Prévenir et gérer les conflits

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Prévenir et gérer
les conflits
Colloque 2010
Pascale Fabre et Gérald Candelle
Le conflit : définition
• Forte opposition, divergence profonde, différend grave,
vif désaccord.
• (Être) en conflit: (Être) en opposition, en désaccord, en
lutte.
• DR. DU TRAVAIL. Conflit collectif (de travail): Différend
opposant un ou plusieurs employeurs à un groupe de
salariés.
LE CONFLIT PEUT ÊTRE INDIVIDUEL OU COLLECTIF
3 grands mythes sur le conflit
• Les conflits sont néfastes et doivent être évités à tout
prix.
• Les conflits ont toujours pour origine une mauvaise
communication.
• Les conflits peuvent tous être résolus par la
communication.
LE CONFLIT EST NORMAL
ET
DOIT SERVIR A CREER UNE DYNAMIQUE
Les différents conflits en Alliance
-
Entre professeurs et personnel administratif (catégoriel)
-
Entre direction et professeurs (catégoriel)
-
Entre direction et personnel administratif (catégoriel)
-
Au sein de l’équipe (conflit de personnes)
-
Au sein du CA
-
Entre le CA et la Direction
-
Entre la Direction et l’Ambassade
-
Entre le CA et l’Ambassade
Les origines du conflit
Manque de communication/ de compréhension/ de
participation.
Rejet des responsabilités
Différences culturelles/ idéologiques
Conditions de travail
Abus /conflits de pouvoir
Rapport de force
Manque d’équité et de transparence
Le cadre conceptuel
CORMIER, Solange (2004) Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail. Éditions: P.U.Q.
Les différents niveaux de conflit
-
Le conflit larvé/latent
Le conflit perçu
Le conflit ressenti
Le conflit ouvert
Le conflit assumé
Le cadre conceptuel
Se traduit par
frustrations et
ressentiment comme
suite à des défaites,
incompréhension des
paroles et gestes,
faits agaçants.
Contrôle des
sentiments, des
tensions
envahissantes,
on se parle sans
plaisir
Eviter d’être
ensemble,
espacement
des
rencontres
la recherche
d’alliances
Comportements
ouvertement
hostiles,
accusation,
lettres de plaintes,
recherche de la
défaite de l’autre
CORMIER, Solange (2004) Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail. Éditions: P.U.Q.
Comment prévenir les conflits?
(agir en amont)
Donner du sens à son action, partager sa vision
et l’inscrire dans un projet
Communiquer et informer
Être juste et transparent
Évaluer : l’EAE
Responsabiliser
Reconnaître et gratifier
Gérer et résoudre les conflits
(agir pendant et en aval)
-
Ne pas fuir le conflit
-
Analyser la situation et identifier les causes
-
L’écoute, étape indispensable (parfois de vraies souffrances)
-
La médiation : qui et comment?
-
Dépassionner les échanges et en rester aux faits
-
Le souci de l’équité
-
Savoir trancher et trouver des solutions
-
Savoir tourner la page et tirer les leçons qui s’imposent (ne pas faire comme
si rien ne s’était passé
-
Si vous êtes impliqué(e), savoir prendre du recul et au besoin, lâcher prise
Identifier les cas plus graves : quand le conflit tourne au harcèlement.
Le harcèlement
• « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de
harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une
dégradation de ses conditions de travail susceptible de
porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé
physique ou mentale ou de compromettre son avenir
professionnel » (Art. L1152-1 du Code du travail).
•
•
•
Sont donc constitutifs du harcèlement moral :
"des faits répétés"
"susceptibles de porter atteinte"
outre le chef, l'auteur des faits peut aussi être un collègue
ou un subalterne (≠ harcèlement sexuel).
Le harcèlement est passible de poursuites
au Civil (Prud’hommes) et au Pénal
Exemples de harcèlement
• Empêcher un salarié de s’exprimer
• L’exclure du groupe en lui assignant un bureau isolé par
exemple
• Le déconsidérer auprès de ses collègues
• Discréditer son travail en privé ou en public
• Compromettre sa santé en lui donnant des tâches
particulièrement pénibles ou démesurées
(Heinz Leymann: « Mobbing, la persécution au travail », Seuil 1998)
Les pièges à éviter
La recherche de la cause
Rester dans le blâme
Le désir de changer l’autre
Penser qu’on a raison
La recherche « d’une » solution
Tirer les leçons
-
Qu’avez-vous appris sur vous, votre style de management?
► Adapter son style à ses collaborateurs et non l’inverse
► L’intelligence émotionnelle
-
Apprendre à gérer les personnalités difficiles, se former.
Conclusion
3 règles de base pour ne pas déraper
1. Eviter l’effet « cocotte minute ».
2. Maintenir le dialogue.
3. S’en tenir aux faits.

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