مدیریت استراتژیک شرکت کاله آمل

Report
‫دانشگاه عالمه طباطبایی‬
‫دانشکده مدیریت و حسابداری‬
‫محمد هادیزاده اندواری‬
‫‪91124319115‬‬
‫مدیریت صنعتی گرایش تولید‬
‫مدیریت استراتژیک شرکت کاله آمل‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫جناب آقای دکتر حجاریان‬
‫شرکت کاله در یک نگاه‬
‫نوع شرکت‪ :‬سهامی خاص‬
‫بنیانگذاری‪۱۳۶۲ :‬‬
‫بنیانگذار‪ :‬غالمعلی سلیمانی‬
‫شعبه مرکزی‪ :‬آمل‬
‫محصوالت‪ :‬انواع لبنیات‬
‫وبگاه‪kalleh.com :‬‬
‫تاریخچه‬
‫شرکت شرکت بعنوان یکی از بزرگترین و معتبرترین تولید کنندگان فرآورده‬
‫های لبنی و گوشتی کشور و یکی از شرکتهای شناخته شده در سطح جهانی‪،‬‬
‫فعالیت تولیدی خود را از سال ‪ 62‬در شهرستان آمل آغاز نمود و از همان آغاز‬
‫با در پیش گرفتن سیاست تولید محصوالت ممتاز و در سطح جهانی و تالش‬
‫جهت حفظ کیفیت‪ ،‬توانست به سرعت اعتماد و اعتبار ویژهای نزد مصرف‬
‫کنندگان نهایی و سازمانهای ناظر بهداشتی و کیفیتی کسب کند‪ .‬به نحوی که‬
‫فرآوردههای تولیدی شرکت عالوه بر ایران در سایر کشورهای منطقه نیز با‬
‫اقبال عمومی مصرفکنندگان روبرو شده است‪.‬‬
‫تاریخچه‬
‫‪ :1369 ‬ایجاد ایستگاه سالمتی شیر در سطح گسترده‬
‫‪ :1370 ‬تاسیس شرکت فرآورده های لبنی‬
‫‪ :1371 ‬توسعه خط تولید کاله لبنی (محصوالت بستنی)‬
‫‪ :1372 ‬توسعه خط تولید کاله لبنی (محصوالت پنیر)‬
‫‪ :1373 ‬توسعه خط تولید کاله لبنی (محصوالت ‪)UHT‬‬
‫‪ :1375 ‬توسعه خط تولید کاله لبنی (شیر خشک و پودرهای صنعتی مثل پودر آب پنیر)‬
‫‪ :1385 ‬ایجاد واحدهای کسب و کار استراتژیک شرکت کاله لبنی‬
‫‪ :1387 ‬تاسیس شرکت لبنیات کاله تهران‬
‫‪ :1388 ‬تاسیس شرکت توزیع و فروش بانی چاو‬
‫برند کاله‬
‫كاله در گویش طبری خود به ‪ 2‬معناست‪ :‬نخست‪ ،‬به معنای زمینی كه در‬
‫آن چیزی كشت نشده و مملو از درخت ها و گیاهان خودرو است و در‬
‫معنای دوم به نوك پستان گاو یا گوسفند اطالق می شود كه این نام خود‬
‫بازگو كننده اصالت و كلمه ای بس شیرین و آشنا در خطه سر سبز شمال‬
‫است‪ .‬نام شركت كاله در صنعت فرآورده های لبنی نیز مترادف كیفیت ‪،‬‬
‫اصالت و تنوع است‪.‬‬
‫چشم انداز شرکت کاله‬
‫‪ ‬تبدیل شدن به رهبر بازار لبنیات‪ ،‬حضور محصوالت ما در تمام لحظات زندگی‬
‫مردم‬
‫‪ ‬به وجدآوردن مشتري ازطریق بهبود مستمر با توجه به كار تیمي‪ ،‬صداقت‪،‬‬
‫کیفیت‪ ،‬خالقیت و نوآوري كاركنان شركت‬
‫‪ ‬احترام به مردم و خدمت به مردم‪ ،‬ایجاد نام نیک در ذهن مردم‬
‫سناریو شرکت‬
‫با تداوم سیاست توسعه و ورود به عرصه رقابت جهانی‪ ،‬استفاده از روشهای‬
‫مدرن مدیریت بهره وری ‪ ،KAIZEN‬تعالی سازمانی ‪ ،EFQM‬مدیریت ارتباط‬
‫با مشتریان ‪ ،CRM‬سیستمهای جامع اطالعاتی‪ ،‬شبکههای پیشرفته توزیع و‬
‫بسیاری از تکنیکهای روز مدیریت در دستور کار شرکت قرار گرفته است‪ .‬به‬
‫نحوی که توانایی آتی شرکت را در ارائه خدمات و محصوالت برتر افزایش‬
‫دهد‪ .‬شرکت فرآورههای لبنی و گوشتی کاله همواره به چیزی فراتر از‬
‫خواستههای مشتریان خود میاندیشد‪.‬‬
‫خط مشی کیفیت شرکت فرآورده های لبنی کاله‬
‫شرکت فرآوردههای لبنی کاله‪ ،‬به عنوان یکی از بزرگترین تولیدکنندگان‬
‫انواع محصوالت لبنی که ارائه محصوالت متنوع و متناسب با نیازها و‬
‫سالیق مختلف مشتریان را سرلوحه کار خود قرار داده است‪.‬‬
‫اهداف شرکت‬
‫‪ ‬شرکت کاله در راستای جلب و حفظ رضایت مشتریان و بهبود مستمر و‬
‫اثربخش سیستم مدیریت کیفیت اهداف ذیل را مدنظر دارد‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫جلب رضایت کلیه مشتریان‬
‫افزایش توان رقابتی و استمرار آن جهت کسب بیشترین سهم بازار‬
‫ارائه محصول با کیفیت در تمامی گروههای لبنی منطبق بر استانداردهای ملی و کارخانهای‬
‫طراحی و تولید و توزیع محصوالت به صورت کامال بهداشتی و به موقع‬
‫توزیع محصوالت تولید شده به تمام نقاط کشور و تسهیل دسترسی کلیه مشتریان‬
‫ایجاد و ارتقاء فرهنگ مصرف محصوالت متنوع لبنی در سطح جامعه‬
‫شرکت کاله به منظور دستیابی به اهداف خود‪ ،‬اقدام به استمرار سیستم مدیریت کیفیت‬
‫بر مبنای استاندارد نمود و عالوه برآن راهکارهای ذیل را نیز دنبال مینماید‪ISO :‬‬
‫‪9001‬؛‪)E(2000‬‬
‫‪ ‬گسترش فضاهای تولید و ارائه محصوالت جدید بر اساس نیاز جامعه‬
‫‪ ‬بهبود کیفیت با مشارکت کلیه کارکنان و پیگیری نظرات مشتریان‬
‫‪ ‬بهبود و گسترش شبکههای بازاریابی و توزیع محصول‬
‫‪ ‬برقراری ارتباط مستقیم با مصرف کنندگان جهت معرفی انواع‬
‫فرآوردههای لبنی‬
‫‪ ‬گسترش بخش تحقیق و توسعه جهت تولید انواع محصوالت لبنی روز‬
‫دنیا‬
‫‪ ‬ارتقاء دانش و آگاهی پرسنل و فروشندگان محصوالت لبنی‬
‫نوع آوری شرکت‬
‫‪ ‬در شرکت لبنی کاله هماکنون سه واحد کسب و کار پنیر‪ ،‬محصوالت‬
‫پاستوریزه و فرادما (‪ )UHT‬وجود دارد که هریک از این واحدها با‬
‫نوآوری خود‪ ،‬با کیفیت ترین و متنوع ترین محصوالت را در حجم تولید‬
‫باال به بازار عرضه مینمایند‪ .‬تمامی خطوط تولید این کارخانه به نحوی‬
‫انعطاف پذیر طراحی شدهاند که مواد اولیه از ورودیهای مختلف وارد‬
‫خط تولید شده و محصوالت متنوع خارج گردند‪ .‬به طوری که تنها از‬
‫طریق یک خط تولید گاه بیش از ‪ ۲۰‬محصول تولید میشود‪ .‬محصوالت‬
‫لبنی شرکت کاله در حال حاضر بیش از ‪ ۱۷۰‬عدد میباشد که در‬
‫برنامههای توسعه در آینده نزدیک تا دوبرابر افزایش خواهد یافت‪ .‬این‬
‫تعداد محصول در صنعت لبنی کشور یک رقم بینظیر به حساب میآید‪.‬‬
‫همچنین بسیاری از محصوالت در صنعت لبنی کشور مانند پنیر آمل‪،‬‬
‫ماست میوهای و سون‪ ،‬کفیر توسط کاله برای اولین بار ارائه شدهاست‪.‬‬
‫پهنه گستردگی شرکت‬
‫‪‬‬
‫وسعت کارخانه لبنی کاله ‪ ۱۵‬هکتار است که از بزرگترین کارخانهها در صنایع کل‬
‫ایران محسوب میگردد‪ .‬از طرفی‪ ،‬کاله توانستهاست با جذب شیر روزانه بیش از‬
‫‪ ۱۰۰۰‬تن به عنوان بزرگترین قطب اصلی جذب شیر در کشور مطرح شود‪ .‬به‬
‫عالوه شرکت کاله به عنوان اولین کارخانه لبنی که توزیع سراسری فرآوردههای‬
‫لبنی را در دستور کار خود قرار دادهاست‪ .‬هماکنون با استفاده از پخش مویرگی و با‬
‫بیش از ‪ ۲۴‬شعبه محصوالت خود را از آذربایجان تا هرمزگان توزیع مینماید‪.‬‬
‫روزانه بیش از ‪ ۴۰۰۰‬نفر در بخشهای گوناگون شرکت درحال فعالیت هستند تا‬
‫بیش از ‪ ۶۵۰‬تن انواع فرآوردههای لبنی را به دست مصرف کننده نهایی برسانند‪.‬‬
‫محصوالت کاله سبب شدهاست که بخش عمدهای از تولیدات این شرکت به خارج از‬
‫ایران بیشتر به اروپا صادر شده و این شرکت در طی سالیان گذشته به صورت‬
‫مستمر به عنوان صادر کننده نمونه صنایع غذایی انتخاب شدهاست‪.‬‬
‫شرکت فرآورده های لبنی کاله جز اولین شرکت هایی می باشد که اقدام‬
‫به پخش محصوالت خود به صورت مویرگی (بدون واسطه) به‬
‫سوپرمارکت های سطح کشور نموده است‪ .‬هم اکنون بیش از ‪ 25‬شعبه‬
‫فروش و پخش در استان های مختلف کشور زیر نظر سازمان فروش‬
‫مشغول به فعالیت بوده و نزدیک به ‪ 65000‬سوپرمارکت به‬
‫طورمستقیم محصوالت کاله را از این سازمان تامین می نمایند‪.‬‬
‫محصوالت شرکت‬
‫این شركت بیش از ‪ 400‬نوع فرآورده هاي لبني خود را در حوزه هاي زیر به بازار عرضه‬
‫مي نماید ‪:‬‬
‫‪ ‬پنیر‪ :‬شركت كاله در حال حاضر بیش از ‪ 100‬نوع پنیر را به بازار عرضه مي نمایند‪.‬‬
‫‪ ‬ماست ‪ :‬انواع ماست كم چرب‪ ،‬پرچرب‪ ،‬خامه اي‪ ،‬چكیده‪ ،‬موسیرو میوه اي ( با طعم‬
‫هلو‪،‬توت فرنگي و‪)...‬‬
‫‪ ‬انواع شیر‪ :‬كم چرب‪ ،‬پر چرب‪ ،‬كم الكتوز‪ ،‬طعم دار( با طعم هاي كاكائو‪ ،‬موز‪ ،‬خرما‪،‬‬
‫شكالت و ‪)..‬‬
‫‪ ‬انواع دسر‪ :‬انواع دسر و پودینگ با طعم هاي (نسكافه‪ ،‬زعفراني‪ ،‬توت فرنگي‪ ،‬كرم خامه‬
‫اي و ‪)...‬‬
‫‪ ‬انواع خامه‬
‫‪ ‬انواع كره‬
‫‪ ‬انواع بستني‬
‫‪ ‬انواع فرآورده ای گوشتی‬
‫ماتریس ارزیابی عوامل داخلی(‪ )IFE‬شرکت لبنی کاله‬
‫عوامل تأثیر گذار داخلی‬
‫وزن‬
‫امتیاز عامل‬
‫امتیاز وزنی‬
‫نقاط قوت ( ‪:)S‬‬
‫‪ -1‬کیفیت باالی محصوالت‬
‫‪ -2‬متنوع بودن محصوالت‬
‫‪0.08‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.32‬‬
‫‪0.2‬‬
‫‪ -3‬در اختیار داشتن تکنولوژی باال‬
‫‪ -4‬توان مالی ( سرمایه کافی)‬
‫‪ -5‬سطح تحصیالت و تجربه افراد سازمان‬
‫‪ -6‬داشتن تحقیقات بازار‬
‫‪D&R -7‬‬
‫‪ -8‬پیشرو بودن در صنعت‬
‫‪0.05‬‬
‫‪0.07‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪0.03‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪0.28‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪0.2‬‬
‫‪ -9‬حضور کارخانه در یکی از بزرگترین مناطق شیر و نزدیکی به عرضه کنندگان مواد اولیه لبنی‬
‫‪0.03‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪-10‬صادرات به (‪ 16‬کشور)‬
‫نقاط ضعف(‪:)W‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.24‬‬
‫‪ -1‬قیمت باالی محصوالت‬
‫‪ -2‬تنوع بیش از حد محصوالت‬
‫‪ -3‬ارتباط ضعیف با مشتری‬
‫‪0.07‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.07‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪ -4‬تبلیغات ضعیف محیطی‬
‫‪ -5‬روابط نا کارآمد بین واحدهای مختلف( تولید‪،‬بازاریابی‪،‬فروش)‬
‫‪0.07‬‬
‫‪0.02‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.07‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪ -6‬جابه جایی نیروی انسانی و رفت و آمد زیاد در پست ها‬
‫‪ -7‬عدم انگیزه کافی در کارکنان‬
‫‪0.05‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪ -8‬عدم وجود امنیت شغلی‬
‫‪ -9‬عدم وجود روند مشخصی جهت ارتقای شغلی کارکنان‬
‫‪ -10‬سلسله مراتب طوالنی‬
‫‪0.04‬‬
‫‪0.03‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪0.04‬‬
‫جمع کل‬
‫‪1‬‬
‫‪2.51‬‬
‫تحلیل ‪IFE‬‬
‫جمع امتیازات وزنی حداقل ‪ 1‬و حداکثر مي باشد و میانگین آنها ‪5/2‬‬
‫میباشد‪ .‬اگر نمره نهایی سازمان کمتر از ‪ 5/2‬باشد یعنی سازمان از‬
‫نظر عوامل داخلی من حیث المجموع دچار ضعف میباشد و اگر نمره‬
‫نهایی بیشتر از ‪ 5/2‬باشد‪ ،‬بیانگر این است که سازمان از نظر عوامل‬
‫درونی من حیث المجموع دارای قوت مي باشد‪.‬‬
‫عدد ‪ 2/51‬بدست آمده از ماتریس ‪ IFE‬بیانگر غلبه نقاط قوت بر نقاط‬
‫ضعف شرکت می باشد‪.‬‬
‫ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (‪ )EFE‬شرکت لبنی کاله‬
‫عوامل تأثیر گذار خارجی‬
‫وزن‬
‫امتیاز عامل‬
‫امتیاز وزنی‬
‫فرصت ها ( ‪:)O‬‬
‫‪ -1‬گستردگی هرم سنی جامعه‬
‫‪0.07‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.28‬‬
‫‪ -2‬ممنوعیت واردات محصوالت لبنی و حمایت از صادرات‬
‫‪0.07‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.14‬‬
‫‪ -3‬افزایش ضریب نفوذ اینترنت‬
‫‪0.04‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪ -4‬وجود بازارهای کشورهای هم جوار‬
‫‪0.05‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪ -5‬امکان بسته بندی کاال مطابق با صنعت سبز‬
‫‪0.04‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪ -6‬وجود بازارهای وسیع داخلی‬
‫‪0.03‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪ -7‬باال رفتن مصرف سرانه‬
‫‪0.05‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪ -8‬حذف یارانه ها‬
‫‪0.05‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪ -9‬فرهنگ استفاده از محصوالت رژیمی‬
‫‪0.07‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.21‬‬
‫‪ -10‬شرکت در نمایشگاه های داخلی و بین المللی‬
‫‪0.03‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.06‬‬
‫تهدید ها (‪:)T‬‬
‫‪ -1‬ورود رقبای قوی و جدید به بازار‬
‫‪0.04‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪ -2‬تحریم‬
‫‪0.07‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.07‬‬
‫‪ -3‬نرخ تورم‬
‫‪0.04‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪ -4‬نرخ ارز‬
‫‪0.05‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪ -5‬هدفمند کردن یارانه ها‬
‫‪0.03‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪ -6‬عدم ثبات تعرفه ها‬
‫‪0.06‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪ -7‬ورود محصوالت لوکس و خارجی به بازار‬
‫‪0.02‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪ -8‬واردات مواد اولیه از خارج‬
‫‪0.06‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪ -9‬تبلیغات گسترده رقبا‬
‫‪0.07‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.14‬‬
‫‪ -10‬جذب نیروهای کارآمد از سمت رقبا‬
‫‪0.06‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.12‬‬
‫جمع کل‬
‫‪1‬‬
‫‪2.34‬‬
‫تحلیل ‪EFE‬‬
‫‪ ‬جمع امتیاز وزنی که حداقل ‪ 1‬و حداکثر ‪ 4‬میباشد و امتیاز متوسط برای‬
‫سازمانها‪ 5/2 ،‬می باشد‪ .‬امتیاز ‪ 4‬نشان می دهد که سازمان در میان‬
‫نهادهای مشابه دارای موقعیتی برجسته است‪ .‬به عبارت دیگر نشان‬
‫دهنده واکنش عالی سازمان در استفاده از فرصت ها و به حداقل رساندن‬
‫اثر تهدیدها می باشد‪ .‬امتیاز ‪ 1‬هم نشان می دهد که استراتژي های‬
‫موزون سازمان در استفاده از فرصتها و پرهیز از تهدیدات توانمند نبوده‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬عدد ‪ 2/34‬بدست آمده از ماتریس ‪ EFE‬بیانگر غلبه تهدید های‬
‫محیطی بر فرصت های محیط در شرکت لبنی کاله است‪.‬‬
‫‪ ‬جمع امتیاز وزنی که حداقل ‪ 1‬و حداکثر ‪ 4‬میباشد و امتیاز متوسط برای‬
‫سازمانها‪ 5/2 ،‬می باشد‪ .‬امتیاز ‪ 4‬نشان می دهد که سازمان در میان‬
‫نهادهای مشابه دارای موقعیتی برجسته است‪ .‬به عبارت دیگر نشان‬
‫دهنده واکنش عالی سازمان در استفاده از فرصت ها و به حداقل رساندن‬
‫اثر تهدیدها می باشد‪ .‬امتیاز ‪ 1‬هم نشان می دهد که استراتژي های‬
‫موزون سازمان در استفاده از فرصتها و پرهیز از تهدیدات توانمند نبوده‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬عدد ‪ 34/2‬بدست آمده از ماتریس ‪ EFE‬بیانگر غلبه تهدید های‬
‫محیطی بر فرصت های محیط در شرکت لبنی کاله است‪.‬‬
‫ماتریس ‪ SWOT‬شرکت لبنی کاله‬
‫‪ -1‬در اختیار داشتن تکنولوژی باال‬
‫‪ -2‬وضعیت مالی مطلوب‬
‫‪ -3‬تنوع محصوالت‬
‫‪ -4‬کیفیت باالی محصوالت‬
‫‪ -5‬بخش تحقیقات بازاریابی قوی‬
‫‪ -6‬سطح تحصیالت و تجربه پرسنل‬
‫‪ -7‬بخش تحقیق و توسعه قوی‬
‫(‪)D&R‬‬
‫‪ -8‬صادرات به ‪ 16‬کشور دنیا‬
‫‪ -9‬پیشرو بودن در صنعت‬
‫‪ -10‬حضورکارخانه دریکی‬
‫ازبزرگترین و مهمترین مناطق شیر و‬
‫محصوالت لبنی‬
‫‪ .1‬قیمت باالی محصوالت‬
‫‪ .2‬تنوع بیش از حد محصوالت‬
‫‪ .3‬ارتباط با مشتری نسبتا ً ضعیف‬
‫‪ .4‬تبلیغات محیطی ضعیف (‪)ATL‬‬
‫‪ .5‬جا به جایی زیاد نیروی انسانی و‬
‫رفت و آمد زیاد بین پست ها‬
‫‪ .6‬عدم انگیزه کافی در بین کارکنان‬
‫‪ .7‬روابط ناکارآمد بین واحدهای مختلف‬
‫( تولید‪ ،‬بازاریابی و فروش)‬
‫‪ .1‬عدم وجود امنیت شغلی‬
‫‪ .2‬عدم وجود رویه ای مشخص برای‬
‫ارتقای شغلی کارکنان‬
‫‪ .3‬سلسله مراتب طوالنی سازمان‬
‫عوامل داخلی (‪)IFE‬‬
‫ماتریس ‪ SWOT‬شرکت لبنی کاله‬
‫استراتژی های ‪:SO‬‬
‫استراتژی های ‪:WO‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪ -1‬با توجه به تکنولوژی( ماشین آالت) و تمرکز ‪ -1‬تمرکز بر اقشار با درآمد باال و معرفی محصوالت ‪.2‬‬
‫بر خالقیت می توان محصوالت متناسب با گروه خاص و لوکس به آنها( استفاده از ابزارهای معرفی‬
‫‪.3‬‬
‫کاالی لوکس)‪.‬‬
‫های سنی متفاوت ایجاد کرد‪.‬‬
‫‪ -2‬با استفاده از محصوالت متنوع و بخش‬
‫‪ D&R‬می توانیم جهت کسب سهم بازار مناسب‬
‫‪ -2‬استفاده از سیستم مدیریت بازاریابی حرفه ای‪،‬‬
‫تخصصی و سیستماتیک جهت ایجاد روابط کارآمد بین‬
‫اقدام کنیم ‪.‬‬
‫واحدهای مختلف ‪.‬‬
‫‪ -3‬با پیشرو بودن در صنعت و موقعیت‬
‫‪-3‬‬
‫‪ -4‬با استفاده از سرمایه و توان مالی شرکت و‬
‫ثبات در کیفیت محصوالت در نمایشگاه های‬
‫داخلی و خارجی شرکت نمود‪.‬‬
‫‪ -5‬ایجاد سیستم مدیریتی (بازاریابی‪،‬تولید‪،‬‬
‫فروش) حرفه ای‪ ،‬تخصصی و بهره بردن از‬
‫پرسنل متخصص جهت ایجاد مزیت رقابتی‪.‬‬
‫‪ -4‬ایجاد امکانات جهت ادامه تحصیل پرسنل و‬
‫آموزش های تخصصی ضمن خدمت‪.‬‬
‫فرهنگ استفاده از محصوالت رژیمی‪.‬‬
‫افزایش ضریب نفوذ اینترنت‪.‬‬
‫امکان بسته بندی کاال مطابق با صنعت‬
‫سبز‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫ممنوعیت واردات محصوالت لبنی ا خارج‬
‫کشور و حمایت دولت از صادرات‪.‬‬
‫‪.6‬‬
‫شرکت در نمایشگاه های داخلی و بین‬
‫بهره جستن از سیستم ‪ IT‬جهت استفاده درون‬
‫استراتژیکی کارخانه جهت در دست گرفتن ابتکار سازمان به منظور کاهش دیوانساالری اداری‪.‬‬
‫عمل بازار اقدام نمود‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫گستردگی هرم سنی جامعه‪.‬‬
‫المللی‪.‬‬
‫‪.7‬‬
‫حذف یارانه ها‪.‬‬
‫‪ -5‬استفاده از گستردگی هرم سنی جامعه جهت تولید ‪.8‬‬
‫محصوالت متنوع‪.‬‬
‫‪ .9‬وجود بازارهای کشورهای هم جوار‪.‬‬
‫‪ -6‬برگزاری نمایشگاه های موقت و دائمی داخلی و‬
‫‪ .10‬نبود سیستم مدیریت بازاریابی حرفه ای‬
‫خارجی جهت معرفی محصوالت و تبلیغات‪.‬‬
‫در اکثر شرکتهای رقیب وتولید‬
‫وجود بازارهای داخلی وسیع‪.‬‬
‫محوربودن آنها بجای بازار محور بودن‬
‫وفرصت ایجاد یک تحول جدی برای در‬
‫دست گرفتن ابتکار عمل‪.‬‬
‫ماتریس ‪ SWOT‬شرکت لبنی کاله‬
‫استراتژی های ‪:ST‬‬
‫استراتژی های ‪:WT‬‬
‫‪ -1‬با تقویت‪ ،‬تخصصی و علمی کردن فعالیت‬
‫‪ -1‬ایجاد شرایط مناسب کاری‪ ،‬رفاهی برای پرسنل ‪.1‬‬
‫های بازاریابی و بهره بردن از تجربیات سازمان کوشا و باتجربه سازمان و برقراری امنیت شغلی‬
‫‪.2‬‬
‫های موفق در این زمینه‬
‫‪ -2‬تعیین و تصویب درصد مشخصی از درآمدهای‬
‫‪.3‬‬
‫‪ -2‬با معرفی محصوالت نو‪ ،‬جذاب و مشتری‬
‫بازاریابی و فروش برای بخش تبلیغات و امور‬
‫پسندانه و بهره بردن از تکنولوژی ماشین آالت‬
‫پروموشن‬
‫‪.4‬‬
‫جهت حفظ و ارتقای جایگاه برند‬
‫‪ -3‬باالبردن کیفیت محصوالت و ثبات آن و بهره جستن ‪.5‬‬
‫‪ -3‬ایجاد تبادالت سازنده و قراردادهای بلند مدت‬
‫ازتکنولوژی های روز بسته بندی برای رقابت با‬
‫با عرضه کنندگان مواد اولیه‪.‬‬
‫‪.6‬‬
‫محصوالت خارجی‬
‫‪ -4‬تهیه مواد اولیه با کیفیت از عرضه کنندگان‬
‫‪.7‬‬
‫‪ -4‬ایجاد و تقویت بخش ‪ CRM‬و تخصیص بخشی از‬
‫وفادار‪ ،‬مطمئن و با صالحیت داخلی‬
‫درآمدهای شرکت به این بخش‬
‫ورود رقبای قوی و جدید به بازار‬
‫تحریم‬
‫نرخ تورم‬
‫نوسانات نرخ ارز‬
‫هدفمند کردن یارانه ها‬
‫عدم ثبات تعرفه ها‬
‫ورود محصوالت لوکس و خارجی به‬
‫بازار‬
‫‪.8‬‬
‫واردات مواد اولیه از خارج‬
‫‪.9‬‬
‫تبلیغات گسترده رقبا‬
‫‪ .10‬جذب نیروهای کارآمد از سمت رقبا‬
‫ماتریس کمی برنامه ریزی استراتژیک (‪)QSPM‬‬
‫استراتژی ‪ST4‬‬
‫استراتژی ‪ST2‬‬
‫استراتژی ‪ST3‬‬
‫استراتژی ‪ST1‬‬
‫‪TAS‬‬
‫جذابیت‬
‫‪TAS‬‬
‫جذابیت‬
‫‪TAS‬‬
‫جذابیت‬
‫‪TAS‬‬
‫جذابیت ضریب‬
‫‬‫‪0.21‬‬
‫‬‫‪3‬‬
‫‬‫‪0.14‬‬
‫‬‫‪2‬‬
‫‪0.21‬‬
‫‪0.21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.14‬‬
‫‪0.14‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.07‬‬
‫‪0.07‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 0.04‬امکان بسته بندی کاال مطابق با صنعت سبز‬
‫‪0.12‬‬
‫‪0.2‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪0.2‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 0.03‬وجود بازارهای وسیع داخلی‬
‫‪ 0.05‬باال رفتن مصرف سرانه‬
‫‪ 0.05‬حذف یارانه ها‬
‫‪0.07‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.07‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.28‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 0.07‬فرهنگ استفاده از محصوالت رژیمی‬
‫‪0.09‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.03‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 0.04‬ورود رقبای قوی و جدید به بازار‬
‫‪0.21‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪0.18‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.28‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪0.18‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.14‬‬
‫‬‫‪0.1‬‬
‫‬‫‪0.12‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪2‬‬
‫‬‫‪2‬‬
‫‬‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.21‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.07‬‬
‫‪0.04‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪0.03‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪0.02‬‬
‫‬‫‪0.21‬‬
‫‪-‬‬
‫‬‫‪3‬‬
‫‪-‬‬
‫‬‫‪0.21‬‬
‫‪-‬‬
‫‬‫‪3‬‬
‫‪-‬‬
‫‬‫‪0.28‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‬‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪0.28‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 0.06‬واردات مواد اولیه از خارج‬
‫‪ 0.07‬تبلیغات گسترده رقبا‬
‫‪ 0.06‬جذب نیروهای کارآمد از سمت رقبا‬
‫فرصت ها‬
‫گستردگی هرم سنی جامعه‬
‫ممنوعیت واردات محصوالت لبنی و حمایت‬
‫از صادرات‬
‫افزایش ضریب نفوذ اینترنت‬
‫وجود بازارهای کشورهای هم جوار‬
‫شرکت در نمایشگاه های داخلی و بین المللی‬
‫تهدیدات‬
‫‪1.96‬‬
‫‪1.89‬‬
‫‪2.51‬‬
‫‪2.41‬‬
‫‪1‬‬
‫تحریم‬
‫نرخ تورم‬
‫نرخ ارز‬
‫هدفمند کردن یارانه ها‬
‫عدم ثبات تعرفه ها‬
‫ورود محصوالت لوکس و خارجی به بازار‬
‫جمع کل‬
‫قوت ها‬
‫ضریب‬
‫‪TAS‬‬
‫جذابیت‬
‫‪TAS‬‬
‫جذابیت‬
‫‪TAS‬‬
‫جذابیت‬
‫‪TAS‬‬
‫جذابیت‬
‫‪0.32‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.32‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.24‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 0.08‬کیفیت باالی محصوالت‬
‫‪0.15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.20‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.20‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 0.05‬متنوع بودن محصوالت‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.20‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 0.05‬در اختیار داشتن تکنولوژی باال‬
‫‪0.28‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.28‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.14‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 0.07‬توان مالی(سرمایه کافی)‬
‫‪0.04‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 0.04‬سطح تحصیالت و تجربه افراد سازمان‬
‫‪0.16‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 0.04‬داشتن تحقیقات بازار‬
‫‪0.03‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.03‬‬
‫‪0.20‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.20‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.20‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.20‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 0.05‬پیشرو بودن در صنعت‬
‫‪0.03‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.03‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 0.03‬حضور کارخانه در یکی از بزرگترین مناطق شیر‬
‫‪0.24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.28‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.14‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 0.07‬قیمت باالی محصوالت‬
‫‪0.06‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 0.06‬تنوع بیش از حد محصوالت‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.18‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 0.06‬ارتباط ضعیف با مشتری‬
‫‪0.14‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.28‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.28‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 0.07‬تبلیغات ضعیف محیطی‬
‫‪0.06‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ 0.02‬روابط نا کارامد بین واحدهای مختلف(‬
‫تولید‪،‬بازاریابی‪،‬فروش)‬
‫‪0.15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 0.05‬جابه جایی نیروی انسانی و رفت و آمد زیاد در‬
‫پست ها‬
‫‪0.06‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 0.06‬عدم انگیزه کافی در کارکنان‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 0.04‬عدم وجود امنیت شغلی‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0.03‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 0.03‬عدم وجود روند مشخصی جهت ارتقای شغلی‬
‫کارکنان‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ 0.04‬سلسله مراتب طوالنی‬
‫‪R&D‬‬
‫و محصوالت لبنی‬
‫‪ 0.06‬صادرات به (‪ 16‬کشور)‬
‫ضعف ها‬
‫‪-‬‬
‫نمره جذابیت‪ =1 :‬قابل قبول نیست؛ ‪ =2‬می توان قبول کرد؛ ‪=3‬‬
‫احتماالً قابل قبول باشد؛ ‪ =4‬بسیار قابل قبول‬
‫اولویت استراتژی ها‬
‫ردی‬
‫ف‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫اولویت انتخاب استراتژی ها با روش ‪:QSPM‬‬
‫استراتژی های کلی‬
‫اولویت‬
‫استراتژی‬
‫ها‬
‫اولویت ‪2‬‬
‫‪ -1‬با تقویت‪ ،‬تخصصی و علمی کردن فعالیت های بازاریابی و بهره بردن از‬
‫تجربیات سازمان های موفق در این زمینه‬
‫اولویت ‪1‬‬
‫‪ -2‬با معرفی محصوالت نو‪ ،‬جذاب و مشتری پسندانه و بهره بردن از تکنولوژی‬
‫ماشین آالت جهت حفظ و ارتقای جایگاه برند‬
‫اولویت ‪3‬‬
‫‪ -3‬ایجاد تبادالت سازنده و قراردادهای بلند مدت با عرضه کنندگان مواد اولیه‬
‫‪ -4‬تهیه مواد اولیه با کیفیت از عرضه کنندگان وفادار‪ ،‬مطمئن و با صالحیت داخلی اولویت ‪4‬‬
‫نتیجه گیری و پیشنهادات‬
‫جایگاه رقابتی حاصل شده از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی برای این‬
‫شرکت در صنعت نشان می دهد که این شرکت باید با تقویت بیشتر نقاط‬
‫قوت بتواند از تهدیدهای محیطی جلوگیری نماید‪ .‬با توجه به این جایگاه استراتژی‬
‫های ترکیبی بدست آمده از خانه ‪ ST‬ماتریس ‪ SWOT‬را اولویت بندی نمودیم‪،‬‬
‫زیرا همانطور که گفته شد ارزیابی عوامل داخلی و خارجی منطبق بر ماتریس‬
‫‪ SWOT‬است‪.‬‬
‫پیشنهاداتی برای بهبود عملکرد این شرکت درقالب استراتژی های تدوین‬
‫شده به صورت زیر ارائه می گردد‪:‬‬
‫در قالب استراتژی ها اول باید به فعالیت های زیر پرداخته شود‪:‬‬
‫‪ ‬لزوم تدوین یک برنامه بلند مدت و برنامه ساالنه برای شرکت‪ ،‬به خصوص بخش بازاریابی‪.‬‬
‫‪ ‬لزوم استفاده از مشاور جهت مدیران بازاریابی و استفاده از روان شناسان صنعتی‪.‬‬
‫‪ ‬تعریف اقدامات اصالحی روی شاخص ها‬
‫‪ ‬در بخش بازاریابی توجه به بسته بندی‪ ،‬جایگاه سازی در ذهنیت مصرف کننده‪ ،‬و تدوین‬
‫استراتژی های مناسب بازاریابی‪.‬‬
‫‪ ‬طراحی سیستم کنترلی برای واحد بازاریابی‪.‬‬
‫‪ ‬استفاده تؤام از استراتژی کشش و رانش‪.‬‬
‫‪ ‬ایجاد پایگاه اطالعاتی ‪ ،MIS‬و مستندسازی‬
‫‪ ‬اهمیت دادن به مقوله مدیریت دانش‬
‫‪ ‬تقویت(‪ ،(Marketing Intelligence‬بررسی تخصصی حرکات رقبا بوسیله ایجاد یک واحد‬
‫اختصاصی بدین منظور‬
‫‪ -10 ‬فعال نمودن و علمی نمودن تبلیغات محیطی به خصوص تبلیغات بیلبوردی‬
‫فعالیت هایی که در قالب استراتژی های دوم باید به آن توجه کرد‪:‬‬
‫‪ ‬در بخش استراتژی محصول‪ :‬یکنواختی در کیفیت‪ ،‬بسته بندی ( در جهت همگرایی‬
‫با بازار)‪ ،‬متناسب شدن با ذائقه مشتری‬
‫‪ ‬پیش قدمی در ارائه محصوالتی که بوسیله تولید کنندگان خارجی ممکن است عرضه‬
‫شوند‬
‫‪ ‬نوآوری در محصوالت جدید و ایجاد نیازهای جدید برای مشتری‬
‫‪ ‬سرمایه گذاری روی کشف و پرورش محصوالتی که در آینده جایگاه عمده در‬
‫مصرف مردم دارند‬
‫‪ ‬تنوع باالی محصوالت لبنی کاله و توجه به تولید محصوالتی برای انواع ذائقه ها و‬
‫سلیقه ها‬
‫‪ ‬تولید محصوالت سالمت‬
‫فعالیت هایی که در قالب استراتژی های دوم باید به آن توجه کرد‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫بهبود ثبات کیفیت برای افزایش رقابت پذیری با محصوالت خارجی ( رقبای‬
‫خارجی در بازار)‬
‫رهبری بازار ‪ :‬با توجه به رشد بازار لبنیات صنعتی در داخل کشور و همچنین‬
‫در کشورهای همسایه‪ ،‬کاله باید به عنوان لیدر به این بازار حمله کند‪.‬‬
‫تخصصی کردن مدیریت محصول‪ :‬استفاده از تخصص در تعریف فرایندهای‬
‫جامع و کامل‬
‫افزایش نفوذ در بازار از طریق تقویت شبکه توزیع‪ :‬نفوذ در بازار با استفاده‬
‫از شبکه توزیع قدرتمند و توان مالی باال‪.‬‬
‫توسعه بازار‪ :‬ازآنجایی که کاله در نوآوری و ارائه محصوالت جدید پیشرو می‬
‫باشد‪ ،‬توانایی ایجاد بازارهای جدید( سالئق جدید) را داراست‬
‫تولید محصول استاندارد و بهداشتی‪ :‬استاندارد بودن محصوالت و تطابق آنها با‬
‫استانداردهای بهداشتی‪ ،‬قدرت رقابتی کاله را در مقایسه با رقبای سنتی و محلی‬
‫افزایش می دهد‪.‬‬
‫استفاده از استراتژی های تنوع گرایی افقی‪ ،‬و همگون‬
‫فعالیت هایی که در قالب استراتژی های دوم و سوم باید به آن توجه کرد‪:‬‬
‫‪ ‬ایجاد ارتباطات قوی‪ ،‬صمیمانه‪ ،‬و سیستماتیک با عرضه کنندگان مواد اولیه‬
‫‪ ‬جستجو در بازار عرضه کنندگان به صورت دوره ای جهت شناسایی عرضه‬
‫کنندگان جدید با کیفیت بهتر‬
‫‪ ‬شناسایی دقیق‪ ،‬علمی و ارزیابی عرضه کنندگان مواد اولیه و قراردادهای بلند‬
‫مدت با آنها‬
‫‪ ‬در صورت توانایی (مالی) شرکت‪ ،‬کاله می تواند وارد زنجیره تولید شده و قسمت‬
‫اعظمی از مراحل تولیدرا از جمله تولید مواد اولیه را خود به عهده گرفته تا از‬
‫تهدیدهای ناشی از قدرت چانه زنی عرضه کنندگان جلوگیری نماید‬
‫‪ ‬ایجاد سیستم کنترلی در شرکت های عرضه کنندگان مواد اولیه جهت بررسی‬
‫مستمر کیفیت محصوالت ارائه شده‬
‫‪ ‬شناسایی عرضه کنندگان مواد اولیه قدیمی و قدرتمند‬

similar documents