-ASSESSMENT‬‬
‫به نظر شما ‪:‬‬
‫سازمان برتر و سرآمد چگونه سازماني است؟‬
‫معيارهايي كه بر رفتارهاي آنها حاكم مي باشند‪ ،‬چيستند؟‬
‫‪6‬‬
‫تحليل سيستمي سازمان‬
LEADER
KPI
PROCESS
7
RESOURCES
PROCESS
PROCESS
PROCESS
PROCESS
1
2
3
4
PRODUCT
/SERVICE
SUPPLIER
7
‫تعريف يك سازمان سرآمد‪:‬‬
‫‪‬سازمانهايي كه فرايندها‪ ،‬مصرف منابع ‌و به طور‌ كلي تمام توان خويش‬
‫را در راستاي تحقق نيازمنديهاي ذينفعان خود هدايت مي كنند‪.‬‬
‫‪‬سازمانهايي كه تالش مي كنند با بدست آوردن خروجي هاي مثبت ناش ي‬
‫‌از عملكرد خويش‪ ،‬رضايتمندي ذينفعان خود را تا حد ممكن فراهم آورند‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫ضرورت مدل‬
‫افزايش آگاهي عمومي نسبت به اهميت كيفيت ‌و ضرورت توجه بيش ‌از پيش‬
‫اختيار داشتن يك متدولوژي اجرايي علمي ‪.‬‬
‫‌‬
‫در‬
‫در سطح جامعه با ‌‬
‫به آن ‌‬
‫بر اساس معيارهاي علمي ارزيابي عملكرد‪.‬‬
‫امكان ارزيابي سازمانها ‌‬
‫امكان خودارزيابي سيستماتيك توسط سازمان‌ها ‌و شناخت نقاط قوت ‌و‬
‫ساير سازمانها‪.‬‬
‫ضعف خويش ‌و همچنين مقايسه با ‌‬
‫در زمينه بهبود كيفيت ‌و معرفي‬
‫امكان شناسايي دستاوردهاي موفق سازمانها ‌‬
‫ساير سازمانها به منظور‌ الگ ‌و برداري‌ ‪.‬‬
‫آنها به ‌‬
‫‪9‬‬
‫ضرورت مدل‬
‫ايجاد انگيزه رقابت در سازمانها براي بهبود دائمي كيفيت فرايندها ‪،‬‬
‫محصوالت و خدمات توليدي ‪.‬‬
‫شناسايي و معرفي سازمانهاي برتر و سرآمد و ارج نهادن به تالش آنها‪.‬‬
‫افزايش توان رقابت پذيري سازمانها در سطح بين املللي و همچنين افزايش‬
‫سازگاري آنها با ابزارهاي منطقه‌اي و بين املللي ‪.‬‬
‫افزايش سطح بهره وري و دستيابي به موفقيت‌هاي پايدار اقتصادي ‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫از جمله مهمترين مدلهاي سرآمدي مي توان به مدلهاي زير اشاره كرد‪:‬‬
‫‪ ‬مدل دمينگ (ژاپن)‬
‫‪‬مدل مالكوم بالدريج (امريكا)‬
‫‪‬مدل ‪( EFQM‬اروپا)‬
‫‪11‬‬
‫مشهورترين جوايز كيفيت‪:‬‬
‫جايزه كيفيت اروپا‬
‫جايزه دمينگ‬
‫(ژاپن)‬
‫‪12‬‬
‫جايزه ملي كيفيت‬
‫مالكوم بالدريج‬
‫(آمريكا)‬
‫جايزه دمينگ ‪Deming Prize‬‬
‫در سال ‪ 1951‬به پيشنهاد آقاي كنچي كوياناگي‬
‫جايزه دمينگ‪‌ :‬‬
‫)‪ ، (Kenchi Koyanagi‬توسط اتحاديه مهندسين ‌و‬
‫دكتر‬
‫‌‬
‫دانشمندان ژاپني )‪ (JUSE‬به يادبود خدمات برجسته‬
‫دمينگ ايجاد شده است‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا‬
‫در سال ‪ 1987‬با امضاي قانون‌ شماره ‪ 100-107‬توسط رونالد ريگان‪.‬‬
‫بكار ‌‬
‫آغاز ‌‬
‫‌‬
‫نماي سازماني ‪ :‬محيط ‪ ،‬روابط و چالشها‬
‫‪7‬‬
‫نتايج‬
‫كسب وكار‬
‫‪5‬‬
‫تمركز بر‬
‫منابع‬
‫انساني‬
‫‪6‬‬
‫مديريت‬
‫فرآيند‬
‫‪2‬‬
‫ي‬
‫طرح ريز ‌‬
‫استراتژيك‬
‫‪3‬‬
‫تمركز بر‬
‫مشتري و بازار‬
‫‪4‬‬
‫اطالعات و تجزيه و تحليل آن‬
‫‪14‬‬
‫‪1‬‬
‫ي‬
‫رهبر ‌‬
‫جايزه كيفيت اروپا ‪EFQM -‬‬
‫آغاز بكار در سال ‪ 1991‬توسط بنياد مديريت كيفيت اروپا‬
‫‪15‬‬
EFQM ‫کشورهاي مشاركت كننده در‬
Network of 25 NPOs



















Austrian Association for Quality
Bbest (Belgium)
Center for Ledelse (Denmark)
Center for Excellence Finland
Mouvement Français pour la Qualité





Czech Society for Quality (New!)
Hungarian Quality Development Centre (New!)
Polish Centre for Testing and Certification (New!)
Metrology Institute of the Republic of Slovenia (New!)
Ukrainian Association for Quality (New!)
DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität (Germany)
Hellenic Management Association (Greece)
Associazione Italiana per la Qualità
Excellence Norway
Associaçao Portuguesa para a Qualidade
Club Géstion de Calidad (Spain)
Swedish Institute for Quality
Swiss Association for Promotion of Quality
Turkish Society for Quality
British Quality Foundation
Centre for Competitiveness (Northern Excellence)
Quality Scotland Foundation
Wales Quality Centre
Excellence Ireland
16
‫مدل سرآمدي ‪ EFQM‬چيست ؟‬
‫‪ EFQM‬يك چارچوب و الگوي خود ارزيابي است كه موجب حركت و هدايت‬
‫مستمر ميگردد‬
‫‌‬
‫فعاليتهاي بهبود‬
‫يك استاندارد‬
‫مديريت كيفيت نيست‬
‫‪17‬‬
‫يك ابزار‬
‫مميزي نيست‬
‫مدل ‪ EFQM‬يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع )‪ (TQM‬است‪.‬‬
‫داليل استفاده سازمانها از مدل ‪EFQM‬‬
‫‪ ‬به منظور نشان دادن تصويري واقعي از كيفيت فعاليتهاي سازمان‬
‫‪ ‬به منظور شناسايي حوزههاي تمركز فعاليتهاي بهبود‬
‫‪ ‬به منظور ساماندهي طرحهاي بهبود در چارچوبي واحد‬
‫‪ ‬به منظور تشويق يادگيري از طريق بهينهكاويهاي داخلي و خارجي‬
‫‪ ‬به منظور درك محركهايي كه موجب نتايج كسب وكار ميشوند‬
‫‪ ‬به منظور ايجاد زبان مشترك‬
‫‪ ‬به منظور گذر از « يا » به « و » در دستيابي به نتايج‬
‫‪ 18‬به منظور ايجاد تعادل بين ذينفعان مختلف‬
‫ضرورت جايزه ملي کيفيت ايران‬
‫برنامه جايزه ملي كيفيت هستند !‬
‫بيش از ‪ 70‬كشور‌ داراي ‌‬
‫برنامه جايزه ملي كيفيت‬
‫كشور‌هاي داراي ‌‬
‫‪19‬‬
‫برنامه جايزه ملي كيفيت‬
‫كشور‌هاي فاقد ‌‬
‫جايزه ملي كيفيت ايران‬
‫جااايزه ملااي كيفياات اي اران‪ ،‬جااايزهاي اساات ملااي كااه در يكصااد و دومااين جلسااه‬
‫شوراي عالي استاندارد به تصويب رسيد‪.‬‬
‫تاريخ اعطاء جايزه‪ :‬در روز ‪ 18‬آبان هر سال مصادف با روز ملي كيفيت‬
‫توس ا ااط رياس ا اات محت ا اارم جمه ا ااوري اس ا ااالمي ايا ا اران ب ا ااه برت ا اارين و سا ا ارآمد‌ترين‬
‫س ااازمانهاي ايرانا ااي ح ااائز شا ارايط در ب ااشها اااي م تل ااف كشا ااور ك ااه در زمينا ااه‬
‫ارتق ا اااء كيفي ا اات و سا ا ارآمدي كس ا ااب و ك ا ااار فعاليت‌ها ا اااي چش ا اامگيري را انجا ا ااام‬
‫داده‌اند‪ ،‬اعطاء مي‌گردد‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني‬
‫ن ساتين دوره جاايزه ملاي بهاره وري و تعاالي ساازماني از طارف وزارت صانايع و‬
‫معااادن وبااا هماااهنگي سااازمان ملااي بهااره وري اياران در سااال ‪ 1382‬بااه اجارا در‬
‫آمد‪.‬‬
‫اهداف ‪:‬‬
‫• به منظور ارتقاء سطح مديريت سازمانها‬
‫• استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت‬
‫• افزايش بهره وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني‬
‫• ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمانها‬
‫• ايجاد فضاي الزم براي تبادل تجربيات موفق سازمانها‬
‫‪21‬‬
‫مدل تعالي‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪22‬‬
‫مولفه هاي اصلي تعالي سازماني‬
‫عملکرد برتر پايدار که در آن انتظارات تمامي‬
‫ذينفعان محقق شده يا از آنها فراتر رفته‬
‫است‪.‬‬
‫منطق رادار‬
‫خود ارزيابي سازماني‬
‫‪(Organizational‬‬
‫)‪Self-Assessment‬‬
‫)‪(RADAR Logic‬‬
‫معيارهاي مدل تعالي‬
‫)‪(The EAQM Excellence Model‬‬
‫مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪23‬‬
‫)‪(Fundamental Concepts‬‬
‫ارزيابي بيروني‬
‫‪(External‬‬
‫)‪Assessment‬‬
‫ارزشها و مفاهيم محوري جايزه كيفيت اروپا‬
‌‫کسب نتايج متوازن‬
Achieving balanced results
‫مسئوليت پذير براي آينده پايدار‬
‫ارزش افزايي براي مشتريان‬
Taking Responsibility for
Adding Value for Customers
a Sustainable Future
‫ الهام ب ش ی‬،‫رهبری با دوراندیش ی‬
‫ايجاد شراکت ها‬
‫و يکپارچگي‬
Building Partnerships
Leading with Vision,
Inspiration & Integrity
‫پرورش خالقيت و نوآوري‬
‫مديريت به وسیله فرايندها‬
Nurturing, Creativity & Innovation
Managing by Processes
‫موفقیت از طریق کارکنان‬
Succeeding through People
24
‫مفاهیم بنیادی در ویرایش جدید‬
‫هر یک از ‪8‬‬
‫پایدار بين ‌‬
‫‌‬
‫برای اولين باری‌ است که ارتباطی مستقیم ‌و‬
‫معیار ایجاد شده است‬
‫‌‬
‫مفهوم ‌و هرکدام از ‪32‬‬
‫آنچه تغیير نکرده است این است که مفاهیم بنیادی روش ی منحصر بفرد و کارآمد‬
‫برای تبیين وضعیت سرآمدی به صورت همه جانبه می باشد‪ .‬همچنين این ‪8‬‬
‫مفهوم بدون ترتیب خاص ی هستند و از نظر وزن و اهمیت‪ ،‬ترتیب خاص ی را‬
‫دنبال نمی کنند‪ .‬اینکه کدام مفهوم بیشترین اهمیت را دارد‪ ،‬بستگی به‬
‫وضعیت جاری و محیط مخصوص سازمان دارد و اینکه در آینده در نظر دارد‬
‫به چه جایگاهی برسد‪.‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫ن‬
‫‪ .1‬دستیابی به نتایج متواز ‌‬
‫سازمانهاي متعالي از طريق برنامهريزي و دستيابي به‬
‫مجموعهاي متوازن از نتايج که نيازهاي کوتاه مدت ذينفعان‬
‫را برآورده کرده و يا در مواردی فراتر ميرود‪ ،‬مأموريت خود‬
‫را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي روند‪.‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .2‬ارزش افزائی برای مشتریان‬
‫سازمان های متعالی مشتریان را علت اصلی وجودی خود می‬
‫دانند و تالش می کنند تا از طریق درک و پیشبینی نیازها و‬
‫انتظارات آنها برایشان نوآوری و خلق ارزش نمایند‪.‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫ی با دوراندیش ی‪ ،‬الهام ب ش ی ‌و درستی‬
‫‪ .3‬رهبر ‌‬
‫سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر‬
‫کشیده و آن را محقق می سازند و به عنوان الگو برای ارزش‬
‫ها و اخالق سازمانی‪ ،‬ایفای نقش می کنند‪.‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .4‬مدیریت ‌از طریق فرآیندها‬
‫سازمان های متعالی از طریق فرآیندهای ساخت یافته و‬
‫همسو با استراتژی ها و با بهره گيری از تصمیم گيری مبتنی بر‬
‫واقعیت ها مدیریت می شوند تا نتایجی متوازن و پایدار را‬
‫خلق کنند‪.‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .5‬موفقیت ‌از طریق کارکنان‬
‫سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگ‬
‫توانمندسازی را برای دستیابی متوازن به اهداف سازمانی و‬
‫شخص ی ایجاد می کنند‪.‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .6‬پرورش خالقیت ‌و نوآوری‬
‫سازمانهای متعالی از طریق نوآوری مستمر که به واسطه تحت‬
‫کنترل درآوردن خالقیت ذینفعان حاصل میگردد‪ ،‬نسبت به‬
‫افزایش ارزش افزوده و توسعه عملکرد خود اقدام می‬
‫نمایند‪.‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .7‬ایجاد شراکت ها‬
‫سازمان های متعالی برای کسب اطمینان از موفقیت‬
‫دوجانبه‪ ،‬با انواع شرکا روابط مبتنی بر اعتماد را جستجو‪،‬‬
‫ایجاد و حفظ می کنند‪ .‬این شراکت ها می تواند به طور‬
‫مثال با مشتریان‪ ،‬جامعه‪ ،‬تامين کنندگان کلیدی‪ ،‬نهادهای‬
‫آموزش ی و سازمان های غيردولتی شکل بگيرد‪.‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫ی برای آینده ای پایدار‬
‫‪ .8‬مسئولیت پذیر ‌‬
‫سازمان های متعالی الگوی ذهنی مبتنی بر اخالق‪ ،‬ارزش‬
‫های شفاف و باالترین استانداردها را برای رفتار سازمانی‪،‬‬
‫درون فرهنگ خود جای داده اند که این موارد آنها را قادر‬
‫می سازد تا برای پایداری اقتصادی‪ ،‬اجتماعی و زیست‬
‫محیطی تالش کنند‪.‬‬
‫مدل تعالي ‪EFQM‬‬
‫اياان م اادل غياار تج ااويزي‌ كااه س اااختار آن ب اار پايااه ارزش ااهاي هشاات گان ااه ودر م اادل‬
‫برتري نه ناحيه شكل يافته است بر پايه اين فرضيه استوار شده است كه‪:‬‬
‫نت ااايج برت ااري در رابط ااه ب ااا عملك اارد‪ ،‬مش ااتري‪ ،‬پرس اانل و جامع ااه‪ ،‬از طري ااق تحق ااق‬
‫رهبري‪ ،‬استراتژي‪ ،‬پرسنل‪ ،‬شراكتها و منابع‪ ،‬و فرايندها قابل دستيابي است‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫ي ‪EFQM‬‬
‫مدل برتر ‌‬
‫‪35‬‬
‫‪1e‬‬
‫‪1d‬‬
‫‪1c‬‬
‫ساختار مدل‬
‫‪1b‬‬
‫‪9b‬‬
‫‪36‬‬
‫‪1a‬‬
‫‪9a‬‬
‫‪1‬‬
‫رهبري‬
‫‪9‬‬
‫نتايج كليدي‬
‫ي ‪EFQM‬‬
‫مدل برتر ‌‬
‫‪37‬‬
‫نگاهی به تغیيرات اعمال شده در ‪ 9‬معیار‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫نامگذاری بهتر‬
‫پایداری درونی بیشتر‬
‫همپوشانی کمتر‬
‫محتوای به روز شده‬
‫وزن دهی متعادل تر‬
‫‪ -1‬رهبري‬
‫سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقاق‬
‫مي‌سااازند و همااواره بااه عنااوان الگااو ب اراي ارزش‌هااا و اخااالق سااازماني‪ ،‬ايفاااي‬
‫نقش مي‌كنند و الهم ب ش اعتماد هستند‪ .‬آنها انعطاف پذيرند و ساا ‌زمان را‬
‫قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان‪ ،‬آينده را‬
‫به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫ي‬
‫معيارهاي رهبر ‌‬
‫‪- 1a‬رهب اران مامورياات‪ ،‬چشاام انااداز‪ ،‬ارزش‌هااا و اخالقيااات را ايجاااد كاارده‪،‬‬
‫توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي‌كنند‪.‬‬
‫‪ -1b‬رهب ا اران‪ ،‬سيس ا ااتم م ا ااديريت س ا ااازمان وعملك ا اارد آن را تعري ا ااف‪ ،‬پ ا ااايش‪،‬‬
‫بازنگري و هدايت كرده و بهبود مي‌دهند‪.‬‬
‫‪ -1c‬رهبران با ذي‌نفعان بيروني فعاالنه در تعامل هستند‪.‬‬
‫‪ -1d‬رهبران با همراهي كاركنان سازمان‪ ،‬فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند‪.‬‬
‫‪ -1e‬رهباران اطميناان مي‌يابنااد كاه سااازمان منعطاف اساات و تحاول در آن باه‬
‫صورت اثرب ش مديريت مي‌شود‪.‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪3-1‬‬
‫تعامل با مشتريان‪،‬‬
‫شركا و جامعه‬
‫‪41‬‬
‫‪2-1‬‬
‫ايجاد و اجراي‬
‫سيستمهاي‬
‫مديريت سازمان‬
‫‪1-1‬‬
‫مقصد‪ ،‬جهتگيري و‬
‫فرهنگ سرآمدي‬
‫‪4-1‬‬
‫همراهي كاركنان و‬
‫تقويت فرهنگ تعالي‬
‫‪5-1‬‬
‫اطمينان از اثربخش‬
‫بودن تحوالت سازماني‬
‫تقويت رفتار‬
‫ايجاد تغييرات و تحوالت‬
‫‪ -2‬استراتژي‬
‫انداز خود را ‌از طريق‬
‫‌‬
‫سازمان‌هاي متعالي‪ ،‬ماموريت ‌و چشم‬
‫در مي‌آور‌ند‪.‬‬
‫بر ذي‌نفعان به اجرا ‌‬
‫متمركز ‌‬
‫‌‬
‫توسعه يك استراتژي‌‬
‫خط‌مش ي‌ها‪ ،‬برنامه‌ها‪ ،‬اهداف ‌و فرآيندها براي تحقق استراتژي‪،‬‬
‫توسعه يافته ‌و جاري‌ مي‌شوند‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫معيارهاي استراتژي‌‬
‫‪- 2a‬اس ا ااتراتژي‪ ،‬مبتن ا ااي ب ا اار درو نيازه ا ااا و انتظ ا ااارات تو م ا ااان ذي‌نفع ا ااان و‬
‫محيط بيروني است‪.‬‬
‫‪ -2b‬استراتژي مبتني بر درو قابليت‌ها و عملكرد دروني است‪.‬‬
‫‪ -2c‬اسااتراتژي و خط‌مش ا ي‌هاي اشااتيبان توسااعه يافتااه‪ ،‬بااازنگري‌ و بااه روز‬
‫مي‌شود‪.‬‬
‫‪ -2d‬اسااتراتژي و خط‌مش ا ي‌هاي اشااتيبان در ميااان گذاشااته شااده‪ ،‬اجا ‌ارا و‬
‫پايش مي‌شوند‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪44‬‬
‫‪4-2‬‬
‫اجرا و پايش‬
‫استراتژي‌‬
‫‪3-2‬‬
‫ايجاد ‪ ،‬بازنگري و به‬
‫روز كردن استراتژي‌‬
‫جاري كردن‬
‫استراتژي‌‬
‫‌ايجاداستراتژي‬
‫‪1-2‬‬
‫نيازها و انتظارات‬
‫ذينفعان و محيط بيروني‬
‫‪2-2‬‬
‫درو قابليت‌ها و‬
‫عملكرد دروني‬
‫درونداد‬
‫‪ -3‬کارکنان‬
‫سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي‌‌نهند ‌و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند‬
‫ميسر‬
‫‌‬
‫در بردارنده منافع طرفين‪،‬‬
‫كه دستيابي به اهداف سازماني ‌و شخص ي ‌‬
‫شود‪ .‬آنها قابليت‌هاي كاركنان خود را توسعه داده ‌و عدالت ‌و برابري‌ را‬
‫برقر ‌ار كرده‬
‫ترويج مي‌‌دهند‪ .‬اين سازمان‌ها با كاركنان خود به گونه‌اي ارتباط ‌‬
‫قرار مي‌دهند كه آنها را‬
‫‌و ايشان را مورد تشويق‪ ،‬قدرداني ‌و مراقبت ‌‬
‫در آنها تعهد ايجاد كرده ‌و قادرشان سازند تا ‌از مهارت‌ها ‌و دانش‬
‫برانگيزانند‪‌ ،‬‬
‫در راستاي منافع سازمان استفاده كنند‪.‬‬
‫خود ‌‬
‫‪45‬‬
‫معيارهاي کارکنان‬
‫‪-3a‬برنامه‌هاي كاركنان استراتژي سازمان را اشتيباني مي‌كند‪.‬‬
‫‪ -3b‬دانش و قابليت‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد‪.‬‬
‫‪ -3c‬كاركنان همسو شده‪ ،‬مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند‪.‬‬
‫‪ -3d‬كاركنان در سراسر سازمان به طور اثرب ش ارتباط برقرار مي‌كنند‪.‬‬
‫‪ -3e‬كاركنان تشويق‪ ،‬قدرداني و مراقبت مي‌شوند‪.‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪ 3-3‬مشاركت و‬
‫توان افزايي‬
‫اقدام‬
‫‪47‬‬
‫‪ 2-3‬دانش و‬
‫قابليت هاي كاركنان‬
‫‪ 1-3‬برنامهريزي‬
‫منابع انساني‬
‫‪ 5-3‬تشويق ‪ ،‬قدرداني‬
‫و مراقبت‬
‫تمركز بر توانايي‌ها‬
‫با توجه به اهداف‬
‫‪ 4-3‬ارتباط دو سويه ( متقابل )‬
‫محيط مناسب‬
‫‪ -4‬شراكتها و منابع‬
‫سازمان‌هاي متعالي شراكت‌هاي بيروني‪ ،‬تامين‌كنندگان ‌و منابع در ‌وني را‬
‫ي ‌و خط‌مش ي‌ها ‌و اجراي اثرب ش فرآيندها‪،‬‬
‫به منظو ‌ر اشتيباني ‌از استراتژ ‌‬
‫ي ‌و مديريت مي‌كنند‪ .‬اين سازمان‌ها ‌از مديريت اثرب ش‬
‫برنامه‌ريز ‌‬
‫پيامدهاي زيست محيطي ‌و اجتماعي توسط آنها (شراكت‌هاي بيروني‪،‬‬
‫تامين كنندگان ‌و منابع دروني) اطمينان مي‌يابند‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫معيارهاي شراکت ها و منابع‬
‫‪-4a‬شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت مي‌شوند‪.‬‬
‫‪ -4b‬منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند‪.‬‬
‫‪ -4c‬ساااختمان‌ها‪ ،‬تجهيازات‪ ،‬مااواد و منااابع طبيشااي بااه روشا ي پاياادار مااديريت‬
‫مي‌شوند‪.‬‬
‫‪ -4d‬تكنولوژي براي اشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌ش ‌وند‪.‬‬
‫‪ -4e‬اطالع ااات و دان ااش با اراي اش ااتيباني از تص ااميم گي ااري اث اارب ش و ايج اااد‬
‫قابليت سازماني‪ ،‬مديريت مي‌شوند‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪50‬‬
‫‪ 1-4‬شرکا و تامين کنندگان‬
‫ي‬
‫همسوساز ‌‬
‫‪ 2-4‬منابع مالي‬
‫همسوسازي‌‬
‫‪ 3-4‬ساختمانها‪ ،‬تجهيزات‪ ،‬مواد و منابع طبيعي‬
‫همسوسازي‌‬
‫‪ 4-4‬تکنولوژي‬
‫همسوسازي‌‬
‫‪ 5-4‬اطالعات و دانش‬
‫ي‬
‫همسوساز ‌‬
‫‪2‬‬
‫استراتژي‬
‫‪ -5‬فرايند‌ها‪ ،‬محصوالت و خدمات‬
‫سازمان‌هاي متعالي فرآيندها‪ ،‬محصوالت ‌و خدمات خود را به منظ ‌ور‌‬
‫ساير ذي‌نفعان خود طراحي ‌و‬
‫خلق ارزش فزاينده براي مشتريان ‌و ‌‬
‫مديريت كرده ‌و بهبود مي‌ب شند‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫معيارهاي فرايند‌ها‪ ،‬محصوالت و خدمات‬
‫‪- 5a‬فرآين اادها ب ااه منظ ااور بهين ااه س ااازي ارزش با اراي ذي‌ نفع ااان‪ ،‬طراح ااي و‬
‫مديريت مي‌شوند‪.‬‬
‫‪ -5b‬محص ااوالت و خ اادمات ب ااه منظا ااور خل ااق ارزش بهين ااه با اراي مشا ااتريان‬
‫توسعه مي‌يابند‪.‬‬
‫‪ -5c‬محصوالت و خدمات به طور اثرب ش ترويج و بازاريابي مي‌شوند‪.‬‬
‫‪ -5d‬محصوالت و خدمات توليد‪ ،‬تحويل و مديريت مي‌شوند‪.‬‬
‫‪ -5e‬روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪6‬‬
‫نتايج‬
‫مشتريان‬
‫‪5-5‬روابط با‬
‫مشتريان‬
‫مديريت و‬
‫توسعه‬
‫‪53‬‬
‫‪4-5‬توليد‪،‬‬
‫تحويل و‬
‫خدمات پس‬
‫از فروش‬
‫‪3-5‬ترويج‬
‫وبازاريابي‬
‫محصوالت و‬
‫خدمات‬
‫‪2-5‬توسعه‬
‫محصوالت‬
‫و خدمات‬
‫‪1-5‬طراحي‬
‫و مديريت‬
‫فرايندها‬
‫مديريت‬
‫فرايندها‬
‫‪ -6‬نتايج مشتري‬
‫سازمان‌هاي متعالي‪:‬‬
‫استراتژي‌‬
‫•مجموعه‌‌اي ‌از شاخص عملكردي ‌و دستاوردهاي مرتبط را به منظور‌ تعيين جاري‌ سازي‌ موفق ‌‬
‫در مورد آن‌ها توافق‬
‫بر نيازها ‌و انتظارات مشتريان‪ ،‬توسعه داده ‌و ‌‬
‫‌و خط‌‌مش ي هاي اشتيبان مبتني ‌‬
‫مي‌كنند‪.‬‬
‫بر نيازها ‌و انتظارات مشتريان‪ ،‬همس ‌و با استراتژي‌ ات اذ شده‪ ،‬براي نتايج كليدي‬
‫•اهداف روشني را مبتني ‌‬
‫تعيين مي‌كنند‪.‬‬
‫•نتايج خوبي ‌از مشتريان با روند مثبت يا پايدار‪ ،‬حداقل براي يك دوره سه ساله‪ ،‬نشان مي‌دهند‪.‬‬
‫ساير شاخص‌هاي عملكردي‬
‫بر ‌‬
‫•داليل اصلي ‌و محرو‌هاي روندهاي مشاهده شده ‌و تاثيري‌ كه اين نتايج ‌‬
‫‌و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درو مي‌كنند‪.‬‬
‫•عملكرد ‌و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند‪.‬‬
‫•درو مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را باسازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده ‌و‬
‫ي استفاده نمايند‪.‬‬
‫در جايي كه كاربرد دارد‪ ،‬براي هدف گذار ‌‬
‫‌از اين داده ها ‌‬
‫•نتايج را براي درو تجارب‪ ،‬نيازها ‌و انتظارات گروه‌هاي خاص مشتريان‪ ،‬ب ش بندي مي‌كنند‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫نتايج مشتري‌‬
‫‪ .6a‬شاخصهاي برداشتي‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شهرت و تصوير سازمان‬
‫ارزش محصوالت و خدمات‬
‫تحويل محصوالت و خدمات‬
‫خدمات و اشتيباني مشتريان و روابط با آنها‬
‫وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها‬
‫‪ .6b‬شاخصهاي عملكردي‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تحويل محصوالت و خدمات‬
‫خدمات و اشتيباني مشتري و روابط با آنها‬
‫شكايات و تشكرها‬
‫قدرداني‌هاي بيروني‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪56‬‬
‫‪ 1-6‬شاخص‌هاي‬
‫برداشتي‬
‫‪ 2-6‬شاخص‌هاي‬
‫عملكرد‬
‫ديدگاه مشتريان‬
‫سنجش‌هاي داخلي‬
‫بازخور‌‬
‫عملكرد‬
‫‪ -7‬نتايج کارکنان‬
‫سازمان‌هاي متعالي‪:‬‬
‫ساز‬
‫ مجموعه‌‌اي ‌از شاخص هاي عملكردي ‌و دستاوردهاي مرتبط را به منظور‌ تعيين جاري‌ ‌‬‫بر نيازها ‌و انتظارات كاركنان خ ‌ود‪ ،‬توسعه‬
‫ي موفق استراتژي‌ ‌و خط‌مش ي‌هاي اشتيبان مبتني ‌‬
‫در مورد آنها توافق مي‌كنند‪.‬‬
‫داده ‌و ‌‬
‫بر نيازها ‌و انتظارات كاركنان‪ ،‬همس ‌و با استراتژي‌ ات اذ شده‪ ،‬براي‬
‫ اهداف روشني را مبتني ‌‬‫نتايج كليدي تعيين مي‌كنند‪.‬‬
‫ نتايج خوبي ‌از كاركنان با روند مثبت يا پايدار‪ ،‬حداقل براي يك دوره سه ساله‪ ،‬نشان‬‫مي‌دهند‪.‬‬
‫ساير شاخص‌هاي‬
‫بر ‌‬
‫ داليل اصلي ‌و محرو‌هاي روندهاي مشاهده شده ‌و تاثيري‌ كه اين نتايج ‌‬‫عملكرد ‌و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درو مي‌كنند‪.‬‬
‫ عملكرد ‌و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند‪.‬‬‫ و‪....‬‬‫‪57‬‬
‫نتايج کارکنان‬
‫‪ .7a‬شاخصهاي استنباطي‪.‬‬
‫‪‬رضايت‪ ،‬مشاركت و تعامل فعال‬
‫‪‬احساس افت ار و ارضا‬
‫‪‬رهبري و مديريت‬
‫‪‬هدف‌گذاري‪ ،‬مديريت شايستگي‌ها و عملكرد‬
‫‪‬توسعه شايستگي‌ها‪ ،‬كارراهه شغلي و آموزش‬
‫‪‬ارتباطات اثرب ش و ‪...‬‬
‫‪ .7b‬شاخصهاي عملكردي‪.‬‬
‫‪‬مشاركت و تعامل فعال‬
‫‪‬هدف‌گذاري‪ ،‬مديريت شايستگي‌ها و عملكرد‬
‫ي‬
‫‪‬عملكرد رهبر ‌‬
‫‪‬توسعه كارراهه شغلي و آموزش‬
‫‪58‬ارتباطات دروني‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪59‬‬
‫‪ 1-7‬شاخص‌هاي‬
‫برداشتي‬
‫‪ 2-7‬شاخص‌هاي‬
‫عملكرد‬
‫ديدگاه كاركنان‬
‫سنجش‌هاي داخلي‬
‫بازخو ‌ر‬
‫عملكرد‬
‫‪ -8‬نتايج جامعه‬
‫سازمان‌هاي متعالي‪:‬‬
‫ساز ي‬
‫ مجموعه‌‌اي ‌از شاخص هاي عملكردي ‌و دستاوردهاي مرتبط را به منظور‌ تعيين جاري‌ ‌‬‫بر نيازها ‌و انتظارات‬
‫موفق استراتژي‌ اجتماعي ‌و زيست محيطي ‌و خط‌مش ي‌هاي مرتبط‪ ،‬مبتني ‌‬
‫در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند‪.‬‬
‫ذي‌نفعان بيروني مربوطه‪ ،‬توسعه داده ‌و ‌‬
‫بر نيازها ‌و انتظارات ذي‌نفعان بيروني‪ ،‬همس ‌و با استراتژي‌ ات اذ شده‪،‬‬
‫ اهداف روشني را مبتني ‌‬‫براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند‪.‬‬
‫ نتايج خوبي ‌از جامعه با روند مثبت يا پايدار‪ ،‬حداقل براي يك دوره سه ساله‪ ،‬نشان مي‌دهند‪.‬‬‫ساير شاخص‌هاي‬
‫بر ‌‬
‫ي كه اين نتايج ‌‬
‫ داليل اصلي ‌و محرو‌هاي روندهاي مشاهده شده ‌و تاثير ‌‬‫عملكرد ‌و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درو مي‌كنند‪.‬‬
‫ عملكرد ‌و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند‪.‬‬‫‪ -‬و ‪...‬‬
‫‪60‬‬
‫نتايج جامعه‬
‫‪ .8a‬شاخصهاي برداشتي‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫پيامدهاي زيست محيطي‬
‫تصوير و شهرت سازمان‬
‫پيامدهاي اجتماعي‬
‫پيامدهاي محيط كار‬
‫‪ .8b‬شاخصهاي عملكردي‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عملكرد زيست محيطي‬
‫پيروي از مقرارت و حاكميت‬
‫عملكرد اجتماعي‬
‫عملكرد ايمني و بهداشتي‬
‫عملكرد منبع يابي و تداركات مسئوالنه‬
‫‪61‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪62‬‬
‫‪ 1-8‬شاخص‌هاي‬
‫برداشتي‬
‫‪ 2-8‬شاخص‌هاي‬
‫عملكرد‬
‫ديدگاه جامعه‬
‫سنجش‌هاي داخلي‬
‫بازخور‌‬
‫عملكرد‬
‫‪4‬‬
‫شراكتها و‬
‫منابع‬
‫‪5‬‬
‫فرايندها‪ ،‬محصوالت‬
‫و خدمات‬
‫‪ -9‬نتايج كليدي‬
‫سازمان‌هاي متعالي‪:‬‬
‫غير مالي را به منظور‌ جاري‌ سازي‌ موفق استراتژي‌ و خط مش ي هاي‬
‫ مجموعه‌‌اي ‌از نتايج كليدي مالي ‌و ‌‬‫در مورد آن ها توافق مي كنند‪.‬‬
‫نياز ها ‌و انتظارات ذي نفعان كليدي‪ ،‬توسعه داده ‌و ‌‬
‫بر ‌‬
‫اشتيبان مبتني ‌‬
‫ي ات اذ شده‪ ،‬براي‬
‫بر نيازها ‌و انتظارات ذي نفعان كليدي‪ ،‬همس ‌و با استراتژ ‌‬
‫ هداف روشني را مبتني ‌‬‫نتايج كليدي تعيين مي‌كنند‪.‬‬
‫ نتايج كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار‪ ،‬حداقل براي يك دوره سه ساله نشان مي‌‌دهند‪.‬‬‫ساير شاخص‌هاي عملكردي ‌و‬
‫بر ‌‬
‫ داليل اصلي ‌و محرو‌هاي روندهاي مشاهده شده ‌و تاثيري‌ كه اين نتايج ‌‬‫دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درو مي‌كنند‪.‬‬
‫ عملكرد ‌و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند‪.‬‬‫ درو مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده ‌و ‌از‬‫در جايي كه كاربرد دارد‪ ،‬براي هدف گذاري‌ استفاده نمايند‪.‬‬
‫اين داده‌ها ‌‬
‫ نتايج را براي درو سطوح عملكردي ‌و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزه‌هاي خاص سازمان‬‫ب ش‌بندي مي‌كنند‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫نتايج كليدي عملكرد‬
‫‪ .9a‬دستاوردهاي كليدي‬
‫‪ ‬دستاوردهاي مالي‬
‫‪ ‬عملكرد در مقايسه با بودجه‬
‫‪ ‬حجم محصوالت يا خدمات كليدي تحويلي‬
‫‪ ‬دستاوردهاي كليدي فرآيندها‬
‫‪ .9b‬شاخصهاي‌كليدي عملكرد‬
‫‪ ‬شاخص‌هاي عملكرد مالي‬
‫‪ ‬هزينه‌هاي پروژه‬
‫‪ ‬شاخص‌هاي عملكرد فرآيندهاي كليدي‬
‫‪ ‬عملكرد شركا و تامين كنندگان‬
‫‪ ‬تكنولوژي‪ ،‬اطالعات و دانش‬
‫‪64‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي‬
‫‪2‬‬
‫استراتژي‌‬
‫‪ 1-9‬دستاورد‌هاي‬
‫كليدي‬
‫‪ 2-9‬شاخص‌هاي‬
‫كليدي‬
‫سنجش‌هاي دستاوردها‬
‫سنجش‌هاي داخلي‬
‫دستيابي به برنامه‬
‫پيش‌بيني‌ها‬
‫‪65‬‬
‫‪4‬‬
‫شراكتها و منابع‬
‫‪5‬‬
‫فرايندها محصوالت و خدمات‬
‫خود ارزيابي در مدل تعالي‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪66‬‬
‫خودارزيابي چيست‬
‫خااود ارزيااابي يااك بااازنگري جااامع‪ ،‬روشاامند و ماانظم از فعاليت‌هااا و دسااتاوردهاي‬
‫يك سازمان با استفاده از مدل تعالي سازماني است‪.‬‬
‫فرآينااد خااود ارزيااابي‪ ،‬ت ااخيص صااريح نقاااط قااوت و زمين اه‌هايي كااه قاباال بهبااود‬
‫هس ااتند را با اراي س ااازمان ممك اان مي‌س ااازد‪ .‬در ارزي ااابي و خ ااود ارزيابي‌ه اااي اولي ااه‪،‬‬
‫سازمان روند بهبود را طي دوره‌هاي عملياتي متاوالي در درون خاود مي‌سانجد ‌و در‬
‫سا ا ااطوح با ا اااالتر تعا ا ااالي‪ ،‬ايا ا اان كا ا ااار را از طريا ا ااق مقايسا ا ااه خا ا ااود با ا ااا رقبا ا اااي محلا ا ااي‪،‬‬
‫سااازمان‌هاي الگااو و سااازمان‌هاي ت اراز اول در حرفااه خااود يااا حرف اه‌هاي مشااابه در‬
‫جهان صورت مي‌دهد‪.‬‬
‫‪67‬‬
‫فوايد خودارزيابي‬
‫‪ ‬تعيين دقيق نقاط قوت و نواحي قابل بهبود‬
‫‪ ‬ارائ ا ااه روشا ا ا ي سيس ا ااتماتيك و مبتن ا ااي ب ا اار واقعي ا اات جه ا اات ارزي ا ااابي س ا ااازمان ‌و‬
‫سنجش دوره اي آن‬
‫‪ ‬ايجاد زباني منطقي و چهار چوبي مناسب جهت اداره و بهبود سازمان‬
‫‪ ‬تعل اايم عمل ااي پرس اانل س ااازمان ب ااا مف اااهيم اص ااولي برت ااري س ااازماني و چگ ا ‌ونگي‬
‫ارتباط آن با مسؤليت‌ها‬
‫‪ ‬درگير كردن تمامي پرسنل سازمان در تمامي سطوح و در فرايند بهبود‬
‫‪68‬‬
‫فوايد خودارزيابي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪69‬‬
‫ً‬
‫انجام ارزيابي با روش ي كامال مرتبط با سطوح كالن و خرد سازمان‬
‫شناسايي تجربيات خوب و مشاركت آنها با سازمان‬
‫ايجاد اين امكان كه سازمان بتواند خود را با ساير سازمانها بر اساس‬
‫خواسته هاي مدلي شناخته شده و قابل قبول مقايسه نمايد ‪.‬‬
‫ايجاد هماهنگي در بهبودهاي م تلف در حين عمليات معمولي شركت‬
‫ايج اااد فرص اات بواس ااطه دس اات ي ااابي ب ااه ج ااايزه داخل ااي ب ااه منظ ااور ش ااناخت‬
‫سطح پيشرفت ها و سطح پايداري ب شهاي سازمان‬
‫آماده شدن براي دريافت جايزه كيفيت‬
‫ارزيابي عملکرد‬
‫نمايش موفقيت‬
‫آيا پايا باقي مي ماند؟‬
‫عملکرد مناسب؟‬
‫نياز به درک‬
‫نياز به بهبود‬
‫ارزيابي جهت گيري ها‬
‫ارزيابي نتايج بدست آمده‬
‫انتخاب نوع تغيير‬
‫برنامه ريزي نتايج‬
‫بررس ي نتايج‬
‫اجراي برنامه ها‬
‫‪70‬‬
‫تغيير مراجع‬
‫فرآيندها و برنامه ها‬
‫وروديها و خروجيهاي خودارزيابي‬
Model
Process
Training
Evidence
Self Assessment
Strengths
Areas
for
Improvement
Score
Action
Plan
71
‫فرآيند خودارزيابي‬
‫قدم هاي ‪1‬تا ‪8‬‬
‫قدم ‪7‬‬
‫قدم ‪6‬‬
‫قدم ‪5‬‬
‫قدم ‪4‬‬
‫قدم ‪3‬‬
‫قدم ‪2‬‬
‫قدم ‪1‬‬
‫شناسائي‬
‫و اجراي‬
‫اقدامات‬
‫اصالحي‬
‫بررس ي‬
‫دستآوردها و‬
‫تعيين‬
‫اولويت ها‬
‫هدايت‬
‫خود ارزيابي‬
‫انت اب و‬
‫آموزش‬
‫ارزيابان‬
‫برنامه‌ريزي‌‬
‫ايجاد و‬
‫گسترش‬
‫ي‬
‫استراتژ ‌‬
‫ارتباطي‬
‫ايجاد‬
‫و حفظ‬
‫حمايتها‬
‫براي اجراي‬
‫خود ارزيابي‬
‫نظارت بر پيشرفت ها و بازنگري فرآيند خودارزيابي‬
‫‪72‬‬
‫قدم ‪8‬‬
‫منطق رادار‬
‫نتايج‪:‬‬
‫رويکرد‪:‬‬
‫‪ ‬مناسب‬
‫‪‬يکپارچه‬
‫ محدوده‬‫ يکپارچگي‬‫‪ -‬ب ش بندي‬
‫طرح ريزي و توسعه‬
‫رويکردها‬
‫جاري سازي‬
‫رويکردها‬
‫جاري سازي‌‪:‬‬
‫‪ ‬اجرا شده‬
‫‪‬سيستماتيک‬
‫مرتبط و قابل استفاده‬
‫عملکرد‬
‫ روندها‬‫ اهداف‬‫ مقايسه ها‬‫‪ -‬علت ها‬
‫نتايج مورد‬
‫نظر‬
‫ارزيابي و اصالح رويکردها و‬
‫جاري سازي آنها‬
‫ارزيابي و اصالح‪:‬‬
‫‪ ‬اندازه گيري‌‬
‫‪‬يادگيري و خالقيت‬
‫‪‬بهبود و نوآوري‬
‫منطق رادار ‪RADAR‬‬
‫منط ااق رادار بي ااان کنن ااده اي اان اس اات ک ااه س ااازمان ب ااه منظ ااور انج ااام فعاليته اا و‬
‫رساايدن بااه نتااايج مااورد انتظااار خااود‪ ،‬بايااد رويکردهااايي داشااته باشااد کااه انهااا را‬
‫اتقر سااازد و بااا اسااتفاده از فراينااد يااادگيري و نااواوري‪ ،‬انهااا را از جنب اه هاااي‬
‫مسا ‌‬
‫م تلف بهبود دهد‪.‬‬
‫‪74‬‬
‫منطق رادار‬
‫تعيين نتايج مورد‬
‫نظر‬
‫‪Results‬‬
‫ارزيابي و اصالح‬
‫طرح ريزي و توسعه‬
‫رويكردها‬
‫‪Assess & Refine‬‬
‫‪Approach‬‬
‫جاري سازي‌‬
‫‪75‬‬
‫‪Deployment‬‬
‫منطق رادار‬
‫‪ RADAR‬قل ااب م اادل ‪ EFQM‬و مبن اااي امتي ااازدهي ب ااه معياره اااي ن ااه گان ااه م اادل تع ااالي‬
‫است‪ .‬منطق رادار قابليت نشان دادن نقاط قوت و نواحي قابل بهبود در گستره ساازمان را‬
‫دارا و از کلمات زير تشکيل شده است‪:‬‬
‫• نتايج )‪ : (Results‬مربوط به امتياز دهي معيارهاي نتايج‬
‫• رويکرد )‪ : (Approach‬مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز‬
‫• جاري سازي )‪ : (Deployment‬مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز‬
‫• ارزيابي و اصالح )‪ : (Assessment & Refnie‬مربوط به امتياز دهي معيارهااي‬
‫‪76‬‬
‫توانمندساز‬
‫منطق رادار‬
‫به طور کلي بر اساس منطق رادار سازمان نياز دارد ‪:‬‬
‫‪ .1‬نتا ا ااايجي را کا ا ااه با ا ااه عنا ا ااوان بخ ا ا ا ي از فراينا ا ااد دسا ا ااتيابي با ا ااه خا ا ااط م ا ا ا ي و‬
‫راهبردهاي خود هدف گذاري نموده است تعيين کند‪.‬‬
‫‪ .2‬مجموعااه اي از رويکردهاااي بااا ثبااات و يکهارچااه را کااه منجاار بااه نتااايج گاردد‪،‬‬
‫طرح ريزي و تدوين نمايد‪.‬‬
‫‪ .3‬رويکرده ااا را ب ااه طري ااق نظ ااام من ااد بگون ااه اي ک ااه از اس ااتقرار کام اال اطمين ااان‬
‫حاصل شود‪ ،‬جاري نمايد‪.‬‬
‫‪ .4‬رويکردها را ارزيابي و اصالح نمايد‪.‬‬
‫‪77‬‬
‫روشهاي انجام خودارزيابي‬
‫رويكرد پرسشنامه‬
Questionnaire approach
Matrix chart approach
Workshop approach
Pro Forma approach
Award Simulation approach
‫رويكرد ماتريس‬
‫رويكرد كارگاه‬
‫رويكرد پرفرما‬
‫رويكرد روش جايزه‬
78
‫تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي‬
‫بر مبناي برداشت‬
‫پرسشنامه‬
‫ماتريس‬
‫‪79‬‬
‫‪perception Based‬‬
‫‪Questionnaire‬‬
‫‪Matrix Chart‬‬
‫تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي‬
‫بر مبناي واقعيت‬
‫كارگاهي‬
‫پ ‌روفرما‬
‫شبيه‌سازي جايزه‬
‫‪80‬‬
‫‪Fact Based‬‬
‫‪workshop‬‬
‫‪Proforma‬‬
‫‪Award Simulation‬‬
•Dream Big
•Plan Well
•Act Boldly
81
‫از همراهي شما‬
‫سهاسگزارم‬
‫‪82‬‬
‫سرافراز و سربلند باشيد‬

similar documents