Egy vállalat, több karbantartási rendszer

Report
Egy vállalat, több karbantartási
rendszer
dr. Péczely György
A.A. Stádium Kft.
Egy vallomással kezdem
• 2010-ben úgy döntöttem, már nem vezetek
több projektet
– Jó a csapat, bármit rájuk bízhatok (ezt sokszorosan
bizonyították)
– Többet szeretnék a szakmai elmélyülős – kicsit
kutatós – munkával foglalkozni
• MIKSZ
• Publikálás
• Kutatás
• De jött a Pick és nem tudtam ellenállni
Életem legnehezebb és legszebb
projektje
• Miért a legnehezebb? (részletesebb magyarázat: maga
az előadás)
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér
Horizontális – vertikális bevezetés
RCM – TPM mix modell
CMMS és diagnosztikai elemek
Vállalati kulturális kérdések
Nagyon szimpatikus csapat
Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete
(élelmiszer)piaci helyzet
Időtényező
• Miért a legszebb? -> amiért a legnehezebb
Fő pontok
•
•
•
•
Nem szakmai (Lean/TPM) kérdések
Szakmai kérdések
Megoldások (A projekt menete)
Hibák
Kezdjük a nem (TPM/Lean) szakmai kérdésekkel!
• Az élelmiszeripar
– Sokkok sorozata
• pl. a szovjet piac összeomlása
• A brutális versenyhelyzet
• Gyakran inkorrekt versenytényezők
–
–
–
–
Minőség
Higiénia
Munkavédelem
„APEH”
• Hatalmas előnnyel induló versenytársak
– Időtényező
• Hatékonyság – karcsúsodás
• Változó körülmények – rugalmasság
• Általános helyzet:
– Húsárak
– Termékárak
– Szegényedő fogyasztók
Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete
Vállalati kulturális kérdések
Vezetési stílusok (Lewin)
• Autokratikus: A vezető osztja ki a feladatokat,
ellenőriz, jutalmaz mindenki más megkérdezése
nélkül. Itt a munkateljesítmény jó (lehet), az
emberek agresszívebbek, zártabbak.
• Demokratikus: A vezető bevonja a döntési
folyamatokba a munkatársait. A legjobb a
minőség és általában a legjobb az eredmény.
• Laissez passe, laissez faire: (ahogy esik, úgy
puffan): A legrosszabb.
A Pick a Lean - TPM irányvonalával a
demokratikus vezetést igényli.
A japán rendszerek erőteljes
terjedésével együtt a demokratikus
vezetés is terjed
…ugyanakkor a gazdasági helyzet
inkább a keménység irányába mutat
A helyzetből adódó ellentmondás,
ami feszíti a szervezetet
A szervezeti kultúra
ellentmondásai
Szervezeti kultúra
•
•
•
•
MÁV Északis példa – korai 80-as évek
IKEA
Petőfi nyomda
XXX vállalat képzése
– Villanykapcsoló
– Pontosság és hozzáállás
• YYY gépgyár példája (8 órakor kávézás, 18
órakor állapotok)
Szervezeti kultúra
• Szoc nagyvállalati modell
• Multi modell (mi vagyunk a világon a legjobbak)
• Babra vagy pénzre megy a játék? Mi hajtja a
szervezetet?
– Alapvetően befolyásolja a működést
•
•
•
•
•
Nem teljesítmény orientált cégek
Teljesítmény orientált cégek
Hová sorolnád a karbantartást?
A projekt előtt és után?
Átalakítás nem teljesítmény orientáltból teljesítmény
orientáltba
• Mérőszámok szerepe, egyensúlyozás a mérőszámokkal
A Cameron – Quinn modell
Jellemzők (gyakorlat)
Hierarchia
• Jól definiált szerepek, legfőbb elvárás a
szabálykövetés, az engedelmesség
• Befelé forduló figyelem, erős belső kontroll: rend,
kiszámíthatóság, megjósolhatóság
– „Ki mondta ezt?” – típusú kérdések, a vezető az élet és
a halál megkérdőjelezhetetlen ura
• Dokumentálás és a hierarchia megőrzését
szolgáló stabilitás
– A beosztott nem kezdeményez, csak ha mondják neki
• A vezető monitoroz és koordinál
Piac
• A szervezetet racionálisnak tekinti és a
hangsúly az eredményességen van
• Legfontosabb a feladatok tisztázása és a célok
kitűzése
• A szervezet kifelé irányuló, kontrollált és az
eredmény maximumra törekszik
• A vezető irányít és eredményességre tör
Adhokrácia
• Lapos, organikus, lazán összekapcsolt
szervezet
• Hangsúly: Innovatív, kreatív
• A tagokat nem ellenőrzik, hanem ösztönzik,
lelkesítik. A belső motivációra épít
• Kifelé irányuló és rugalmas
• A rövidtávú, spontán tevékenységeknek
kedvez
Klán
• Az emberi kapcsolatokon alapul
• Egyetértés, összetartás, csapatmunka,
elkötelezettség
• Nagy a hangsúly az információk megosztásán
és a participatív döntéshozatalon
• Összetartozás és morál
• A vezető mentor és facilitátor
A legritkább esetben esik valamelyik
cég „tisztán” az egyik kategóriába
A változó környezet kategóriaváltást
is kikényszeríthet
Kultúraváltás is történik
Szervezeti kultúra, memória
A szervezeti kultúráról
• Nincs jó vagy rossz
• Feladatok, külső és belső környezet van – ez alapján
változhat az „oda passzoló” kultúra.
• A kultúra emlékszik és ragaszkodik a kialakult képhez
• Más kultúra – más bevezetési metodika
• De mi van akkor, ha a szervezet átalakul és változnia
kell a kultúrának is?
• …párhuzamosan több projekt fut
• …és a gazdasági tényezők nem engedik meg a
pepecselést
• -> IDŐTÉNYEZŐ
Szakmai kérdések
– Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér
– Horizontális – vertikális bevezetés
– RCM – TPM mix modell
– CMMS és diagnosztikai elemek
Egy fontos megjegyzés
Ez nem TPM projekt, hanem
karbantartás fejlesztési (aminek sok
TPM eleme is van)!
Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér
• Lehet-e azonos rendszert építeni öt, nagyban
eltérő gyárra?
• Gyáranként erősen eltérő technológiákra?
• Az alapelveket tekintve igen,…
• …de a tartalommal megtöltésnél nem!
• Általánosítsunk az Önök cégeire!
• NINCS két egyforma cég, nincs két egyforma
TPM sem!
Lottószelvény modell
T és R (2008 Veszprém)
A pickes megvalósítás sarokkövei (1)
Horizontális – vertikális bevezetés
• Egyszerre az egész cégnél VAGY pilot projekt
és többlépcsős bevezetés
• Több projektet vezettünk az egyik ill. a másik
módon
• Saját tapasztalatunk szerint a vertikális sokkal
könnyebb, (a Partnernek is és nekünk is) de
lassúbb
A pickes megvalósítás sarokkövei (2)
• Az időtényező miatt a horizontális bevezetést választottuk
(valójában duplán horizontális: cégcsoport – cég)
• Az OEE mérést azonban vertikálisan. Nagyon sok segítség
egy kiválóan képzett pickes kollégától, ill. a kapcsolódó
nagyon erős csapattól
• Erős helyi csapatok, összesen 25.
• A koordinálás néha nehéz (amit lehet összevonunk –
költségtakarékosság)
• Nehezít egy- két „alprojekt”
– Egy terület kiemelt kezelése
– CMMS
– A karbantartás fejlesztési projekt több eleme (pl.
tudásmenedzsment, anyaggazdálkodás, …)
Egy megjegyzés a helyi csapatokról
• Féltünk a vállalati kulturális, illetve a korszerű
menedzsment ismeretes háttér miatt
• Nagyon kellemesen csalódtunk
• Sztárok és sztárjelöltek születtek
• Elképesztően nagy munkát végeztek
• Többnyire nagyon magas színvonalon, gyorsan,
pontosan
• (de nem volt ritka, h szombat este 11 után
leveleztünk többekkel (a projekt ügyeiről))
• LE A KALAPPAL!
RCM – TPM mix modell
• Döntés, hogy melyik területen, mi legyen
• Módosítás: több terület igényelt az eredeti
tervhez képes több TPM elemet
• Szakmai alap:
– IRD osztályba sorolás
– Berendezés elemek kritikussági osztályozása
– Egyszerűsített RCM elemzés
– Karbantartási mix és ütemterv
A pickes megvalósítás
Pereznyák Tibor előadása
CMMS és diagnosztikai elemek
• A projekt során azonosított és betervezett
nagyszámú feladat mindkettőt kikényszeríti
• CMMS:
– Ütemezett munkák
– Elemzések
– Mérőszámok rendszere
– Saját vagy vásárolt
• Diagnosztika: az ERCM elemzés
következménye
Diagnosztika
• Egy „új” modell
• Alapmérések saját kézben
• Elemzést igénylő mérések (nagyságrenddel kisebb
számban) kiadva
• Összes ventilátor rendbetétele – folyamatban
– Statisztikailag minden 3. hibás
– Rendbetétel után „elfelejthető”
– A szalámi érlelése művészet, egy meghibásodó gép
több tonna szalámi minőségét ronthatja egy minőségi
osztállyal!
A megoldások
•
•
•
•
•
•
•
Felmérés
13 terület górcső alatt
Kb. 5 nap telephelyenként
Riportok
Dokumentáció
Gemba
Néhány konkrét művelet megtekintése
A projekt minden területtel foglalkozik
• Nyilván csak és kizárólag részletes és alapos
tervezéssel vezethető, DE
• …nagyon nagyfokú rugalmasság is szükséges
hozzá
• Külső és belső projektkoordináció nagyon
fontos,…
• …de nem vett igénybe plusz embert
• (több TPM-es fórum szerint 100…300
dolgozónként kellene egy független TPM-es,
• …mi ezt máshogy oldottuk meg.)
Hibák
• Kezdeti félelmek – jön a hóhér
• Emberek vagyunk – tévedhetünk
– A sietség és a hatalmas munkamennyiség
magában hordozza a hibát is
• Egyenszilárdság nincs (gyakorlatilag nem is
lehet)
• Türelmetlenség
Eredmények
• A Pick 8 hónap alatt évek munkáját végezte el
• Olyan mennyiségű munka és minőségi előrelépés
történt, ami ritka, mint a fehér holló.
• Az irány kifejezetten jó
• Sztárok (és jelöltek) születtek
• Néhány területen már lényegesen kevesebb
műszaki probléma
• Jogos büszkeség, a jól elvégzett munka öröme…
• (…akkor is, ha mindnyájan tudjuk: „a híd még
messze van”)
Köszönöm a jó munkát és…
…köszönöm a megtisztelő
figyelmet!

similar documents