MANAJEMEN STRATEGI BAB 7 MENERAPKAN

Report
PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS JENDRAL SOEDIRMAN
PURWOKERTO
©2011
KELOMPOK :
 P2CC10004
 P2CC10009
 P2CC10012
 P2CC10023
 P2CC10032
 P2CC10035
- FAJAR WINDIYASARI
- MOHAMAD ANSHORI
- SRI LESTARI
- DIANITA PRIHANDINI
- SUKMA DWIEPRIADI
- FITRIYATI IRVIANA
Implementasi
 Apakah perencanaan yang baik sudah cukup?
 Apakah perencanaan strategis merupakan proses
“sekali-pakai”?
Hakikat Implementasi Strategi
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Memfokuskan pada sumber daya
yang akan digunakan
Memfokuskan pada sumber daya
yang digunakan selama organisasi
berjalan
Memfokuskan pada efektivitas
Memfokuskan pada efisiensi
Proses intelektual
Proses operasional
Membutuhkan keterampilan
intuitif dan analisis
Membutuhkan keterampilan
motivasi dan kepemimpinan
Mengkoordinasi beberapa individu
dalam organisasi
Mengkoordinasi seluruh individu
dalam organisasi
Faktor yang Mempengaruhi
Implementasi Manajemen Strategis
 Kebijakan
 Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan,
bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan
untuk mendukung dan mendorong upaya menuju
pencapaian tujuan tersurat
 Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas
beragam jenis tindakan administratif yang dapat diambil
untuk memberi sanksi dan penghargaan atas perilaku
individu
Alokasi
Sumber
Daya
 Alokasi sumber daya merupakan kegiatan utama dari
manajemen strategis
 Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang
efektif:
 Perlindungan berlebihan atas sumber daya
 Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan
jangka pendek
 Politik organisasi
 Sasaran strategi yang kabur
 Keengganan mengambil risiko
Manajemen
Konflik
 Konflik dapat lahir di mana saja, kapan saja, dan
melibatkan siapa saja dalam manajemen strategis
 Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:
 Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan
harapan konflik akan selesai dengan sendirinya; bisa
dilakukan juga dengan memisahkan aktor yang berkonflik
 Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antarpihak
yang berkonflik; kompromi; mediasi
 Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik
sebagai pembelajaran
Kecocokan
Struktur
dan
Strategi
 Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya
 Ciri-ciri struktur yang tidak efektif:
 Terlalu banyak hirarki
 Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak
peserta
 Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk
menyelesaikan konflik-konflik antardepartemen
 Terlalu luas rentang kendali
 Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai
Restrukturisasi dan Reengineering
 Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan
mengurangi struktur yang ada dalam organisasi
 Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan
istilah berbeda-beda:
 Downsizing
 Rightsizing
 Delayering
 Restrukturisasi dalam sektor publik potensial
melahirkan konflik
Reengineering (Rekayasa Ulang)
 Reengineering menyangkut menyusun ulang atau
merancang ulang tugas, kerja, dan proses demi
peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan,
dan kecepatan
 Secara teoritis, potensi konflik pada proses
reengineering lebih kecil daripada restrukturisasi
Gaji dengan Strategi
 Tidak ada hubungan yang pasti antara sistem
penggajian dengan kinerja strategi
 Akan tetapi, memberikan bonus atas pencapaian
tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang merupakan
hal yang lazim
RESISTENSI TERHADAP
PERUBAHAN
Mengelola Resistensi pada
Perubahan
 Mengelola resistensi dapat dilakukan dengan
 Strategi perubahan paksa (force change strategy)
 Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)
 Strategi perubahan rasional (rational or self-interest
change strategy)
Mengapa Perubahan Organisasi Gagal
 Semua orang memandang perubahan sebagai tujan ketimbang sebagai





sebuah proses yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen
proyek dan perhatian yang konsisten.
Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas.
Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal
karena penanganan buruk menciptakan budaya skeptic dan
cenderung menghindari resiko.
Gagal memberikan dukungan, pelatihan dan keterampilan yang
diperlukan yang memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan
menyesuaikan diri atas perubahan organisasi.
Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan termasuk, misalnya,
memeberi informasi pada karyawan terlalu bertahap, yang berresiko
tumbuh kembangnya gossip-gosip.
Terlalu mengupayakan focus perubahan secara sempit pada satu aspek
organisasi dan mengabaikan “keterkaitannya” pada kehidupan
organisasi.
8 KESALAHAN MANAJER DLM
MEMIMPIN PERUSAHAAN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Tidak mampu menandaskan a sense of urgency
Tidak mampu menciptaka koalisi pemandu yang kuat (powerful guiding coalition)
yang terdiri dari orang-orang kunci yang mampu bekerja sama dalam tim (sebagai
agen perubah) dan memimpin upaya perubahan.
Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal mengembangkan
strategi yang diperlukan dalam mencapainya.
Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan tak mampu member teladan
dalam menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi perusahaan.
Tidak mampu mengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru (terutama disebabkan
oleh yang disebut penulis lain sebagai cultural lag).
Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka
pendek sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, atau kurang memberi pengakuan
dan penghargaan bagi karyawan yang terlibat.
Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdampak matinya
momentum, berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama.
Tidak mampu menancapkan perubahan pada budaya perusahaan.
TAHAP” MANAJEMEN PERUBAHAN
 Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat
mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap
ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan
dan mengidentifikasi tipe perubahan.
 Tahap 2, tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis
mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan
pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor
pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.
 Tahap 3, tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses
pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu
perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah.
 Tahap 4, tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi
diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan
pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. Dimana Hasil evaluasi
ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak
pada perubahan yang diinginkan berikutnya.
TAKTIK MENGATASI PENOLAKAN PERUBAHAN
Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen
memberikan penjelasan secara tuntas tentang latar
belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan
kepada semua karyawan.
2. Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk
mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai
fasilitator dan motivator.
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen
memberikan suatu bentuk konseling kepada karyawan
yang mengalami ketakutan atas terjadinya perubahan
4. Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi
kepada karyawan.
5. Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah
paksaan.
1.
MENGELOLA LINGKUNGAN
HIDUP
GREEN PRODUCT
 Pertemuan The Business for The Environment Global




Summit 2011 di Jakarta baru saja berakhir.
Indonesia dituntut untuk segera memasuki era revolusi
industri hijau. Jika tidak, Indonesia akan mengalami
penurunan daya tarik tujuan investasi langsung
perusahaan multinasional.
Perusahaan-perusahaan multinasional kini
mengutamakan teknologi industri hijau dalam setiap
keputusan bisnisnya.
Komitmen perusahaan multinasional terhadap
keberlanjutan lingkungan ini membutuhkan dukungan
produksi hijau untuk menghasilkan produk-produk hijau.
Dengan demikian, perusahaan hijau, proses produksi juga
hijau, sehingga hasilnya adalah produk hijau.
ISO 14000
 ISO 14000 adalah standar internasional tentang
sistem manejemen lingkungan (Rothery, 1995)
yang sangat penting untuk di ketahui dan di
laksanakan oleh seluruh sektor industri.
 Pada prinsipnya sistem standar ini ingin
menampung tuntutan masyarakat akan satu
sistem standardisasi di bidang lingkungan agar
syarat-syarat lingkungan yang ditetapkan oleh
negara-negara di dunia tidak menghambat
perdagangan (technical barriers to trade).
 Kendati demikian aturan ini tetap bersifat
sukarela.
STANDAR MANAJEMEN
LINGKUNGAN
1.
2.
3.
4.
5.
Environmental Management System (EMS) -ISO
14001s/d 14004
Environmental Auditing (EA) - ISO 14010s/d 14014
Environmental Labelling (Ecolabel) - ISO 14020 s/d
14024
Life Cycle Assesment (LCA) - ISO 14040
Environmental Performance Evaluation - ISO 14030
Audit Lingkungan Hidup
 Audit lingkungan hidup adalah suatu proses evaluasi yang
dilakukan oleh penanggung jawab usaha dan/atau kegiatan
untuk menilai tingkat ketaatan terhadap persyaratan
hukum yang berlaku dan/atau kegiatan yang
bersangkutan.
 Definisi diatas diambil dari UU 23/1997 dan memberi
kesan seakan-akan Audit Lingkungan Hidup hanyalah
bersifat pengkajian pentaatan (compliance audit) sematamata.
 Audit lingkungan sesungguhnya terdiri dari berbagai jenis
audit yang diterapkan untuk kepentingan dan tujuan yang
khusus, seperti; audit untuk kajian efisiensi penggunaan
energi (energy audit), audit produksi bersih (cleaner
production audit), dsb.
Ekolabel
 Pada dasarnya ekolabel adalah suatu bentuk sertifikasi
berupa pemberian tanda (label) pada suatu produk
dengan maksud ingin menggambarkan bahwa produk
tersebut telah dihasilkan dengan memenuhi syaratsyarat ramah lingkungan yang ditetapkan oleh
lembaga sertifikasi yang memberikan sertifikat
tersebut.
 Ekolabel di German telah diterapkan sejak
pertengahan tahun 1970-an dalam dunia bisnis sebagai
piranti sukarela.
MENCIPTAKAN BUDAYA YANG
MENDUKUNG STRATEGI
Menciptakan Budaya yang Mendukung
Strategi
Para perencana strategi harus berusaha untuk melestarikan
menekankan, dan membangun berdasarkan aspek-aspek budaya
yang ada mendukung strategi baru. Schein menunjukkan bahwa
elemen berikut ini sangat bermanfaat untuk mengkaitkan
budaya dengan strategi yaitu :
1. Pernyataan kreteria yang digunakan untuk merekrut,
menyeleksi, mempromosikan, mengeluarkan,memensiunkan.
2. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan.
3. Memberikan teladan, ganjaran, dan pelatihan oleh pimpinan.
4. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh
pimpinan.
5. Sistem kompensasi dan status, serta sistem promosi yang
tegas.
Mengelola Budaya Organisasi
 Budaya organisasi yang memengaruhi strategi dapat
dibentuk dengan memperhatikan hal-hal berikut
 Filosofi pendirian organisasi
 Desain ruang dan bangunan
 Memberi teladan, pengajaran, pelatihan oleh pimpinan
 Sistem kompensasi dan status
 Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-
orang dan kejadian penting
 Apa yang diperhatikan, diukur, dikendalikan pimpinan
 Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting
Sharing Assumption Budaya
Organisasi
a). Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian
Korpri untuk PNS, batik PGRI yang menjadi ciri khas
organisasi tersebut.
b). Share saying, misalnya ungkapan-ungkapan bersayap,
ungkapan slogan, pemeo seprti didunia pendidikan
terdapat istilah Tut wuri handayani, Baldatun thoyibatun
wa robbun ghoffur diperguruan muhammadiyah.
c). Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan
sosial sebagai bentuk aktifitas rutin yang menjadi ciri khas
suatu organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi,
nguopin di Bali.
d). Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan
selamat, acara wisuda mahasiswa dan lain sebagainya.
Mewujudkan Tertanamnya Budaya
a) Menciptakan bahasa yang sama dan warna konsep
yang muncul.
b) Menentukan batas-batas antar kelompok.
c) Distribusi wewenang dan status.
d) Mengembangkan syariat, tharekat dan ma’rifat yang
mendukung norma kebersamaan.
e) Menentukan imbalan dan ganjaran
f) Menjelaskan perbedaan agama dan ideologi.
Tinjauan Islam Dlm Budaya Kerja
 Adanya kerja keras dan kerjasama (QS. Al-Insyiqoq : 6, Al






Mulk : 15, An-Naba : 11 dan At-taubah : 105))
Dalam setiap pekerjaan harus unggul/professional/menjadi
khalifah (An-Nahl : 93. Az-Zumar : 9, Al-An’am : 165)
Harus mendayagunakan hikmah ilahi (Al-Baqoroh : 13)
Harus jujur, tidak saling menipu, harus bekerjasama saling
menguntungkan.
Kelemah lembutan.
Kebersihan
Tidak mengotak-kotakan diri/ukhuwah
Menentang permusuhan.
Tinjauan Konghucu Dlm Budaya
Kerja
 Ren (hubungan industrial supaya mengutamakan keterbatasan,




kebutuhan dan kualitas hidup manusia)
Yi (tipu muslihat, timbangan yang tidak benar, kualitas barang
dan jasa supaya disngkirkan atau dibenarkan agar tidak
merugikan para stakehoulder)
Li (Instruksi kerja, penilaian unjuk kerja, peranan manajemen
harus dilandaskan pada kesopanan dan kesantunan)
Zhi (kearifan dan kebijaksanaan dituntut dalam perencanaan,
pengambilan keputusan dan ketatalaksanaan kerja, khususnya
dalam perencanaan strategi dan kebijakan)
Xing (setiap manajer dan karyawan harus saling dapat dipercaya)
Triangulasi Jack Duncan
MASALAH-MASALAH
PRODUKSI/OPERASI SAAT
PENERAPAN STRATEGI
Strategi Produksi
 Secara garis besar, proses produksi adalah kegiatan
mengolah masukan (input, sumber daya produksi) dalam
proses dengan menggunakan metode tertentu untuk
menghasilkan keluaran (output, barang maupun jasa) yang
sesuai dengan ketentuan.
 Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti
dijumpai pada perusahaan angkutan, asuransi, bank, pos,
telekomunikasi, dsb menjalankan juga kegiatan produksi.
 Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis
/ korporasi sehingga kelima kategori keputusan yang telah
diuraikan diatas dapat diambil secara tepat dan konsisten.
 Strategi operasi terdiri dari 4 komponen yaitu; Misi,
Kompetensi, Tujuan dan Kebijakan.
Just In Time
 Just In Time merupakan suatu filosofi yang berfokus
pada upaya untuk menghasilkan produk dalam jumlah
yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada
tempat dan waktu yang tepat.
 Just in Time berarti bahwa, dalam suatu rangkaian
proses produksi, suku cadang yang diperlukan untuk
perakitan tiba pada ujung lini rakit pada waktu yang
diperlukan dan hanya dalam jumlah yang diperlukan.
 Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh
lini produksi dapat mendekati persediaan nol.
4 Jenis Pemborosan Dalam
Produksi
 Sumberdaya produksi terlalu banya
 Produksi berlebihan
 Persediaan terlalu banyak
 Investasi modal yang tak perlu
Tujuan Utama JIT
Zero Defect (tidak ada barang yang rusak)
 Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up)
 Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot)
 Zero Handling (tidak ada penanganan)
 Zero Queues (tidak ada antrian)
 Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin)
 Zero Lead Time (tidak ada lead time)

MASALAH-MASALAH SUMBER
DAYA MANUSIA SAAT
PENERAPAN STRATEGI
Manajemen SDM
 Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan,
permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya
terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesinmesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi
juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang
mengelola factor produksi lainnya tersebut.
 Karyawan baru yang belum memilii keterampilan dan
keahlian dilatih, sehingga menjadi karyawan yang terampil
dan ahli.
 Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman
dan motivasi, dia akan menjadi karyawan yang matang.
Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut
Manajemen SDM.
Program Kepemilikan Saham Bagi
Karyawan
 Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan (PKSK),
dalam bahasa Inggris sering disebut dengan ESOP,
merupakan suatu program yang memungkinkan partisipasi
karyawan untuk memiliki saham perusahaan atau induk
perusahaan tempat mereka bekerja.
 Program ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara
lain dengan memberikan saham secara cuma-cuma (stock
grant), menjual saham kepada karyawan, atau dengan
memberikan opsi kepada karyawan untuk membeli saham
perusahaan selama periode tertentu.
PKSK
 PKSK dilakukan pertama kali pada tahun 1950 di
Amerika Serikat, dan saat ini telah menjadi praktek
yang umum dilakukan dalam dunia usaha baik di
negara maju maupun di negera berkembang.
 Dengan adanya kepemilikan karyawan pada
perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka
bekerja, diharapkan motivasi dan komitmen para
karyawan akan meningkat sehingga pada akhirnya
juga akan meningkatkan nilai perusahaan.
Referensi
Fred R. David, Strategic Management, terj. Dono Sunardi
Manajemen Strategis: Konsep, Jakarta: Penerbit
Salemba Empat, 2009

similar documents