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Report
Innovando para crear valor
Planteamiento
Copyright © 2011 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.
Índice
La innovación como palanca para crear valor
¿Qué necesitamos para crear valor innovando?
¿Cómo podemos colaborar?
El caso del cliente
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La innovación como palanca para
crear valor
La innovación es una palanca para crear valor
Orgánico
Pricing
• Estrategia de precio / ingresos
gestionada con eficacia
• Preferencias del cliente
La innovación debe permitirnos
generar: preferencia del cliente,
mayor vinculación, mayor
focalización en clientes “target”,…
Volumen &
ventas
•
•
•
•
Lo que conduce: a mejor pricing,
mayores volúmenes, mix de
productos más favorable
Mix de
productos
Creación
de valor
Alianzas
Inorgánico
Joint ventures
Fusiones y
adquisiciones
Promoción y publicidad
Estrategia de canal
Vinculación de los clientes
Sostenibilidad y umbrales de
demanda
• Estrategia corporativa
• Segmentación de clientes y
focalización
• Capacidades complementarias
• Acceso a mercados
• Acceso a tecnologías
• Capacidades complementarias
• Riesgos compartidos
• Obtención de masa crítica
• Obtención de capacidades
• Generación de economías de
escala
Lo que nos permite crecer
rentablemente apoyándonos en
nuestra oferta de productos
A través de la innovación se
plantean nuevos oportunidades
que requieren capacidades con
las que podemos no contar.
Como parte del proceso de la
innovación se identifican a los
“compañeros de viaje” que nos
permiten explorar nuevas vías
de crecimiento
Pero para que la creación de valor se produzca de forma sistemática hay que
gestionar el proceso de la innovación con el mismo rigor y disciplina que
cualquier otro proceso de negocio
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Índice
La innovación como palanca para crear valor
¿Qué necesitamos crear valor innovando?
¿Cómo podemos colaborar?
El caso del cliente
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¿Qué necesitamos para innovar
creando valor?
Las empresas más reconocidas por su capacidad de innovación presentan unas
características comunes. Nuestra experiencia sugiere que, innovar creando valor,
implica desarrollar un conjunto de capacidades para:
Prospectar el
futuro.
Conocer mejor al
cliente.
Sistematizar el
proceso de
innovación.
Pensar “out of
the box”
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5
¿Qué necesitamos para innovar
creando valor?
Prospectar el
futuro.
Innovar implica descubrir nuevas,
tendencias y tecnologías emergentes
que impactan en nuestra forma de
hacer negocio.
Tratamos de buscar respuestas a preguntas como:
¿Cuáles serán los mercados
de mayor potencial dentro de
diez años?
¿Hacia dónde se mueve
la competencia?
¿Qué patrones de
consumo surgirán
en nuestro sector?
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¿Cómo los cambios socio-demográficos
afectarán a los mercados en los que estoy
presente?
¿Qué nuevos modelos de negocio
pueden constituir una amenaza?
¿Qué tecnologías
pueden cambiar nuestra
forma de interactuar con
el cliente?
¿Qué canales
serán los
preferidos por
nuestros clientes?
6
¿Qué necesitamos para innovar
creando valor?
Conocer mejor al
cliente.
Innovar
implica
contar
con
una
metodología y unas instalaciones para
profundizar en las necesidades y
deseos de nuestros clientes.
Cualquier actividad de innovación gira entorno al conocimiento del cliente. Al analizar a la
demanda de los productos y servicios innovadores tratamos de responder a preguntas:
¿Cuáles son los
segmentos de
clientes con
potencial?
¿Cuáles son los patrones de
comportamiento y valores que
determinan la toma de decisiones
de nuestros clientes?
¿Qué prioridad da el cliente a
las necesidades identificadas
en cada segmento?
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¿Qué
necesidades
tienen estos
segmentos?
¿Qué factores no explícitos permiten
mejorar la experiencia del cliente en
cada uno de nuestros puntos de
interacción?
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¿Qué necesitamos para innovar
creando valor?
Sistematizar el
proceso de
innovación
• ¿Hasta qué punto los
objetivos de innovación están
explícitamente definidos y
conectados con los objetivos
de la organización?
Innovar requiere gestionar las actividades
de desarrollo de nuevos productos y
servicios como un proceso de negocio
medible y predecible orientado a la
conversión de las ideas de mayor potencial
en valor para el cliente.
• ¿Qué estructura organizativa tiene la
responsabilidad de gestionar el proceso de
innovación potenciando su desarrollo?
• ¿Qué indicadores se utilizan?
• ¿Existen herramientas de soporte al
proceso?
• ¿Hasta qué punto están optimizadas las
capacidades que favorecen el lanzamiento
sistemático de nuevos productos y
servicios?
• ¿Cómo se gestiona la cartera de proyectos
de innovación?
Estructura y Gobierno de la innovación
Estrategia
de
innovación
Derivada de la
estrategia
corporativa
Hacer las cosas correctas
Hacerlas correctametne
Generación de conceptos innovadores
Convertir los conceptos en oferta
Motivar a las personas
Impacto de
la
innovación
en la
creación de
valor
para generar innovación
• ¿Qué capacidad tiene la Organización
para generar un número suficiente de
ideas?
• ¿Se apoya la organización en los
empleados los clientes y los proveedores
para innovar?
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• ¿Hasta qué punto la compañía
alienta el desarrollo de
comportamientos ligados a la
innovación, la asunción controlada
de riesgos y desalienta la
burocracia innecesaria?
• ¿En qué medida la
innovación se traduce en
líneas de producto y
servicio rentables?
8
¿Qué necesitamos para innovar
creando valor?
Pensar “out of
the box”
Innovar requiere contar con una red
expertos en distintas materias para
descubrir nuevas soluciones a problemas
de negocio e implementar nuevas
capacidades.
Por ello, tratamos de encontrar colaboradores que actúen como catalizadores del esfuerzo
de innovación:
¿Con qué instituciones
académicas y científicas
tengo que colaborar para
acelerar mi proceso de
innovación?
¿Qué programas
públicos pueden
apoyar mi esfuerzo
innovador?
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¿Qué empresas de éxito en otros
sectores pueden ser referencia para
transformar mis procesos de negocio?
¿En qué medida las aportaciones de mis
clientes y proveedores son input para mis
procesos?
¿Qué “nuevos jugadores” (startups,
empresas de nicho, etc.) pueden aportar
soluciones a mis necesidades?
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Índice
La innovación como palanca para crear valor
¿Qué necesitamos para crear valor innovando?
¿Cómo podemos colaborar?
El caso del cliente
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REVISAR
Colaboración novedosa
• Se unen las capacidades de trabajo por proyectos de ACCENTURE con
las de integración en el ecosistema de ESADECREAPOLIS para ofrecer
máximo valor al cliente
Bla, bla
IDENTIFICACIÓN
NECESIDADES
Proyecto individualizado
de consultoría
Seguimiento
Participación en el ecosistema ESADECREAPOLIS
Integración en el primer ecosistema de innovación impulsado por una
business school para potenciar y consolidar el trabajo individualizado
de la consultora con la interacción con otras empresas, actividades y
servicios orientados a la open & cross innovation.
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¿Cómo podemos colaborar?
Prospectar el
futuro.
El Institute for High
Performance Business, el
Institute for Health & Public
Service elaboran análisis sobre
diversos ámbitos de la actividad
de la empresa, la economía y la
sociedad.
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Accenture
cuenta
con
recursos
especializados para explorar constantemente
las tendencias del mercado, la sociedad y la
tecnología arrojando luz sobre el impacto de
los cambios que están por venir tendrán
sobre las empresas, el sector público y la
sociedad.
Accenture es el
colaborador principal del
foro de prospectiva e
innovación de la
Fundación Bankinter
Accenture cuenta con una red
de laboratorios de innovación
(ATLBs) que analizan
constantemente nuevas
aplicaciones para tecnologías
emergentes.
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¿Cómo podemos colaborar?
Prospectar el
futuro.
ESADECREAPOLIS es un centro de
innovación que trabaja en base a tendencias
de futuro para generar nuevos y mejores
conceptos que alimenten el pipeline de sus
empresas.
Comunidades de Interés grupos que
reúnen empresas de varios sectores
para trabajar conjuntamente sobre una
tendencia y explorar oportunidades de
innovación disruptivas
Outlook CREAFUTUR: outlook annual
en profundidad sobre tendencias
candentes que se traducen a
oportunidades de negocio concretas
para las empresas en Cataluña
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¿Cómo podemos colaborar?
Conocer mejor al
cliente.
Accenture cuenta con una red de centros
especializada en innovar a partir del estudio
de
las
necesidades,
deseos
y
comportamientos de los clientes: Accenture
customer innovation network.
La red está diseminada por todo el
mundo
y
abarca
capacidades
específicas en CRM. Los centros de
referencia se encuentran Milán, Shangai
y Chicago.
En el ámbito de la moda, Accenture tiene
un centro específico en el que
profesionales
especializados
analizan
tendencias, proponen nuevas formas de
hacer y experimentan con la fisonomía de
los puntos de venta del futuro.
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¿Cómo podemos colaborar?
Conocer mejor al
cliente.
ESADECREAPOLIS
realiza
diversas
actividades colectivas e individualizadas que
contribuyen a un mejor conocimiento del
cliente.
• Difusión de técnicas avanzadas de conocimiento del consumidor
•Where Science Meets Business: New Consumer Knowledge Tools (en el
que Puig participó junto con Hamilton) - http://www.consumerknowledgeevent.com/ -
• Colaboración con centros de
proveedoras de última generación
investigación
académicos
y
empresas
•ESADE, CSIC, empresas varias en ámbitos de investigación de mercados
cuantitativos y cualitativos
•Dinámicas de co-creación de conceptos novedosos a medida
•Se involucran personas que puedan aportar visiones complementarias al
desarrollo de un concepto novedoso y se realizan sesiones exploratorias
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¿Cómo podemos colaborar?
Sistematizar el
proceso de
innovación
Procesos
Organización
Recursos
Cultura
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Accenture cuenta con amplia experiencia en
la implantación de programas específicos
de innovación. Nuestra visión cubre todos
los elementos necesarios para transformar
las ideas en resultados. Desde las
herramientas de soporte a la cultura, nada
queda fuera del enfoque.
Procesos. Definir el
funcionamiento del programa:
principios, metodología,
procedimientos y herramientas.
Organización. Analizar el
impacto del programa en la
organización y definir los roles y
responsabilidades.
Cultura. Definir las acciones a
tomar y la formación necesaria
para impregnar la cultura de
innovación y participación activa
en el ADN de la entidad
(evolución del “ellos” al
“nosotros”).
Recursos. Identificar los
recursos y herramientas
necesarias para facilitar la
innovación colaborativa.
Accenture dispone de una
herramienta colaborativa para
compartir, mejorar y valorar
ideas, ACIS (Accenture
Collaborative Innovation
Solution).
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¿Cómo podemos colaborar?
Sistematizar el
proceso de
innovación (cont.)
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Accenture
cuenta
con
metodologías
contrastadas en el rediseño de procesos
de desarrollo productos y servicios.
Nuestro enfoque permite agilizar y
simplificar las actividades para acelerar los
resultados.
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¿Cómo podemos colaborar?
Sistematizar el
proceso de
innovación
Assessment Entender el estado
de la empresa en cuanto a las
prácticas clave de la innovación
ESADECREAPOLIS
trabaja
con
sus
empresas tractoras en compartir y consolidar
el conocimiento y acceso a herramientas que
facilitan escalar la innovación en toda la
organización
Compartir mejores prácticas
workshops de intercambio de
mejores prácticas de innovación
entre empresas consolidadas
Technical chats formación en
skills diversos necesarrios para la
innovación
Research integración en
investigación “state of the art”
realizada por investigadores de
ESADE
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¿Cómo podemos colaborar?
Pensar “out of
the box”
A través de su red de contactos internacionales
y su amplia base de grandes clientes,
Accenture facilita a sus socios el acceso a
los nuevos enfoques de innovación de las
instituciones académicas y centros de I+D
más importantes, así como de las grandes
compañías innovadoras del mundo.
Round the World Innovation Ticket
Accenture permite conocer a
nuestros clientes nuestros centros y
laboratorios de innovación así como
los de las grandes universidades e
institutos científicos del mundo.
Corporate to Corporate
Conocer los enfoques de innovación
de los grandes clientes
internacionales de Accenture.
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¿Cómo podemos colaborar?
Pensar “out of
the box” (cont.)
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A través del Innovation Market Place,
Accenture actúa como agente entre las
empresas y las ideas emergentes procedentes
de spin-offs, start-ups, centros de I+D, parques
tecnológicos y grupos de investigación.
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¿Cómo podemos colaborar?
Pensar
Sistematizar
“out el
of
the
proceso
box” de
innovación
En ESADECREAPOLIS las empresas se
integran en actividades y espacios que
fomentan el pensamiento lateral y la
fertilización entre diferentes disciplinas .
• Problem Solving Coffee Break
•Actividad de brainstorming con el ecosistema de empresas e instituciones
cercanas a ESADECREAPOLIS (UAB, UPC, etc.) para resolver un
challenge de la empresa
• Desafío Tecnológico
•Actividad organizada con el LEITAT en la que se proponen, dada una
problemática, tecnologías emergentes que puedan provocar un cambio
disruptivo en la emrpesa
• Organización de “challenges” en los que se involucra a equipos
multidisciplinares de la empresa para resolver un problema de forma creativa
• Espacios de “off-site” para que la emrpesa pueda realizar sus dinámicas de
creatividad (se pueden facilitar dinamizadores)
¿Cómo podemos colaborar?
Algunas referencias
Desarrollo de la nueva línea de productos para la oficina 6001.
Aplicando una metodología basada en la escucha activa de las necesidades de los clientes se realizó un proyecto
para identificar oportunidades de negocio más allá de la oferta de servicios tradicional del banco para incrementar la
oferta de valor de su red de oficinas virtuales.
Reorganización del área de Research and Development e Implantación del programa i.product.
Accenture ha colaborado con Unilever en el diseño e implantación de programas de gestión del ciclo de vida de los
productos basado en la innovación así como en el diseño organizativo del área de R&D responsable del desarrollo
de nuevos productos y servicios.
Implantación de una nueva metodología de gestión del ciclo de vida de productos focalizada en la innovación.
El proyecto se centró en dos ámbitos, por un lado la implantación de mejores prácticas de captación de requerimientos
de cliente y por otro, en la redistribución de las cargas de trabajo del proceso de desarrollo de productos entre las
distintas unidades de trabajo involucradas.
Implantación de una nueva sistemática de innovación
El continuo decrecimiento del mercado de cerveza en los países bajos condujo a Heineken a pedir ayuda a Accenture
para sistematizar su proceso de innovación e identificar nuevas fuentes de ventaja competitiva. El proyecto implicó una
redefinición de roles y responsabilidades para afianzar las capacidades existentes de innovación
Desarrollo de una nueva línea de producto
Kellogg’s contó con la experiencia de Accenture en el área de innovación para ayudar a la compañía a entender
mejor como podía apalancarse en el mayor conocimiento del cliente para sacar partido a una patente de
alimentación dietética y lanzar una nueva línea de producto para posicionarse en nuevos mercados.
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¿Cómo podemos colaborar?
Algunas referencias
Entidad
financiera
internacional
Innovación para aumentar la vinculación de los clientes.
Esta entidad financiera había identificado un problemas para mantener la lealtad de sus clientes y solicitó ayuda a
Accenture para analizar los motivos. El equipo de trabajo colaboró con el área de CRM del banco para desarrollar
modelos que ayudaran a entender las causas detrás de las decisiones de los clientes al tiempo que se apoyaba en
soluciones colaborativas de innovación para incrementar la capacidad de prospección recopilando las aportaciones de
los empleados.
Implantación de una metodología de innovación basada en técnicas de crowd-sourcing.
Para reforzar sus capacidades de innovación Wells Fargo solicitó ayuda a Accenture para implantar una metodología
que le permitiera capturar, filtrar, seleccionar y priorizar nuevas ideas y propuestas de mejora planteadas por su diversa
base de empleados. Para ello, Wells Fargo se apoyó también la solución Accenture Collaborative Innovation Solution
como herramienta de soporte a su proceso global de innovación.
Programa Acércate al Cliente.
Accenture diseño una acción de desarrollo para contribuir a hacer realidad objetivo innovación de la compañía. Para
ello, se diseñó un plan de formación en el que un equipo de trabajo multidisciplinar se enfrentara a un problema de
negocio real. El programa actúa como un generador de ideas de innovación que propone nuevas aproximaciones para
solucionar el problema planteado. Los proyectos son presentados a un comité que decide sobre la implantación de la
solución propuesta.
Iniciativas para impulsar la innovación.
Accenture ha colaborado con BBVA en distintas iniciativas para potenciar las capacidades de innovación de la
Organización. Entre estas iniciativas están: La dinamización de eventos en el centro de innovación para identificar a
través de técnicas de crowd sourcing soluciones innovadoras a problemas de negocio. El desarrollo de programas
formativos para el top management de la organización que hacen permiten el desarrollo de ideas que son presentadas
al comité de innovación del Banco. El desarrollo de un manual de estilo de dirección que recoge la innovación como un
comportamiento objetivo,
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Índice
La innovación como palanca para crear valor
¿Qué necesitamos para crear valor innovando?
¿Cómo podemos colaborar?
El caso del cliente
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El caso del cliente
Contexto del cliente
• Puig es una compañía privada (propiedad de la familia
Puig) focalizada en el mundo de la perfumería y la moda.
Fue fundada en 1.914
• Dos líneas de producto: Perfumería y cosméticos (95% de
la facturación) y moda (aprox. 5%)
• Presente en 21 países. Comercializa sus productos en más
de 130.
Ingresos y beneficio operativo
Net Revenues (M€)
1,500
1,000
500
-
• Su crecimiento especialmente desde los años 80 ha tenido
un fuerte componente inorgánico. Desde 2.004 se inicia un
proceso de consolidación.
• Puig muestra capacidades sobresalientes como
“creador de marcas”. Antonio Banderas, Prada o Carolina
Herrera han confiado a la empresa sus líneas de cosmética
y perfume.
• En la línea de perfumería está presente en todos los
segmentos.
• Puig ha conseguido una cuota de mercado significativa
(Ej. en España con un 51% de cuota en perfumes
femeninos) en líneas de perfumería especialmente en el
segmento premium .
2005 2006 2007 2008 2009
Net Revenues (M€)
EBIT/Net Revenues
15%
10%
5%
0%
2005
2006
2007
2008
EBIT/Net Revenues
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2009
• Desde 2.008
experimenta una caída
de sus ingresos netos
(5% en 2009).
• Esta caída está en línea
con la observada con
otras empresas de la
competencia como
L’Oréal y LVHM .
• La compañía ha sido
capaz de mejorar su
beneficio operativo en
los últimos años. Sin
embargo, se advierte
una cierta
desaceleración entre
2.008 y 2.009.
El caso del cliente
Negocio y rentabilidad por empleado
Business by geo area
Fashion
Rest of & Others
the
8%
world
11%
America
24%
Iberia
31%
Rest of
Europe
26%
• La presencia en
mercados “maduros”
es la predominante:
Europa representa el
57% de su cifra de
negocio.
• Presencia reducida
en los mercados
emergentes
asiáticos.
EBIT/Employee(€
2009)
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
• Su beneficio operativo
en relación al número
de empleados es
sensiblemente inferior a
la de compañías
globales que tiene n una
cartera de producto más
diversificada.
LVMH
L'Oréal
Puig
EBIT/Employee(€ 2009)
Puig business
Fashion
5%
Fraganc
e&
Cosmeti
c
95%
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• Puig muestra una
fuerte dependencia
de su negocio de
Fragancias y
Cosméticos.
Otros datos
• El núcleo de la actividad de Puig se sitúa en la línea de
perfumería y cosméticos.
• El crecimiento del mercado en el sector de la perfumería
será moderado , especialmente en los países con mayor
penetración de la compañía ( Ej. CAGR del 1.9% para las
fragancias femeninas en España entre 2.009 y 2.014.
Fuente marketresearch.com).
El caso del cliente
Conclusiones preliminares
Pendientes de un informe más riguroso, la
información disponible sugiere:
• Concentración de la actividad de Puig en una
línea de servicio: perfumería y cosméticos (con
un significativo peso de los ingresos
provenientes de los productos de perfumería
premium?).
• Cuota de mercado muy elevada en el mercado
español lo que hace más difícil crecer ganando
terreno a los competidores.
• Relativo estancamiento de ratio compuesto
anual de crecimiento del mercado de
perfumería (al menos en España) lo que puede
implicar tasas de crecimiento de los ingresos
débiles.
• Debilitamiento de la capacidad de la
organización para recortar costes operativos.
(Al menos entre 2008 y 2009).
•
Beneficios operativos por empleado por
debajo de compañías multinacionales más
diversificadas del sector.
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En esta situación un esfuerzo específico de
innovación puede:
• Facilitar la identificación de líneas de
servicio complementarias a las existentes
que permitan incrementar los ingresos
(Crecimiento en las orillas del negocio).
• Establecer nuevas formas de aproximarse a
los clientes existentes para facilitar la venta
cruzada de productos (Perfumería +
Cosméticos + Moda? +…).
• Ayudar a identificar nuevos segmentos de
clientes.
• Identificar nuevos aliados para crecer a
través de alianzas.
• Identificar áreas de mejora en el proceso de
desarrollo de productos y servicios que
puedan contribuir a la mejora de la
eficiencia y el time to market.
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Índice
La innovación como palanca para crear valor
¿Qué necesitamos para crear valor innovando?
¿Cómo podemos colaborar?
El caso del cliente
¿Cómo vamos a innovar?
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El caso del cliente
Accenture y ESADE Creapolis proponemos llevar a cabo un proyecto de innovación
articulado en torno a dos ejes:
1
2
Búsqueda y
priorización de
oportunidades
de crecimiento
• Alineada con la estrategia
corporativa
• Apoyada en técnicas de “crowd
sourcing”.
• Focalizada en la obtención de
resultados
Consolidación
de la dinámica
de innovación
de la
compañía
• Analizando oportunidades de
mejora en el proceso actual de
desarrollo de producto
• Estableciendo las bases para la
implantación de un programa de
innovación específico
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29
El caso del cliente
Las etapas a cubrir en esta fase son:
4 semanas
4 semanas
Setting a bearing
b
a
Corporate
Strategy
&
Innovation
Exploring the sea
d
Market &
Consumer
Trends
c
Trends Forum
(external input)
3 semanas
Casting the nets
f
Increase market insight &
identify growth platforms
Venture Pitch
Development
e
Prioritization of growth
platforms
g Innovation office + Creapolis
sessions
ESADE Creapolis open cross innovation support
Accenture – Client project team
Accenture/Creapolis – Client project team
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El caso del cliente
Setting a bearing
a
Corporate Strategy
&
Innovation
Objetivo: Alinear los esfuerzos de innovación con la estrategia de la
organización.
Herramientas y método: Entrevistas con el primer nivel de dirección de
la organización sobre la base del plan estratégico.
Resultado: Identificación de áreas de interés específicas para desarrollar
el esfuerzo de innovación.
b
Market & Consumer
Trends
Objetivo: Ganar “market insight” incorporando como input al análisis una
visión general sobre las tendencias del sector y los consumidores para
focalizar las áreas de análisis.
Herramientas y método:
+
c
Trends forum
• Análisis de fuentes documentales y expertos externos a la
organización. Entrevistas con expertos internos.
• Visita a los centros de innovación de Accenture (Ej. Fashion
Innovation Center en Milán).
• “Communities of Interest” sesión en las que participan especialistas
en áreas que perfilan las oportunidades de futuro (Ej. envejecimiento
de la población, nuevos modelos de distribución etc.). Esta tarea
cuenta con el soporte del ecosistema de cross innovation de
ESADECREAPOLIS
• Análisis ERA, customer experience maps, value networks maps, etc.
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Resultado: Identificación de las grandes áreas con potencial (“Fishing
Holes”) en las que se concentrará el trabajo de búsqueda de
31
oportunidades.
El caso del cliente
Exploring the sea
d
Increase market
insight & identify
growth platforms
Objetivo: Generar ideas impulsadas por el conocimientos del mercado
desafiando al pensamiento convencional (en la industria y en la
organización) para crear nuevos conceptos. Generar una amplia cartera
de ideas para facilitar la identificación de plataformas de crecimiento.
Método y herramientas:
• Utilización de herramientas (focus area, emerging capability
identification, orthodoxy identification) para profundizar en el
conocimiento de las necesidades de los clientes como ejercicio
previo a la identificación de las plataformas de crecimiento.
• “Growth platform workshop” taller de generación de ideas en
ESADE Creapolis en el que participan las áreas de negocio del
cliente (marketing, desarrollo de producto, ventas, etc.) y expertos
externos (que enriquecen el análisis) al objeto de dar respuesta a
las necesidades planteadas .
Resultado: Identificación y propuesta de valor preliminar de las
plataformas de crecimiento.
e
Prioritization of
growth platforms
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Objetivo: Valoración de las plataformas de crecimiento identificando las
competencias/capacidades necesarias para hacerlas realidad.
Método y herramientas: Trabajo del equipo de proyecto interactuando
con la organización para definir el “ migration pathway” y valorar la escala
de la oportunidad.
Resultado: Plataformas de crecimiento priorizadas en función de su
potencial.
32
El caso del cliente
Casting the nets
f
Venture Pitch
Development
Objetivo: Definir proyectos específicos de negocio (en torno a las plataformas
de crecimiento) conceptualizados de acuerdo al “tamaño” de la oportunidad, su
contribución a la consecución de los objetivos de la estrategia corporativa y la
evaluación preliminar del esfuerzo necesario para ponerlos en marcha.
Método: El equipo de proyecto trabaja con los especialistas de la organización
en la definición de los proyectos de innovación para las plataformas de
crecimiento priorizadas. No se trata del tradicional plan de negocio apoyado en
un detallado plan financiero. Incluye la descripción del proyecto, el racional de
negocio, la evidencia del mercado potencial y un plan desarrollo de alto nivel.
Resultado: Proyectos de innovación definidos y presentados para su valoración
y posterior desarrollo.
Objetivo: inspirar, facilitar y acelerar la innovación
g
Innovation office +
Creapolis sessions
Método: integración en un ecosistema de empresas e instituciones
multisectorial y multidisciplinar en el que hay una especial concentración de
actividades y servicios consiguiendo un alto rendimiento de la innovación. Se
trabaja con una perspectiva de innovación colaborativa.
Resultado: hay tres tipos de resultados. El primero es el enriquecimiento del
pipeline de innovación con la exposición y trabajo permanente a tendencias,
potenciales colaboradores, tecnologías, etc. El segundo es la mejora de la
implantación de la innovación en la organización a través de la interacción con
empresas y talleres. Finalmente, el último es acelerar la innovación con el
mentoring de proyectos , servicios individualizados y acceso a recursos de
partners.
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33
Anexo
Que es ESADECREAPOLIS
• Es el primer centro de innovación impulsado por una business school
• Concebido como un ecosistema que crea las mejores condiciones para
– inspirar,
– facilitar y
– acelerar la innovación
• Provee de actividades, servicios y espacios que favorecen y se adaptan a
las necesidades de innovación de las empresas
• Impulsado por ESADE que da acceso privilegiado a sus recursos, talento y
conocimiento
• Aloja actualmente más de 50 empresas innovadoras
Empresas que participan en ESADECREAPOLIS
El campus
• ESADECREAPOLIS está situado en el campus de Sant Cugat del Vallès de ESADE que
cuenta con la Business School, ESADECREAPOLIS, un hotel-residencia para ejecutivos y
una residencia de estudiantes, además de restauración, servicios, tiendas y gimnasio.
37
Áreas de trabajo de ESADECREAPOLIS
Espacios en ESADECREAPOLIS
Espacio
empresarial
Espacios
comunes
• Oficinas
flexibles para
los equipos de
innovación de
la empresa
• Espacios
interiores y
exteriores de
interacción y
relax
Workshops y
pequeñas
reuniones
• Salas de
reunión
equipadas para
talleres
Eventos
• Sala de 180
personas con
espacio para
exposición y/o
cocktail
39

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