5. o início da cadeia de ajuda e suas conseqüências

Report
Cadeia de Ajuda
Alunos: Bruno T. Correa
Letícia P. Kolling
Ricardo Gusczak
Cronograma
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1. Definição
2. A sequência típica de ações
3. A estrutura funcional e a frequência de apoio no Gemba
4. Definição de responsabilidades
5. O início da cadeia de ajuda e suas consequências
6. Conclusão
1. Definição
• A Cadeia de Ajuda é uma rotina de interação e envolvimento
entre as pessoas para se resolver um problema quando ele
surge.
• Exige das pessoas a tolerância “zero” aos problemas que
geram desperdícios, num ambiente onde não é “quem é o
responsável” e sim “qual é o problema”.
2. A sequência típica de
ações
2. A sequência típica de
ações
• 1º Detectar o problema na sua fonte
Qualidade
Setups
Quebra de máquina
Segurança
Absenteísmo
Ergonomia
2. A sequência típica de
ações
• Primeira intervenção feita pelo operador
CAPACITAÇÃO
TREINAMENTO
Matriz de
versatilidade
Menores
complicações
2. A sequência típica de
ações
• 2º Sinalização
• Andon:
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Sinal luminoso ou sonoro;
Alerta todos os envolvidos;
Ocorrência de anomalias;
Atuar no problema antes da operação parar.
2. A sequência típica de
ações
• 3º Assistência do líder
• Resolução dentro do Pitch;
• Utilização de métodos e ferramentas
5 porquês
Diagrama de
Ishikawa
2. A sequência típica de
ações
• 4º Anotação do problema no quadro de acompanhamento de
produção
• Se o problema não foi resolvido: Apoio da equipe multidepartamental
• Se o problema for resolvido: Sistemática de resolução
• Exposição do PDCA e dos formulários ao lado do quadro.
2. A sequência típica de
ações
• 5º Intervenção do grupo multideparmamental
• Apoio utilizando métodos científicos
Qualidade
Manutenção
Suprimentos
Engenharia
PCP
3. A Estrutura Funcional e a
Frequência de Apoio
4. Definição de
responsabilidades
• Clara definição de responsabilidades
• Sem ruptura da corrente ou duplicidade das ações
• Atitudes padronizadas e organizadas
Operação
Direção
Funcionários treinados conforme o padrão
4. Definição de
responsabilidades
Figura 5: Apoio imediato do Líder
• Reuniões de 5 minutos no início do turno
Líder
• Observar a presença dos funcionários (Quadro KANRIBAN)
• Fazer a escala de trabalho (Matriz de versatilidade)
• Treinamento, capacitação e análise das deficiências
Supervisor
4. Definição de
responsabilidades
Constante
observação
Andon
*Agir rapidamente( dentro do
Pitch)
*Capacidade técnica
*Planejar e executar soluções
Deslocamento
e auxilio ao
funcionário
Líder
Identificar
problemas
resolvidos ou não
Preventiva
Deslocar e interagir
Tratamento da causa junto
dos responsáveis
Quadro de
acompanhamento
4. Definição de
responsabilidades
Ensinar, formar os funcionários e fazer kaizens, a função principal do Supervisor
Supervisor
• Monitorar o quadro de acompanhamento da produção
(hora)
• Responsável pelo que o Líder não resolveu
• Eliminar e reduzir desperdícios (planejamento e
método)
CCQ
KAIZEN
PLANO DE
SUGESTÕES
* Direcionar
ações do grupo
multidepartamental
* Plano de
capacitação de
pessoas
4. Definição de
responsabilidades
Formar os multiplicadores e garantir a filosofia, a função principal da Direção
Gerentes e
Diretores
• Acompanhar diariamente a produção e o quadro de
acompanhamento
• Verificar se as fermentas e conceitos Lean estão funcionando Importante
!!!
corretamente
Auditorias
• Formar novas lideranças e multiplicadores de conceitos
• Direcionar e apoiar supervisores e o grupo multi-departamental na
resolução de problemas.
4. Definição de
responsabilidades
Apoio à produção perante as instabilidades, a função principal do grupo
Grupo MultiDepartamental
• Fornecer a ajuda técnica para solução dos problemas
• Acompanhamento diário e rápido (andon, áres de produção)
• Utilização de métodos científicos para solução de problemas
detalhados no quadro
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA
E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
• Todo o processo se inicia quando o Líder realiza a conferência
da presença de seus funcionários, cerca de 5 minutos antes de
se iniciar a jornada de trabalho;
• Após a constatação de quem está presente, o Líder através do
Quadro Kanri-ban faz a distribuição dos funcionários em
função da sua capacitação e das necessidades específicas de
cada posto de trabalho.
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA
E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
• É através do Quadro Kanri-ban que os Líderes também
podem:
• promover os treinamentos;
• Emprestar mão-de-obra.
• A Matriz de Versatilidade é a maneira visual de verificar onde
temos o problema de mão-de-obra não qualificada e onde
temos processos com deficiência.
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA
E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA
E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
• Na Reunião Diária do Líder, temos o “Primeiro nível da Cadeia
de Ajuda”, e quem participa dela normalmente são os
funcionários e seu Líder
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA
E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
• Após feita a distribuição dos funcionários, o trabalho deve
começar rigorosamente dentro do horário;
• Eventualmente problemas vão acontecer durante a produção
e precisamos dotar o sistema de uma maneira de avisar onde
e quando os desperdícios vão acontecer.
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA
E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
• Toda vez que o funcionário detectar alguma anormalidade, ele
deve acionar o Andon ou outro meio luminoso-sonoro para
chamar a liderança, enquanto tenta corrigir o processamento.
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA
E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
• O “Segundo nível da Cadeia de Ajuda”, e qual deve
ser o envolvimento para esta atividade, da detecção
do problema, aviso pelo Andon, e seguido do
envolvimento e da ação.
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA
E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
• Um exemplo de um problema que ocasionou a parada da produção
da “Linha de Montagem”
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA
E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
• No caso de problemas que paralisam a área produtiva
total ou parcialmente durante o dia, as perdas são
anotadas no Quadro de Acompanhamento da Produção
e os problemas identificados
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA
E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
• Temos ainda o “Terceiro nível da Cadeia de Ajuda” e qual
deve ser o envolvimento para esta atividade, da detecção
do problema pelo Quadro de Acompanhamento, até
envolvimento do grupo multi-departamental.
6. Conclusão
• A disciplina é o fator principal para se manter a sistemática da
“Cadeia de Ajuda” e assim se tornar um hábito para todos os
envolvidos, com a participação da Direção como agentes de
auxílio.
• A estabilidade da manufatura somente é alcançada através da
identificação e resolução dos problemas, com métodos e
responsabilidades definidas, e a “Cadeia de Ajuda” é
fundamental como rotina (padrão) de trabalho das pessoas,
atuando sempre que surgem anormalidades.
Referências
• Artigo referência:
• KAMADA, Sergio; A cadeia de ajuda para manter a estabilidade
produtiva; disponível em: http://www.lean.org.br/artigos/35/acadeia-de-ajuda-para-manter-a-estabilidade-produtiva.aspx;
acesso em: 6 de março de 2013.

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