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Report
El reto de la sostenibilidad en AP
¿Cuesta lo que vale una consulta de AP?
Instituto de Salud Carlos III, Noviembre 2012
Dr. Antoni Peris i Grao
Director-gerente
Castelldefels Agents de Salut (CASAP)
¿Hacia dónde queremos ir?
•
•
•
•
Más eficiencia y calidad en servicios sanitarios públicos
Más resolución de la atención primaria
Mayor autonomía para los profesionales
Más independencia para los pacientes
Eficiencia
en AP
Haga clic para modificar
el estilo
de título del patrón
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No hablemos de coste, hablemos de valor
Hablemos de eficiencia
Servicio adecuado
Lugar adecuado
Momento adecuado
Profesional adecuado
¿Qué valores planteamos en Atención Primaria?
•
•
•
•
Puerta de entrada / Gate opening
Accesibilidad
Longitudinalidad
Integralidad / Coordinación
• Capacidad resolutiva
• Eficiencia
• Calidad
¿Cómo actuamos realmente en Atención Primaria?
1. Imitando al hermano
mayor: Resolución y
Calidad
2. Fallando en accesibilidad
3. Luchando en el ámbito de
la continuidad
4. ¿Y qué decir de la
integralidad?
¿Y qué dicen
los
ciudadanos?
¿Y las políticas de
salud?
Evanescentes
Buscando el Santo
Grial en hospitales
Faltas de evidencias
en efectividad y / o
eficiencia
Sistema de salud catalán
Finance - Insurance
Provision
ICS
C
I
T
I
Z
E
N
S
DEPARTMENTO
De SALUD
CATSALUT
100%
-OSI
-EBA
-(for profit)
MUTUAS PRIVADAS
20%
CENTROS PIRVADOS
10%
CASAP: el principio de una gran amistad
•
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Consorcio globiernos autonómico y local
Público gestión financiera
Cpntratación laboral
Actividad privada
Alta resolución
Orientación comunidad
Consorci Castelldefels Agents de Salut - CASAP
 Consorcio público
Ventajas grupo ICS. eCAP, SISAP,
Logaritme, receta
electrónica y historia clínica compartida
,Ventajas municipales tècnics i jurídics
Orientació comunitària
 Entidad jurídica:
Agilidad gestión personas y servicios (externalización)
Proximidad a necesidades equipo y población
 Empresa pública (EPIC)
 Gestión financiera i presupuestaria
 Control economia y finanzas
 Cash pooling Generalitat
 Control Economia i Finances (GENCAT)
Provisión de servicios de salud en Cataluña
CASAP
ICS
OSI
EBA
Propiedad
Gobierno
autonómico
ICS- Local
Publico:
Privado y
Público
Privado
Contratación
Laboral
Estatutario funcionarios
Laboral
Laboral
Pruebas
diagnósticas
Convenios
(según
cantidad)
Concurso público
Propios
Convenios
Gestión
financiera
SI
NO
NO
SI
Services
complementarios
SI
NO
YES
SI
Dependencia
funcional
Independente
Gerencia ICS
Hospital
Independente
Modificando los 4 poderes (Mintzberg)
Políticos /
Comunidad
Gestores
FUERA
Dentro
FUERA
Dentro
Médicos
Enfermeras
“Lo que hay que tener”
• Liderazgo
• Imaginación
Resources
+ Professionals Skills
• Flexibilidad
Estrategia de personas
 Organigrama horizontal y implicación professional
Reconocimiento
Ni fórmula mágica ni balas de plata
• Equipo Interdisciplinar. Objetivos compartidos.
Responsabilización conjunta en proceso y resultados.
• El CÒMO hacemos las cosas importa mucho
• AMO (CIPD, 2002): habilidades, motivación,
oportunidades
• Los profesionales se involucrarán siempre que
reconozcamos su esfuerzo.
Estrategia cartera de servicios pública
 Retinografia no midriàtica
 Cirujia menor
 Prick test, estudio y tratamiento de alergias
 Seguimiento anticoagulación oral, MAPA, Crioterapia, infiltraciones
 Test aliento
 Espirometrìa i coximetría
 Actividad grupal pacientes, gestantes i padres
 Creación Centre Urgències Atenció Primària (CUAP, 2011)
 Lámpara hendidura
 Analítica urgente
 Ampliación horaria SDPI
Cartera servicios complementarios
 Mejor oferta servicios comunidad
 Ingresos adicionales con coste marginal
 Incentivo profesionales, aplicación I+D
 Odontologia: ortodoncia, implantes, higienes y obturacions
 Podologia
 Acupuntura, Psicologia, Logopedia
 Atención Viajero, yoga
 Medicina deportiva, Musicoterapia
Haciendo equipo




No UBA, turnos horarios combinados
Gestión de agendas personalizada
“Team time”
Interlocución continua
 Acceso a pruebas diagnòsticas
 Desarrollo competencias profesionales
 Gestió de la demanda aguda: resolución autònoma enfermera.
 Administrativos sanitarios
 Paciente activo
 Responsabilización resultados equipo
Pay for Performance
Grupals
Individuals
Clínics
Excel·lència
Pay for Performance
12,5%
de la masa salarial
distribuida en el
complemento de
retribución variable
Factor DEMANDAS
2007
2008
2012
7.6 7.5
7.4 7.5
8
6.7
7
6.3
5.7 5.8
6
5
2009
4.8
6.5
6.4 6.4
5.7
5.6
5.3
5
4
3
2
1
0
Pressió quantitat
Presses i ofecs
Responsabilitat
Estrès
Capacitación, Recursos y Motivación intrínseca
2007
9
8
8.8
8.28.1
7.3
8.7
8.5
8.3
7.7
2008
8.48.5
7.8
2009
2012
8.68.68.8
8.8
8.1
8.5
8.28.1
8.5
8.7
8.48.4
7.4
7
6
5
4
3
2
1
0
Satisfacció feina
Motivació
Ganes ser creatiu
Estic capacitat
Importància feina
Orgullos feina
Soporte directivo
2007
2008
2009
2012
9
8.1
8
8
7
6
7.5
7.2
6.8
6.5
6.4
5.6
5.6
7.5
6.9
7.8
7.2
7.5
5.8
5
5
4
3
2
1
0
Satisfacció sou
Reconeixement esforç
Suport caps
Possibilitat creatiu
Soporte directivo
2007
2008
2009
2012
8
8
7
7.3
7.1
7
6.6
7.5
7.4
7.1
6.6
7.8
7.4
6.8
7.7
7.4
7.5
7.1
6
5
4
3
2
1
0
Possibilitat expressar
Autonomia
Possibilitat propostes
aplicades
QVP en la feina
Resultados
Satisfacción
Resultados
Resolución
Derivaciones
Resolución
Pruebas diagnósticas: enero –octubre 2012
Pruebas diagnósticas: enero –octubre 2012
Benchmarking EAP RSBarcelona ‘09
Indicadors Globals
Referencias internacionales
Reconocimientos
Impacto crisis
 Reducción ingresos Catsalut 10%
 Aumento parte variable Catsalut a 15%
 DMA
 Normativa sobre salarios: reducción 5% y extraordinaria
 Legislación acompañante presupuestos: limitación masa salarial y
contrataciones, aumento horas trabajo
 Auditoria externa y auditorias internas
 Se mantiene demanda asistencial
Plan anticrisis (I)
 Potenciar actividad complementaria: odontologia, med.
deportiva, musicoterapia
 Búsqueda de nuevas fuentes de ingresos: partenariados en
formación e investigación
 Potenciar reparto equitativo cargas trabajo
 Orientación a parte variable Catsalut
 No traspasar responsabilidad DMA a médicos
 Potenciación de sentimiento de equipo y trabajo en equipo.
 Potenciar formación como incentivo
Plan anticrisis (II)
 Potenciación de sentimiento de equipo y trabajo en equipo.
 Potenciar formación como incentivo
 Promoción autocuidados pacientes y paciente activado
 Identificación precoz pacientes a riesgo: fragilidad y complejidad
 Estrategias “lean”: Regulación visitas presenciales: absentismo,
sms, e mail, potenciación relación ente niveles: consultas virtuales
EAP y CUAP, salud mental, grupos de trabajo interdisciplinares
(violencia de género, adolescentes)
Reflexiones y estrategias
Respuestas
Macrogestión
Incrementar el control
Incrementar la autonomia
Ley acompañamiento presupuestos 2012
Ley 7/2011 de mesures fiscales i financieras
Crisis económica
2008 – 2014?
Mesogestión
Incrementar ingresos
Contener o reducir gastos
Microgestión
Respuesta condicionada a incentivos directos
?
Estrategias de contratación y gestión de personas
Adaptar el contrato programa para mantener
servicios de alta resolución y aportar valor al
sistema y a la Atención Primaria (hacer más
que estar)
Promover la dinámica DPO en contexto de
reducciones salariales
Mantener el desarrollo profesional,
investigación y la innovación
la
Estrategias de servicios
 Mejorar la productividad
 Accesibilidad digital para público al que no se suele llegar (jóvenes)
 Reconsiderar la presencialidad con consulta virtual
 Incrementar la satisfacción con personalización de serveis
 Aumentar la eficiencia del CUAP ofreciendo servicios a
otros agentes (hospital de día, residencias sociales privadas)
 Ampliar el papel del paciente como proveedor de servicios
Propuestas de futuro
 Mejorar la resolución y eficiència del sistema. Hay que promover
la autonomia de los equipos, aportando evidencias de los
buenos resultados a nivel resolutivo y de eficiencia
 Promover la compra de servicios de otros niveles por parte de
la atención primaria.
Moltes gràcies! ¡Muchas gracias!
[email protected]

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