Multimediadesign Change

Report
Nieuwe media (niet) in mijn
organisatie?
Inhoud
◦ Intro docent en module
“Nieuwe media (niet) in mijn organisatie”
◦ Opdracht: opstart veranderproject
◦ Persoonlijke probleemoplossingsstijlen
◦ Knelpuntonderzoek (diagnose, concurrentie-,
SWOT-analyse)
◦ Creatieve technieken
◦ Intro tot kleurendenken (de Caluwé)
◦ Geraadpleegde literatuur
EEN SYSTEEMAANPAK VAN
VERANDERTRAJECTEN
INDIVIDU
Veranderingsleiderschap
METHODE
NOOD
Een aanpak om
verandering te
managen
Gewenste
uitkomst of
resultaten
CONTEXT
Noodzakelijke
omgevingsfactoren om
te veranderen
Intro module








Les 1(2310): Diagnose van de eigen organisatie,
veranderperspectieven, knelpunten (swot)
Les 2 (6/11): Interventie strategie bepalen: weerstanden in
kaart brengen, hoe aanpakken, draagvlak in team versterken,
leiderschapsstijl bepalen.
Les 3 (4/12):Veranderplan opstellen
Les 4 (18/12): Projectplanning (Helena Bijnens)
Les 5 (8/1): Interne communicatie tijdens verandering
Les 6 (22/1): Presentaties van project ideeën en projectplan
Les 7 (26/3): Extern communicatieplan opstellen (Helena)
Les 8 (28/5): Evaluatie Technieken (Helena)
Opdracht

Opstart eigen Change project
◦ Kort bedrijfsprofiel schetsen (grootte,
sector, doelgroep, producten/diensten,
managementstijl, coördinatie, …)
◦ Korte beschrijving veranderidee
(onderwerp + start- & eindpunt)?
◦ Welke diagnosemethode toepassen?
Doelgroep?
◦ Brainstormsessie organiseren: welke
doelgroepen? Welk onderwerp?
Opdracht

Opstart eigen Change project
◦ Logboek: vorderingen project bijhouden
◦ Tussentijdse feedback door docenten
◦ Tool zelf kiezen (wiki, googledocs, blog, .word,
.xls, projectfiche, papier (inscannen), …)
◦ Mail jouw url naar docenten (Laura, Luc)
Opstart changeproject

Kennismaking deelnemers

Wie zijn jullie? Wat is het bedrijfsprofiel van uw
organisatie? Welke verwachting hebben jullie
over onze module? Welk veranderidee willen
jullie realiseren?
Probleemoplossingsstijlen
Hoe verkies ik om te gaan met
verandering en structuren?
 Hoe verkies ik vorm te geven aan mijn
ideeën?
 Wat neem ik eerst in beschouwing
wanneer ik beslissingen neem?

Knelpuntenonderzoek
Knelpuntenonderzoek

Onderzoeksfasen
 Veranderdiagnose: 7 diagnosemethoden
 Diagnose: korte beschrijving van wat er aan de
hand is en hoe je op het probleem kunt inspelen
 Gebruikersanalyse
 Concurrentieanalyse
 SWOT-analyse
De 7 diagnosemethoden
BRON: VAN ES, R. (2008).Veranderdiagnose . De onderstroom van organiseren
Diagnosemethoden
Vraagtechnieken: informatie over meningen,
attitudes, kennis van medewerkers
 Enquête: korte of lange vragenlijst
 Interview: diepte interviews (motief?, kleine groep!)
 Usability-onderzoek: test met experts of met
gebruikers
 Focusgroepen: kloppen resultaten van een
enquête? (samenstelling representatief voor
doelgroep)
 Panels: meningen uitwisselen over thema (6 à 10
personen)
Voorbeeld klantentevredenheid

De site: Hoe beoordeelt u de volgende punten op een schaal van 1 tot 5, waarbij geldt dat:


Legende

1= helemaal mee oneens

2= mee oneens

3= niet eens/niet oneens

4= mee eens

5= helemaal mee eens








Ik kan website X gemakkelijk bezoeken als ik op internet ben (bv.: je kan gemakkelijk inloggen).
12345
Ik kan website X bezoeken wanneer ik dat wil, de site is 24 uur per dag, 7 dagen per week beschikbaar.
12345
De site van website X functioneert altijd naar behoren.
12345
Op de site van website X kan ik snel vinden wat ik zoek.

12345
Op de site van website X kan ik gemakkelijk vinden wat ik zoek.
12345
Op de site van website X zijn de stappen die ik moet doorlopen om iets te zoeken gemakkelijk.
12345

Op de site van website X staat goede informatie over hoe de site werkt en welke regels op de

site gelden.
12345





Gebruikersanalyse (1)

Participerende observatie: Het observeren in het veld en het daarmee
verzamelen van informatie (observeren). Dit gebeurt terwijl de
onderzoeker ter plaatse aanwezig is en deelneemt aan de alledaagse
activiteiten (participeren)

Interviewen: Bij het interviewen wordt informatie verzameld uit
mededelingen van ondervraagde personen ter beantwoording van een
vooraf geformuleerde probleemstelling.

Documentanalyse: Bij documenten gaat het om producten met een
communicatieve functie. De onderzoeker moet proberen via interpretatie
de betekenissen te achterhalen van degenen die het materiaal hebben
geproduceerd

Groepsdiscussies en brainstormsessies: deze worden gebruikt om
binnen relatief korte tijd te achterhalen welke meningen, opvattingen en
waarden er binnen bepaalde groepen bestaan over een probleem of
vraagstuk

Bron: http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2 (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf
Gebruikersanalyse (2)

Minisessies: Als groepsgesprekken niet haalbaar zijn, bijvoorbeeld omdat
respondenten moeilijk te vinden zijn, de onderzoeksgroep beperkt is of
vanwege tijdsdruk, dan zijn minisessies een goed alternatief.

Panelonderzoek: Bij deze vorm van kwalitatief onderzoek reageert een
vaste groep respondenten periodiek op bepaalde onderwerpen. Op deze
manier kunnen bepaalde ontwikkelingen op de markt goed worden
bijgehouden.

Etnografisch onderzoek: Ook etnografie kan gebruikt worden als vorm
van kwalitatief onderzoek, bijvoorbeeld om te onderzoeken wat er
gebeurt met een merk nadat het gekocht is. Etnografie registreert
handelingen, gezichtsuitdrukkingen, lichaamstaal en stemmingen van de
consument tijdens interacties met een merk, product of dienst en de
dagelijkse gang van zaken thuis, op het werk of op een andere locatie.

Bron: http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2 (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf
Concurrentieanalyse

Doel:
◦ De kansen voor nieuwe marktideeën inschatten.
◦ Belangrijk hierbij is te onderzoeken wat de positie
van de concurrenten is. Een concurrentieanalyse laat
je toe van de strategie van de medeaanbieders te
leren.
Concurrentieanalyse

Stappenplan:
◦ De kansen voor nieuwe marktideeën inschatten.
◦ Belangrijk hierbij is te onderzoeken wat de positie
van de concurrenten is. Een concurrentieanalyse laat
je toe van de strategie van de medeaanbieders te
leren.
Concurrentieanalyse: stappenplan

Stap 1: Maak een overzicht van de producten of diensten die u aanbiedt.

Stap 2: Maak een overzicht van uw afnemers.

Stap 3: Maak per product- of dienstengroep een overzicht van de belangrijkste
concurrenten. Identificeer de belangrijkste concurrent op de nieuwe markt
waarop u actief wilt worden. Welke doelgroepen/ klanten/ marktsegmenten
bedienen zij met welke producten?

Stap 4: Maak een overzicht van onderwerpen waarover u informatie wilt
hebben.

Stap 5: Maak een overzicht van de product-marktcombinaties.

Stap 6: Combineer de gegevens in een schema.

Stap 7: Stel vast wat uw sterke en zwakke punten zijn ten opzichte van uw
concurrenten.

Stap 8: Benut uw sterke punten en de kansen die naar voren komen uit het
concurrentieonderzoek Waarin onderscheiden uw producten/diensten zich? Wat
zijn uw succesfactoren: kwaliteit, variatie, innovatie, prijs, service of iets anders?
SWOT Analyse
De analyse van een organisatie:
- STERKTEN (STRENTHS)
- ZWAKTEN (WEAKNESSES)
- KANSEN (OPPORTUNITIES)
- BEDREIGINGEN (THREATS)
SWOT Analysis
Geschiedenis SWOT analyse
Ontwikkeld te Stanford
 Gefinancierd door Fortune 500 bedrijven
 9 jaren om het te ontwikkelen
 5000 interviews

DE SWOT Analyse is …

Een instrument voor
strategische planning
waarbij de invloeden
op het toekomstig
succes van een
organisatie worden
opgedeeld interne en
externe factoren.
Een SWOT analyse laat
organisatie toe om …
Realistische
doelstellingen te
formuleren
 Het vermogen te
verbeteren
 Zwakten via sterkten
weg te werken
 Bedreigingen te
identificeren die
omgevormd kunnen
worden tot kansen

Een SWOT matrix …
Maakt een onderscheid
tussen en vergelijkt interne
en externe beïnvloedende
factoren
 Intern: sterkten, zwakten
 Extern: kansen, bedreigingen

Een sterkte kan zijn …

Een competitief voordel gebaseerd op:
◦
◦
◦
◦
◦
Superieure kwaliteit product
Laagste prijs
Beste dienstverlening
Meeste expertise
Geografische ligging
Een zwakte kan zijn …

Een nadeel zijn zoals:
◦ Een slechte geografische ligging
◦ Hoge vaste kosten
◦ Geen of weinig R&D
Een kans kan zijn …
• Een regelgevende of fiscale wijziging
• Een event met grote zichtbaarheid
• Een onaangeboorde markt
Een bedreiging kan zijn …
Ongunstige wijzigingen van de regelgeving
 Een nieuwkomer op de markt
 Problemen met de economie
 Inkrimping van de markt

Strategieën adhv een SWOT
S-O
W-O
S-T
W-T
Sterkten koppelen aan kansen
Ook wel bekend als:
S-O of Maxi-Maxi
strategie
Je sterkten gebruiken
om de kansen te
optimaliseren
Zwakten koppelen aan kansen
Ook wel bekend als:
W-O of Mini-Maxistrategie
Je mogelijkheden
verbeteren om de kansen
te maximaliseren
Sterkten koppelen aan bedreigingen
Ook wel bekend als:
S-T of Maxi-Mini strategie
Het minimaliseren van een
bedreiging via een sterkte
Zwakte koppelen aan bedreigingen
Ook wel bekend als:
W-T of Mini-Mini-strategie
Het minimaliseren van
zwakke punten en
bedreigingen op hetzelfde
moment
(vaak laatste keuze)
De veranderingscurve
7. Integratie
De nieuwe werkwijze
wordt mijn normale gedrag
Mijn oude gewoonten
verdwijnen geleidelijk
Productiviteit
2. Ontkenning
Ik ga door met mijn
oude gewoontes
En routines
1. Schok
3. Weerstand
5. Testen
Ik test de nieuwe
werkwijze en manieren
van samenwerking
Ik realiseer me dat de
Ik word me in toenemende
nieuwe cultuur niet matcht mate bewust van de noodzaak
met mijn verwachtingen
om te veranderen. Ik probeer
de nieuwe cultuur tegen te houden
6. Zingeven
Ik begin de nieuwe cultuur te
begrijpen naarmate ik de
nieuwe werkwijze en manier
van samenwerken in de praktijk
breng
4. Acceptatie nieuwe realiteit
Ik laat mijn oude gedrag los en
erken dat het nodig is te veranderen
Tijd
Krachtenveldanalyse
Welke krachten houden het probleem in stand?
Probleemvergrotende krachten
Probleemoplossende krachten
Wie of wat beïnvloedt het voorstel, probleem, de verandering? -> De lengte van de
peilen drukt de invloed uit
Het probleem kan blijven bestaan doordat de probleemvergrotende krachten even
sterk zijn als de probleemoplossende krachten
De probleemoplossing vloeit voort uit verstoring van het evenwicht (minstens één
van beiden vergroten)
Voorhoede en achterhoede
aantal
ja hoor, ze moeten weer zo
nodig, en het is al zo
druk……
flauwekul,
bekijk het
maar!
hé leuk,
wat een
goed idee
Enthousiaste
voorhoede
positioneren
Zwijgende
meerderheid
betrekken
Weigerachtige tijd
achterhoede
steunen
isoleren
Er bestaat geen ‘beste manier om te
veranderen’ (de Caluwe)
De vijf kleuren zijn
 Vijf scholen, planeten, eilanden, paradigma’s
 Verschillende visies, geloofsovertuigingen
over hoe organisaties veranderen, wat werkt,
wat niet
 Verschillende idealen en valkuilen,
mislukkingen en succesverhalen
 Geven taal, betekenis, houvast voor diagnose
en ontwerp
Veranderen in vijf kleuren
(De Caluwe en Vermaak, 1999)
Dingen/mensen zullen veranderen als je …

Belangen bij elkaar kunt brengen

Ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde)
standpunten

Win/win situaties kunt creëren en coalities kunt vormen

De neuzen kunt richten

Het ideaalbeeld: mensen willen en kunnen het eens
worden

De valkuil: machtsstrijd en luchtfietserij
MACHT
Veranderen in vijf kleuren
(De Caluwe en Vermaak, 1999)
Dingen/mensen zullen veranderen als je …
•
•
•
•
•
•
Van tevoren een duidelijk resultaat/doel
formuleert
Een goed stappenplan maakt van A naar B
De stappen goed opvolgt en op basis daarvan
bijstuurt
Alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst
Het ideaalbeeld: alles is rationeel
planbaar/beheersbaar
De valkuil: irrationele aspecten: weerstand, geen
betrokkenheid
BLAUWDRUK
Veranderen in vijf kleuren
(De Caluwe en Vermaak, 1999)
Dingen/mensen zullen veranderen als je …
•
•
•
•
•
•
Mensen op de juiste manier prikkelt (lokt,
straft)
Het voor mensen aangenaam maakt
Instrumenten inzet voor belonen, motiveren,
promoveren, status
Mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven
Het ideaalbeeld: de ´fit´ tussen mensen en
doelen
De valkuil: zachte heelmeesters, alleen maar
´aangenaam´
HRM
Veranderen in vijf kleuren
(De Caluwe en Vermaak, 1999)
Dingen/mensen zullen veranderen als je …
•
•
•
•
•
•
Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen
Ze bewust maakt van eigen tekortkomingen
(bewust onbekwaam)
Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien,
leren en kunnen
Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt
creëren
Het ideaalbeeld: alles is te leren
De valkuil: wanneer mensen niet kunnen of
willen
LEREN
Veranderen in vijf kleuren
(De Caluwe en Vermaak, 1999)
Dingen/mensen zullen veranderen als je …
•
•
•
•
•
•
Uitgaat van de ´natuurlijke weg´ der dingen
De eigen energie en wil van mensen de
ruimte biedt
Dynamiek/complexiteit kunt zien en wilt
duiden
Blokkades wegneemt en conflicten
optimaliseert
Het ideaalbeeld: spontane evolutie en groei
De valkuil: ideologiseren, betekenisloos
gezwets
EVOLUTIE
Geeldruk
Er verandert
iets als je:
Belangen bij elkaar brengt, in een machtspel,
een onderhandelingsproces
Sturing via:
interventies
Structuren, posities, context,
besluitvormingsproces, Beleidsvergaderingen,
inspraak-bijeenkomsten, coalitievorming,
wandelgangen, externe druk vergroten
Resultaat:
Borging
Onbekend, verschuivend
Beleidsdocumenten, machtbalans, loyaliteit
Ideaal:
Valkuil
Win-win situatie, haalbare oplossingen
Luchtfietserij, loose-loose
Belangrijkste
actoren:
Procesbegeleider met aanzien, personen met
formele of informele macht, opinieleiders
Blauwdruk
Er verandert
iets als je:
Eerst denkt en dan (planmatig)
Sturing via:
interventies
Kennis en resultaten
Projectmatig werken, expertsessies
Strategische analyse, risicobeheersing
Eenduidige infovoorziening,
Resultaat:
Borging
Vooraf omschreven en gegarandeerd
Meten = Weten
Ideaal:
Valkuil
Rationeel proces, maakbare wereld
Negeren van irrationele aspecten
Belangrijkste
actoren:
Expert, projectleider
Rooddruk
Er verandert
iets als je:
Mensen weten te motiveren, verleiden,
prikkelen
Sturing via:
interventies
Inspiratie, sfeer, procedures
Sociale activiteiten, zeepkist
Medewerkergesprekken, HRM instrumenten
(ontwikkelen, beoordelen, belonen)
Resultaat:
Borging
Bedacht, maar niet gegarandeerd
HRM-instrumentarium, relatie medewerker –
leidinggevende, sfeer
Ideaal:
Valkuil
Fit tussen organisatie en individuele doelen
Verstikkende systemen, zachte heelmeesters
Belangrijkste
actoren:
Direct leidinggevenden, smaalmakers, HRMexperts, teambuilders
Groendruk
Er verandert
iets als je:
Mensen in leersituatie brengt
Sturing via:
interventies
Leerseting, communicatie
(Spel)simulaties, coaching, pilots, evaluaties
Resultaat:
Borging
Geschetst, niet gegarandeerd
Cultuur gericht op leren
Ideaal:
Valkuil
Lerende organisatie
Gebrek aan actie, niet iedereen wil leren
Belangrijkste
actoren:
Procesbegeleider, HRD-expert, coach,
leidinggevende
Witdruk
Er verandert
iets als je:
Ruimte biedt voor spontane evolutie en eigen
energie door patronen te begrijpen en
blokkades wegen te nemen
Sturing via:
interventies
(Gezamenlijke) betekenisgeving
Open space bijeenkomsten, zelfsturende teams,
Gideon’s bende
Resultaat:
Borging
Onvoorspelbaar
Zelforganisatie, kwaliteit van de dialoog
Ideaal:
Valkuil
Oplossing die energie losmaakt, vernieuwing
Laisez faire, oppervlakkig begrip
Belangrijkste
actoren:
“Patroonduider”, iniatiefnemers, sponsors,
netwerkers
Succescriteria
Geeldruk
Er is draagvlak, consensus
De sleutelfiguren staan erachter
Blauwdruk
De output is gehaald
Er is sprake van effectiviteit en efficiency
Roodruk
Mensen zijn trost, de sfeer is goed
Mensen voelen zich verbonden, ontwikkelen
zicht, voelen zich gewaardeerd
Groendruk
Mensen durven te experimenteren, fouten te
maken, vragen feedback, delen goede
voorbeelden, reflecteren
Witdruk
Er is ondernemerschap, mensen willen weer,
organiseren zichzelf over afdelingsgrenzen heen
Wat geeft weerstand
Iemand die …
denkt
Krijgt weerstand, irritatie bij
Geeldruk
Gezichtsverlies, gesprekpartner zonder positie,
druk om open kaart te spelen
Blauwdruk
Vaagheid, emotionaliteit, open eindes
Roodruk
Onrechtvaardigheid, slechte sfeer,
individualisme
Groendruk
Verborgen agenda’s, politiek gedrag,
ongevraagde confrontaties
Witdruk
Regels, betutteling, wollen dekens, saaiheid
8-fasen model Kotter








1. Urgentiebesef vestigen
2. Een leidende coalitie vormen
3. Een visie en strategie ontwikkelen
4. De veranderingsvisie communiceren
5. Een breed draagvlak creeëren voor de
verandering
6. Korte termijnsuccessen genereren
7.Verbeteringen consolideren en meer
verandering tot stand brengen
8. Nieuwe benaderingen verankeren in de
cultuur
Leiderschap bij verandering
(Kotter, 1997)
ach t stap p en
w aaro m :
p as o p v o o r:
v aststellen v an d e
d w in g en d e (en
d rin g en d e)
n o o dz aak
v o rm een
k rach tig leid en d
team
sch ep een
h eld ere v isie
5 0 % v an d e v eran d erin g en faalt in d ez e fase
z o n d er m o tiv atie g aat m en n iet m ee
7 5 % v an h et m an ag e m en t m o et o v ertuig d z ijn
o n d ersch attin g v an m en sen en h un w aard e
o v ersch atten v an succes o p b asis v an h et v erh o g en
v an d e urg en tie
te v eel m an ag ers en te w ein ig leid ers
te w ein ig p o sitie, ex p ertise, rep utatie
g em is aan effectief leid ersch ap
g eb rek aan g ed eeld e v isie en v ertro uw en
v eel p lan n en m aar g een v isie
te g eco m p liceerd o f te v aag
co m m un iceer d e
v isie
te w ein ig co m m un iceren
g een v o o rb eeld g ed rag
p lan en zo rg
v o o r k o rte
term ijn sucessen
z o n d er een steed s h erh aald e co m m un icatie
z ullen h o o fd en en h arten n iet g eraak t w o rd en
co m m un iceer in w o o rd én d aad
g eef structuur, v erw ijd er o b structies
h o e m eer m en sen b etro k k en , h o e b eter
resultaa t
b elo o n in itiatiev en
z o n d er quick w in s g ev en tev eel m en sen o p o f
v o eg en z ich b ij d e m en sen die teg en z ijn
co m m un iceer succes
co n so lid eer en
v erg ro o t d e w in st
eerste resulta ten z ijn frag iel en o n d erd an ig aan
reg ressie, terug v al lig t o p d e lo er
te v ro eg juich en
in stitutio n aliseer
d e n ieuw e
aan p ak
v eran d erin g b lijft als h et ´z o d o en w e h et
h ier´w o rd t
n iet co m m un iceren v an v erb an d tussen suces en
v eran d erin g straject
selectie en p ro m o tiecriteria o n d ersteun en n iet
rust an d eren to e
o m n aar d e v isie
te h an d elen
z o n d er een sterk leid en d team sto p t d e
o p p o sitie uitein d elijk h et v eran d erin g sin itiatief
z o n d er een v isie z al v erw arrin g to e slaan
w eig erach tig e m an ag ers
structuren en H R -system en d ie in co n sisten t z ijn
m et d e b eo o g d e v eran d erin g
n iet aan sp rek en v an m en sen d ie d e visie b lo k k eren
v erlies v an m o m en tum en m o tiv atie
Referenties

Kloosterboer, P.,Voor de verandering; over leidinggeven organisatieverandering,
SDU Uitgevers, Den Haag, 2005

Koeleman, H., Interne communicatie bij verandering, Kluwer, Alphen aan den Rijn,
2006

Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-Noordhoff,
Groningen/Houten, 2004

Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, Den Haag, 1997

Kotter, J.P. en Cohen, D.S., Het hart van de verandering (de principes van
Leiderschap bij verandering in de praktijk), 1e druk (2e oplage), Academic
Service, Den Haag, 2004.

VAN ES, R. Veranderdiagnose . De onderstroom van organiseren. Kluwer, Alphen aan
den Rijn, 2008.

similar documents